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你知道嗎?根據(jù)調(diào)查顯示,，美國人每天要進行大約1100萬次會議，而光那些無成效的會議也要花掉公司每年370億美元的資金,。與此同時,，我們還了解到很多會議的失敗源自其草率的安排、不縝密的基本規(guī)則和其他結(jié)構(gòu)性的錯誤,。 因此,，我們更想研究一下一些史上最具影響力的執(zhí)行官的作為，從通用公司的“沙皇”阿爾弗雷德·斯隆到蘋果“帝王”史蒂夫·喬布斯再到Facebook“女王”謝麗爾﹒桑德伯格,，看看他們?nèi)绾巫龅匠晒﹂_展填滿日程表的會議,。 以下就是我們的發(fā)現(xiàn)，就請讓我娓娓道來,。 通用公司傳奇領(lǐng)袖阿爾弗雷德·斯隆在會上做到言簡意賅，會后制作后續(xù)工作的便條,。
阿爾弗雷德·斯隆在20世紀20年代到50年代接管通用汽車公司。在那段時間,，他引導這家公司發(fā)展成為全世界最大的汽車公司,。有數(shù)據(jù)顯示，在50年代的時候,，通用占有美國汽車市場46%的市場份額,，并且雇傭了超過60萬的美國人,。 斯隆也因為創(chuàng)立了現(xiàn)代公司管理制度而享有盛譽,。 而經(jīng)現(xiàn)代管理學大師彼得·德魯克透露，會后的“后續(xù)工作便條”是斯隆工作的有效工具之一,。 在每次正式會議后,，他都會發(fā)出后續(xù)工作便條，提出行動方案,。當然，會上他會簡要講述開會目標,，聽取他人建議,，然后再離開。 德魯克的具體描述是這樣的： 斯隆會立即寫一張簡短的便條給一位會議的出席者,。便條中,，他總結(jié)了這次討論及其結(jié)果，講明了會中決定的工作分配問題(包括進行下一次相關(guān)主題或問題研究的會議的決定),。同時，指定了最后期限和負責分配工作的執(zhí)行人員,。然后,，他給與會的每個人發(fā)這樣一張便條。 德魯克認為：“正是這些便條讓斯隆成為了一個‘少見的高效執(zhí)行官’,，當然你也可能將20世紀通用的大放異彩也歸結(jié)于此,。” Opsware首席執(zhí)行官兼Andreessen Horowitz創(chuàng)始人本·霍洛維茨喜歡進行一對一會議,。
在過去擔任Opsware首席執(zhí)行官時,，本·霍洛維茨在2007年促成了惠普以16億美元收購它的舉措。 兩年后,，他創(chuàng)立了Andreessen Horowitz風險投資公司(可能是當時最吃香的風險投資公司了),。 花大量時間來指導年輕領(lǐng)導者的霍洛維茨說過，一個首席執(zhí)行官最重要的工作是指導員工在公司進行有效地溝通,。 他還說，對此,，一對一會議是必不可少的,，因為這是員工將想法及評價傳達給管理人員的絕佳之處。 這下面也是他開會的一些心得： 如果你喜歡條理清晰的議程,，那么雇員們就應該盡力做到如此,。而有一個好方法可以幫助實現(xiàn)這一目標即你向雇員要求：提前告知開會議程。 這樣如果沒什么需要表述的,，她將有機會取消會議。當然,，這也再次明確了此場會議是她個人的，可能會花掉其迫切所需的一部分時間,。 而開會的時候,，盡管這是每個雇員的面會，管理人員也應做到只花10%的時間自述,，剩下的都用來傾聽,。請注意,，此處就是與大多數(shù)一對一會議的差異之處。 特斯拉首席執(zhí)行官伊隆·馬斯克要求員工做好萬全準備,。
馬斯克的要求極高，甚至因為放出“遲到就解雇”的狠話而出名,。所以如果是在特斯拉或太空探索科技公司與他開會時，你要做足準備,。 正如一位匿名員工在問答網(wǎng)上分享的： 當和伊隆開會時，我們都會做足準備,。因為不這樣做的話,，他也會讓你再次認識到這一點(尷尬……無地自容……)。想象這樣一個場景,，他提出了一個合理的后續(xù)工作問題而你手忙腳亂并且無言以對,，呵呵，自求多福吧,。 當然，遇到這位最會“挑刺”的美國執(zhí)行官,，你還能奢望什么? Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格嚴格按照議程進行會議,。
桑德伯格每次會議都隨身攜帶著她的活頁記事本，而這里面都是她所列出的一系列的討論議題和行動方案,。 美國《財富》雜志曾報道說：“她喜歡逐個勾掉項目，而一旦一頁紙上的每一個都被這樣確認后,，她就會毫不猶豫地撕下那一頁,，并開始使用下一頁。另外,，如果按照10分鐘解決一個項目的進程發(fā)展,，那這場一小時會議就可以圓滿結(jié)束了,?！? 已故的前蘋果首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯堅持要開盡可能簡約的會議,。
喬布斯通過設(shè)計出時尚感十足的用戶需求型產(chǎn)品,，引領(lǐng)著蘋果成為世界上市值最高的企業(yè)之一。 他始終秉持著簡約的觀念去開會,。反之,，當會議規(guī)模過大時，他會相當反感,，因為過多的考慮往往會妨礙精簡核心的想法的產(chǎn)生,。 有一次，喬布斯去參加與蘋果廣告代理商洽談的一場周會,。會上,，他注意到一個生面孔。接著,，就問了她的姓名,，也聽了她的解釋,，不過仍禮貌地請她離開,。他的話擲地有聲，“在這場會議中我認為我們不需要你,，謝謝”,。 當然，喬布斯也以同樣的宗旨要求自己,。你可能也聽說過這一“趣聞”：美國總統(tǒng)巴拉克·奧巴馬曾邀請他參加有關(guān)科技寵兒的一個會議,，不過他拒絕了，因為受邀嘉賓太多了,。 雅虎首席執(zhí)行官瑪麗莎·梅耶爾常常對每一想法都深思熟慮,。
正如我們之前報道的，梅耶爾會以她自己的方式深究每一提案,。 產(chǎn)品經(jīng)理或開發(fā)人員不得不坐下來與她面談,，在會上，通過一系列的問題徹底研究他們的策略,，比如： 它是怎么研究出的? 它的研究方法是什么? 你又是如何支持它的? 谷歌首席執(zhí)行官拉里·佩奇認為沒有誰會總等開會來做決定,。
佩奇在2011年接任谷歌首席執(zhí)行官,。 不久,，他就向全公司群發(fā)了一封主題為“如何有效開會”的郵件。其中,，他提到一個小訣竅：每場會議都指派一位決策者。不過,，更為重要的是,，他還指出你可能根本不需要這樣一場會議。 這封郵件中寫道：“沒有什么決策應等開會來決斷,。而如果想在做出決斷前開會討論一下,，那么會議就應該立即安排好?！? 耐克首席執(zhí)行官馬克·帕克
帕克不僅將耐克公司打造成年收入240億美元的體育用品帝王,，還帶來了其獨特的設(shè)計,。他常常腋下夾著本Moleskine筆記本走進會議室。很難想象,，那里面全是新產(chǎn)品的設(shè)計草圖,。 在2009年，在與榮獲7次環(huán)法冠軍的自行車選手蘭斯·阿姆斯特朗進行的一場商務(wù)中,，帕克一直在他的本子上涂涂畫畫,。因而會后，阿姆斯特朗非常好奇地想看看他畫了什么,。 “那時的情況是這樣的”,，阿姆斯特朗滿懷感慨地回憶說，“他將本子移到我面前,，展示了一款超贊的鞋子,。” 而帕克自己也坦言,，那些草圖幫助我們理清了集體研討的過程，并且實現(xiàn)了設(shè)計想要的與商業(yè)所需的事物間的不變平衡,。 他甚至還講明：“我反復考慮了平衡問題,。因為我們大多數(shù)人都做不到如此，其實這也沒什么,，但是你想要成功的話,，就必須時刻關(guān)注總體的平衡狀態(tài),。” Yelp首席執(zhí)行官杰里米·斯多普爾曼習慣單獨與人會談,。
斯多·普爾曼每周都會與他的每個直接下屬進行一場一對一會議,。(不得不說，斯多普爾曼和前面提到的霍洛維茨,，英雄所見略同啊,，雖然開會另一方的身份有所不同) “有時，我會覺得自己是公司特聘的心理醫(yī)生,，而我也確實想做一個忠實的聽眾,，了解一下員工他們的煩惱(不管是私人方面的還是工作上的)，然后把它們當做蛛絲一樣輕輕拂去,，保證組織的高效運行,。” Evernote首席執(zhí)行官菲爾·利賓總會帶高潛力雇員參加其不擅長領(lǐng)域的有關(guān)會議,。
你會發(fā)現(xiàn),，在Evernote公司的任何會議上，總有個“不合宜”的人在場,。 這不是偶然而是故意的,。實際上，這家云筆記創(chuàng)業(yè)公司有一個稱為“人員訓練”的內(nèi)部培訓項目,。在這個項目里,，員工被安排參加其不擅長領(lǐng)域的相關(guān)會議，以此公司人員的其他潛能,。 利賓還解釋說：“他們會仔細聽取我們會上所談?wù)摰氖虑?。當然，不僅以旁觀者的身份在場,，他們也會提問,，也會討論相關(guān)問題?！? 同時他提到,，這個主意來自于他與一位在核潛艇上工作的朋友的談話中。因為如果你想當潛艇的船長,，就不得不了解其他每個人的工作,。 他強調(diào)了：“那些技能可以反復地鍛煉和學習。而且我記得自己不由自主地贊嘆過,，‘這真是太酷了’,。” 亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯喜歡讓人們在開會時爭辯。
如果是在亞馬遜工作,，你最好習慣爭執(zhí),。而貝佐斯由于相當厭惡所謂的“社會團結(jié)”而聲名遠揚，因為這意味著人們往往會出于“這樣更好”的毫無意義的理由妥協(xié),，以期達成一致意見,。 而亞馬遜的領(lǐng)導準則也進一步增加了對無條件順從的反感度，其中就有這樣一條： 當領(lǐng)導人意見不一致時,，他們要責無旁貸地考慮那些質(zhì)疑的言論,，即使這樣做很麻煩或很累人。他們也要有堅定的信念,，做到頑強不屈,，絕不僅為“社會團結(jié)”而妥協(xié)。所以,，一旦決定作出,，意味著全員都認可了。 |
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