鈦媒體注：由《商業(yè)價值》與鈦媒體正式合并成立的BT傳媒，首次聯(lián)合CSDN主辦Challenge—— “2014 技術(shù)商業(yè)500人論壇”今日繼續(xù)在北京舉行,。京東商城高級副總裁李大學(xué)先生在論壇上就CEO的五維空間,，公司IT團(tuán)隊(duì)管理，CTO的管理心得以及2015的三大技術(shù)趨勢等話題發(fā)表了精彩演講,，下文由ITValue記者張宇婷根據(jù)論壇講話整理而成：

一,、能夠穿越CEO的五維空間

CEO是很孤獨(dú)的，而且不講理,。CEO把事情交給你的時候,，不要講原因和條件，如果做不到,，那就走人,，CEO總是用不講理要求員工。其實(shí)CEO是孤獨(dú)的,，我們站在CEO角度理解他,，這樣他才能更好的理解我們。

CEO眼中的CTO是什么概念呢,？

你如果不出事故,，CEO就不重視，在CEO眼中,，我們總是不斷的出問題，他看到的都是問題,，同時,，在CEO眼中，總是跟我講技術(shù),，講新名詞,、新概念、新趨勢,，沒有商業(yè)思維,，而且很自負(fù)。CEO批評我們的時候我們總是不能接受,，我們覺得那些問題好象都是正常的,，是CEO不理解我們。同時，在CEO眼中,，我們是成本中心,，不斷的要錢，不斷的要買系統(tǒng),，不斷的要人,，同時，我們發(fā)現(xiàn)跟CEO的溝通也有問題,，CEO沒有時間跟我們溝通,，我們跟CEO溝通的時候，我們不能很好的用商業(yè)語言來表達(dá)我們的思想,。

但是,，往往我們要分析一下原因究竟在哪兒,？我們也可以把CEO當(dāng)做我們的一面鏡子來看看我們自己,，這樣我們就可以提升。最近流行的電影叫《星際穿越》,，多維空間,。我今天講一下CEO的多維空間,。當(dāng)然，CEO的空間可能是十維或者二十維,，我講的主要是他看到的外部空間,。CIO、CTO考慮問題的時候,，往往內(nèi)部看的多,、外部看的少，我講一下CEO為維空間,，主要從外部來看：

  第一個空間,，用戶。昨天,，進(jìn)行CTO評選時,，我們特別提到用戶價值，任何一個公司其實(shí)就做兩件事情：第一件事情,，把用戶吸引到我們的平臺,，把潛在用戶變成公司的用戶；第二件事情,，把用戶留住,，在用戶身上賺更多的錢。我們考慮CEO面臨用戶空間的時候,，要思考用戶從哪里來,？怎么更便宜的獲得用戶,？我們的用戶怎么保留？根據(jù)二八定律,，20%的用戶貢獻(xiàn)了80%的利潤,，20%的用戶在哪里？圍繞著大數(shù)據(jù),、用戶做創(chuàng)新的話,，我們是否可以做用戶貢獻(xiàn)度模型，隨著時間的變化,，其實(shí)用戶的趨勢也在變化,。當(dāng)京東剛開業(yè)的時候，可能用戶都是24-35歲的年輕人,，但是,，現(xiàn)在用戶年齡已經(jīng)變化很大，特別是現(xiàn)在PC用戶正在往移動轉(zhuǎn)移,，用戶的結(jié)構(gòu),、用戶的使用習(xí)慣都在變化，我們怎么通過大數(shù)據(jù)對用戶有一些洞察,，并且跟老板溝通和交流,，讓老板看到用戶變化的趨勢，看到市場的趨勢,。作為CTO,、CIO，更應(yīng)該注意的是用戶體驗(yàn),，我們的每一個產(chǎn)品都要跟用戶接觸的,，我們能否傾聽顧客的聲音，能夠讓用戶體驗(yàn)不斷的提升,，不要讓老板去發(fā)現(xiàn)問題,，我們要主動發(fā)現(xiàn)問題，有句話說：“老板就是照顧好我們的員工,，員工照顧好我們的用戶,，我們的用戶自然會照顧好公司的利潤”。作為CTO,、CIO,，我們要在用戶這個維度思考更多,，而且要做更多,。

第二個維度，行業(yè),。很多CTO,、CIO技術(shù)很牛,，但是不了解行業(yè)，沒有行業(yè)知識,，而且現(xiàn)在流行跨界,，跨界以后，行業(yè)就變得更復(fù)雜,。我們往往在多個行業(yè)里面做一番事業(yè),，我們要能夠跟行業(yè)接觸，學(xué)習(xí)行業(yè)的知識,，了解行業(yè)的趨勢,，了解行業(yè)的競爭情況。了解行業(yè)可能是每一個CEO最關(guān)注的,，如果我們能夠得到行業(yè)的大數(shù)據(jù),，而且通過大數(shù)據(jù)看到行業(yè)的趨勢、看到行業(yè)未來的變化,，或者看到我們這個行業(yè)跟另外一個行業(yè)結(jié)合之后產(chǎn)生的跨界的機(jī)會,，CEO對我們就刮目相看了。

第三個維度,，競爭,。每一個公司在市場里都會面臨競爭，在競爭里,，你的老板怎么考慮競爭,？會分析有什么優(yōu)勢，有什么劣勢,，有什么機(jī)會,。在技術(shù)上，我經(jīng)常會看我們的友商的技術(shù)發(fā)展情況,、產(chǎn)品情況,，經(jīng)常要做對標(biāo)，很多時候你要跑到對手的前面去,，你的工作做的好不好,，其實(shí)老板有時候就聽你用戶怎么說的，用戶覺得你的產(chǎn)品做的好,，那我這個CTO就當(dāng)?shù)暮?。另外，行業(yè)人士怎么說,，行業(yè)人士說咱們公司做的東西很不錯,，技術(shù)很牛，老板說我這個CTO請的好,，然后,，我的對手怎么說,，對手很多時候是貶你的時候，當(dāng)你的對手都很尊敬你的工作的時候,，你的工作就做的很到位了,。

第四個維度，合作伙伴,。從電商來講,，包括我們的第三方賣家，包括我們的供應(yīng)商都是我們的合作伙伴,，當(dāng)然,，我們還有更多的合作伙伴，比如IT的供應(yīng)商,，CTO容易犯的錯誤是外部經(jīng)常有公司要跟我們做生意,，要給我們介紹最新的IT，但是我們拒絕的方式可能有點(diǎn)傲慢,，在CEO看來,，就變成你不愿意學(xué)習(xí)，因?yàn)槟阋私庑袠I(yè)的趨勢,，你要很好的跟業(yè)界的合作伙伴處理好關(guān)系,，跟他們一起共同成長。合作伙伴這個維度其實(shí)也非常重要,，從技術(shù)層面來講,，我們可以幫到我們合作伙伴的成長，我們很多新的技術(shù)可以為合作伙伴所用,，比如京東把我們的大數(shù)據(jù)開放給我們的供應(yīng)商,，開放給我們的第三方賣家，讓他們更好的做生意,，讓他們更好的生產(chǎn),，技術(shù)的威力就不僅僅為企業(yè)內(nèi)部所用，還可以為整個生態(tài)所用,。

 第五個維度,，關(guān)于公司的未來。大家知道,，在競爭激烈的市場里,，每個公司生存的時間都不會太長，過去看到諾基亞,，現(xiàn)在看到三星,，好象馬上面臨很大危機(jī)，市場變化非?？?，這也是CEO最焦慮的,。我們能否通過變革,、能否通過創(chuàng)新使公司獲得更多的市場機(jī)會和更快的成長？從CEO角度來講,，他很多時候是看外部,，而不是看內(nèi)部，當(dāng)我們跟CEO溝通的時候,，我們要從外部環(huán)境的角度進(jìn)行溝通,，一個組織和一個人一樣，他的能量一定不是來自于內(nèi)部,，而是來自于外部,，當(dāng)我們跟外部進(jìn)行大量交流以后，我們就獲得了外部能量,，在內(nèi)部,，我們就把它變成我們的核心能力，這樣就有更好的核心競爭力,。

用數(shù)據(jù)說話,，很多時候，CTO都有用技術(shù)語言跟CEO和董事會溝通,，Hadoop、彈性云,、SOA等等,，作為一個公司的CEO,，他考慮的是作為一個公司一定要獲得競爭能力和市場規(guī)模，一定要控制內(nèi)部的成本和效率,，CTO,、CIO應(yīng)該做一個望遠(yuǎn)鏡，如果把CEO比作航空母艦或者飛船的舵手的話,，他應(yīng)該有一個儀表盤，我們要通過大數(shù)據(jù)為他提供儀表盤,。

用數(shù)據(jù)說話時，很多時候不要看絕對值,，我們應(yīng)該看趨勢,，趨勢就是你的速度,，通過咱們的工作，使沒有使這個趨勢變好,，如果沒有讓這個趨勢改變,，你很難說你的工作發(fā)揮了技術(shù)的威力，也很難說你的工作是卓有成效的,，我們要把我們的工作還原成一些指標(biāo),，比如KPI指標(biāo)，KPI指標(biāo)往往是趨勢性指標(biāo),，而不是絕對值指標(biāo),，可能我們看到公司訂單量在增長，CEO想的是訂單量的增長不是你的功勞,，是產(chǎn)銷的功勞，但是,，訂單量增長中,，有些指標(biāo)就是技術(shù)的功勞，比如轉(zhuǎn)化率,，我們看到轉(zhuǎn)化率在提升,，說明技術(shù)有變化，而且我們發(fā)現(xiàn)在這個趨勢變好的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上,，剛好是你發(fā)布了一個系統(tǒng),，比如我們的電商中有推薦系統(tǒng)，可以用RPM這樣一個指標(biāo),，每一千次推薦請求產(chǎn)生的銷售額,，這個指標(biāo)如果變好，說明我們推薦的質(zhì)量提升了,，用這個指標(biāo)就能突出推薦團(tuán)隊(duì)的水平是在提升的,。在很多時候，我們關(guān)注的是趨勢,，而不是那根曲線,，是曲線的斜率，當(dāng)我們跟CEO溝通的時候,，我們多用數(shù)據(jù),、事實(shí)，多用外部空間看問題,，這樣可以更好的跟CEO溝通,。

一個公司的IT團(tuán)隊(duì)可能要經(jīng)歷三個階段，第一個階段，業(yè)務(wù)比你跑的快,，IT團(tuán)隊(duì)厚積薄發(fā),，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和能力的提升需要時間，有一個階段要跟隨業(yè)務(wù),、支持業(yè)務(wù),，這個階段是非常痛苦的，因?yàn)樗械膯栴}都是研發(fā)的問題,、都是IT的問題，所有的成長和功勞都是業(yè)務(wù)的,，獎勵和功勞都是屬于業(yè)務(wù)的,，這個階段是跟隨階段。第二個階段,，你發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)慢慢跑不動了,，那就得求助于技術(shù)，這個時候我們的IT能力也提升了,，這個時候我們起到推動的作用,，我們跟業(yè)務(wù)是很好的合作關(guān)系，業(yè)務(wù)部門開始對IT人員認(rèn)可了,，開始對我們尊重了,，開始認(rèn)可我們的很多想法，認(rèn)可我們推動了業(yè)務(wù)的成長,，通過技術(shù)能改變業(yè)務(wù)的趨勢,。第三個階段，LEAD階段,，引領(lǐng)業(yè)務(wù),，在這個階段，業(yè)務(wù)變得不得不跟著我們走,，技術(shù)走在前面了,，第一階段是我們跟在業(yè)務(wù)后面，第二階段可能是并行的,，并排走,，第三個階段是我們在前面走，業(yè)務(wù)跟在我們后面走,，第三個階段也是我們理想中的階段,，我們的CIO、CTO都在追求這個階段,，我自己也在追求這個階段,，這個階段應(yīng)該很快到來。

二、CTO要有自己的管理心得

下面,，跟大家分享一下我的管理心得,，叫IT管理123，“1”是一個愿景,，“2”是講兩個關(guān)鍵,，“3”是三大體系。我要把我們的IT部門做好,，“123”很重要,，“123”基本是我的管理心得的總結(jié)，愿景很重要,，愿景可以使你的團(tuán)隊(duì)有凝聚力,，如果內(nèi)部沒有凝聚力，內(nèi)部一盤散沙,，管理效率可能很低,，很多設(shè)想也不能變成現(xiàn)實(shí)，如果內(nèi)部管理的一團(tuán)糟,，老板也不認(rèn)你,，你看外部也沒有用，所以,，愿景很重要,。愿景是說我們有一個共同的使命把大家凝聚在一起，在京東,，我提出打造最具影響力的技術(shù)團(tuán)隊(duì),，京東有了這個口號以后，從原來的封閉變成開放,，每個月都有京東技術(shù)開放日,，我們喊出一個口號“走出去，請進(jìn)來”,，把外面的游人請進(jìn)來交流,，我們的友人也可以走出去講，打造影響力,。昨天CTO評選標(biāo)準(zhǔn)里也有這條,，我覺得很好，有了影響力以后,，那些牛人也能加入到公司中來,，也能凝聚在一起，內(nèi)部兄弟覺得我們要打造影響力,，他也會努力提高標(biāo)準(zhǔn),，他要做行業(yè)內(nèi)的第一和某個領(lǐng)域?qū)＜覍＜遥瑢π袠I(yè)內(nèi)部也是很好的激勵。

“2”是兩個關(guān)鍵：第一,，文化,，文化分兩個層面，一個層面是整個公司對技術(shù),、對技術(shù)大牛怎么看,，我們是否尊重他們，我們是否敬畏技術(shù),，這個不能怪CEO,，要怪CTO，你跟老板怎么溝通,，CTO怎么跟業(yè)務(wù)部門打交道,，如果整個公司重視技術(shù)和技術(shù)大牛，那我們就有好的文化,，技術(shù)大牛就愿意在這個公司工作,；二是IT部門內(nèi)部要倡導(dǎo)信任,、分享和成長,，大多數(shù)做IT的都是年輕人，年輕人最需要的是成長,，年輕人最需要的是信任,，信任就是你要給他機(jī)會，你要允許他犯錯,，大膽的做和試,，分享是讓他們互相可以學(xué)習(xí)，每個人都是有本事的,，每個人都希望把好的實(shí)踐分享給別人,，倡導(dǎo)分享的文化，可以通過組織一些論壇活動來解決,。京東每周都有分享,，比如把寫的好的代碼秀給別人看，我們可以探討我們的想法,，通過這樣的活動,，可以形成內(nèi)部分享文化，使內(nèi)部氛圍更有利于我們創(chuàng)新和成長,。第二,，結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)問題很重要,，有時候我們招同樣水平的人,，這是不太好的，比較好的組織是有結(jié)構(gòu)的，要有牛人帶著下面的小兄弟,，有中間力量,，兩頭可以少一些，比如把技術(shù)序列分成T1到T6,，T6肯定只有幾個人,，T5可能有幾十個，T4可能有上百個,，但是,，T3、T2可能就比較多,，說千人,，T1不能太多，T1太多,，說明低水平的人太多,，犯錯誤的機(jī)率也多，T1都是校招來的,，到學(xué)校找有潛力的學(xué)生,，讓他們迅速成長，我們迅速把結(jié)構(gòu)做好,，京東研發(fā)部兩年前就開始招聘牛人,，很多技術(shù)大牛來自于Facebook、谷歌,，對公司技術(shù)提升的幫助特別大,。

“3”是三個體系，把這三個體系做好了,，我們的IT部門就活了,，第一，產(chǎn)品體系,，我們要形成一個讓產(chǎn)品經(jīng)理說了算的文化,，同時，要建立產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)發(fā)展通道,，讓產(chǎn)品經(jīng)理也能從T1發(fā)展到T6,，在京東T6的待遇比我還高，給他們一個職業(yè)通道,，不要讓大家都往管理這條路上擠,，讓專家做專家的事，把產(chǎn)品體系建立好以后,，產(chǎn)品經(jīng)理們就有奔頭了,，而且每個產(chǎn)品經(jīng)理可以負(fù)責(zé)一條產(chǎn)品線的某一部分,，他會專注的做，同時,，我們建立了微趨勢,，可以讓產(chǎn)品經(jīng)理看到顧客對這個產(chǎn)品的評價，已經(jīng)產(chǎn)品發(fā)展的具體的數(shù)據(jù),，互相之間就有比拼,，比較好的管理方法就像游戲一樣，可以自愿組隊(duì),，而且他們的成果可以互相比較,，既有競爭，又有合作,，二是架構(gòu)體系,，京東建立了兩個委員會，一是架構(gòu)委員會,；二是應(yīng)用架構(gòu)委員會,，讓他們自己選舉產(chǎn)生委員會的委員，由委員選舉產(chǎn)生主任,，由這些委員會確定技術(shù)架構(gòu)的戰(zhàn)略,，包括我們的規(guī)劃，包括如何實(shí)施,，架構(gòu)是怎么做的事情,，技術(shù)大?？赡鼙任覀冏龅暮?。第三，管理體系,，我們要提升管理水平,，管理包括兩個方面，一個是項(xiàng)目管理,，京東在這方面有非常好的實(shí)踐,，最近，華為,、著名的互聯(lián)網(wǎng)公司都招災(zāi)我們學(xué)習(xí)京東的項(xiàng)目管理,，今后可以請項(xiàng)目管理大師跟大家進(jìn)行分享，在規(guī)定的時間內(nèi),，利用有限的資源能夠把一個結(jié)果做出來,，而且很多項(xiàng)目是跨部門的，有跨部門的協(xié)調(diào),，怎么讓項(xiàng)目管理更有效,？還是一種很好的探索,；二是領(lǐng)導(dǎo)力，管理者也需要提升領(lǐng)導(dǎo)力,，領(lǐng)導(dǎo)力提升以后,，部門管理水平就可以提升。通過建立三個體系,，可以使整個研發(fā)部門的管理變得有序,，技術(shù)上不斷的積累，在產(chǎn)品體驗(yàn)上不斷的改進(jìn),，在管理能力方面不斷的提升,。

三、準(zhǔn)確抓住趨勢,，作出技術(shù)變革

我們正在做另外一個變革,，把業(yè)務(wù)研發(fā)閉環(huán)，保留一個集團(tuán)研發(fā),，就是在云計(jì)算,、大數(shù)據(jù)、運(yùn)維和支持創(chuàng)新方面運(yùn)作一個集團(tuán)研發(fā)的職能,，而大量的APP開發(fā)包括網(wǎng)站,、應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)全部跟業(yè)務(wù)部門形成閉環(huán)，把產(chǎn)品研發(fā),、運(yùn)營結(jié)合到一起,。當(dāng)然，在這種形勢下,，我們可能就會面臨一些新的挑戰(zhàn),，基于這個挑戰(zhàn)，我做了三張PPT,，下面跟大家分享一下,。第一，我認(rèn)為未來不再是賣系統(tǒng)的時代,，也不再是賣工具的時代,，而是API的時代，我估計(jì)用友,、金蝶都會改變,，未來可能會演變成提供API的公司，而不是賣系統(tǒng)的公司,。在京東內(nèi)部,，我們早就實(shí)現(xiàn)了SOA，不同研發(fā)部門通過API提供接口,，不同業(yè)務(wù)部門通過API輸出他們的能力,，不同的部門通過API共享數(shù)據(jù),，我們把API的范圍從功能、從接口,、從數(shù)據(jù),、從數(shù)據(jù)四個維度抽象出來，我們開發(fā)一個內(nèi)部API市場,，使每一個部門都可以提供API,，也可以消費(fèi)別的部門的API，而且每個API的提供和消費(fèi)都是有代價的,，作為提供方,，你得有收入；作為調(diào)用方,，你得有成本,，對每個部門結(jié)算，公司設(shè)立一個API基金,，獎勵結(jié)算有盈余的部門,，如果形成這樣一個市場，內(nèi)部的兄弟部門就愿意貢獻(xiàn)API,，有很多好的功能會或者好技術(shù)通過API形式在內(nèi)部開放出來,，形成內(nèi)部的知識共享，內(nèi)部研發(fā)閉環(huán)是比較容易操作的一件事情,，但是,，怎么能讓公司的知識產(chǎn)權(quán)不斷的積累？怎么讓不同的業(yè)務(wù)部門的研發(fā)能夠協(xié)同增效,？這是我們要研究的課題,。API內(nèi)部市場化就是一個好的解決方案，內(nèi)部開放以后可以向外部開放,，把京東核心能力全部開放ISV,，已經(jīng)有500多家ISV開發(fā)軟件,，這些軟件賣給我們的供應(yīng)商和第三方賣家,，我們認(rèn)為未來這個市場會更大，我們想通過一個項(xiàng)目整合外部所有的API資源,，放到一個平臺上,，未來的企業(yè)、開發(fā)商都可以使用這個市場,，可以提供API,，也可以消費(fèi)API，同時可以結(jié)算,，這是我們對未來的一個判斷,，我們認(rèn)為API會大行其道,。

第二個趨勢，我們最近提出IT資源化這樣一個概念,，我認(rèn)為最好的提法是IT資源全面云化,。我們要把公司的IT資源全部云化，全部云化的邏輯是什么,？按需使用,，按用付費(fèi)，這個邏輯實(shí)現(xiàn)以后,，要解決的痛點(diǎn)是什么,？

第一個痛點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)公司很多IT資源是閑置的,，利用率是很低的,，怎么樣最有效的使用？這是一個問題,。第二個問題,，管理問題，這么多IT資源,，靠人管不了,，全部自動化，以前業(yè)務(wù)部門要服務(wù)器,，要手工寫申請單,，運(yùn)維開放服務(wù)器，未來全部放云上,，全部自動化,，通過自動發(fā)布的程序發(fā)布到服務(wù)器上，通過彈性自動實(shí)現(xiàn)應(yīng)用的伸縮,，流量大了以后,，自動使用更多的服務(wù)器，當(dāng)流量小了以后,，自動收縮到一兩臺服務(wù)器,，IT資源使用效率最大化。同時,，我們可以把我們的很多基礎(chǔ)組件云化,，按需使用，按使用付費(fèi),，比如MQ,，比如緩存，比如我們的數(shù)據(jù)庫,，可以全部云化,，通過云的方式來使用,，在內(nèi)部可以通過資源云化提高公司的資源利用率，當(dāng)我跟老板交流這個方向的時候,，老板非常認(rèn)可,，因?yàn)槟銕退″X，你幫他提高了資源的使用率,，其實(shí)等于提高了資金的利用率,。

第三個趨勢，未來企業(yè)突破創(chuàng)新可能會是主旋律,。所有老板都在考慮如何突破,、如何創(chuàng)新，我們的CTO,、CIO也要討論這個課題,。

關(guān)于創(chuàng)新，我有很多演講,，我個人認(rèn)為在內(nèi)部鼓勵創(chuàng)新主要是三個方面：第一,，要有創(chuàng)新的資源，如果沒有資源,，每天人忙忙碌碌的,，你很難創(chuàng)新，所以,，你要有足夠多的資源,；第二，要有創(chuàng)新的流程,，京東在孵化器方面有一個探索,，而且我們做的非常成功，今年發(fā)布了一款超級APP,，針對智能硬件行業(yè),，現(xiàn)在有一個預(yù)見，我們認(rèn)為用戶量可以過億,，如果用戶量過億,，這是價值非常大的APP，這個APP完全靠我們的員工自發(fā)立項(xiàng),、自發(fā)做的,，通過孵化器，可以鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新,，公司內(nèi)部怎么鼓勵創(chuàng)新是大家要研究的事情；第三,，允許大家犯錯誤,，要跟你的CEO交流,，我有一次演講標(biāo)題是“創(chuàng)新最大殺手是CEO”，CEO一看見犯錯誤就懲罰你,，懲罰你可以,，但是告訴他不要懲罰你下面的兄弟，你可以擔(dān)當(dāng),，要允許那些兄弟犯錯誤,，但是，不要讓他們犯老的錯誤,，讓他們犯新的錯誤,，內(nèi)部允許犯新的錯誤，新的錯誤往往是由于創(chuàng)新,，當(dāng)然,，內(nèi)部要建立一個流程，避免犯老錯誤,，當(dāng)一個錯誤出現(xiàn)以后,，我們有一個專家團(tuán)隊(duì)介入，分析錯誤怎么產(chǎn)生的,，以及這個錯誤未來是否可以避免,，我曾經(jīng)到奔馳車間參觀，有一個工作,，工作臺上,，兩個工人把一個鋼板抬到工作臺上，上面是鍛壓的機(jī)器落下來,，把鋼板壓成一定的形狀,，以前只有一個按紐，工友按下的時候,，要么把對方工友手扎斷了,，要么頭沒了，后來他們做四個按鈕,，兩個工友四只手都按下的時候才掉下來,，這樣就不出事故了，我們?nèi)绻麆?chuàng)新,，我們鼓勵大家犯新錯誤的話,，我們要有一種機(jī)制保證團(tuán)隊(duì)不犯老的錯誤，這種機(jī)制一定可以有效的杜絕大家犯新的錯誤,，而且又鼓勵了創(chuàng)新,。（文/ITValue記者張宇婷 根據(jù)李大學(xué)演講整理，未經(jīng)本人確認(rèn)）