會(huì)道歉的總裁才是好總裁，在壞消息瞞不住的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，沒(méi)什么比放低身段更能贏得信任,。

    　世界上沒(méi)有永遠(yuǎn)不道歉的公司老總，就算強(qiáng)硬如喬布斯,，有時(shí)候也要向公眾彎腰鞠躬,。2006年，蘋(píng)果公司爆發(fā)了“期權(quán)倒簽”丑聞,。隨后，喬布斯公開(kāi)表示,，自己已在公司進(jìn)行了內(nèi)部查證,，并就此丑聞向蘋(píng)果的員工和股東道歉，同時(shí)承攬個(gè)人監(jiān)督失責(zé)的責(zé)任,，保證類(lèi)似的事情絕不發(fā)生第2次,。喬布斯的繼任者庫(kù)克是另一種風(fēng)格,，在他身上找不到強(qiáng)勢(shì)，不過(guò),，他至少在喬布斯身上學(xué)會(huì)了一點(diǎn)——道歉是老總的必修課,。從2011年擔(dān)任蘋(píng)果CEO開(kāi)始，庫(kù)克已經(jīng)在公開(kāi)場(chǎng)合道過(guò)兩次歉了,，對(duì)象分別是蘋(píng)果地圖的使用者和中國(guó)消費(fèi)者,。第二次道歉在中國(guó)更為有名，它和央視的“3·15”晚會(huì)有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系,，有大量的幕后故事和各種解讀可以作為果粉的談資,。當(dāng)然，庫(kù)克還是有強(qiáng)硬的時(shí)候,，倫敦法院在三星侵權(quán)案中判決蘋(píng)果敗訴,，要求庫(kù)克向三星公司道歉，庫(kù)克充耳不聞,，三星也無(wú)可奈何,。

    　無(wú)論怎么樣，道歉在商業(yè)世界算不上丟臉的事情,，重要的是對(duì)象和方式,，霸道總裁和霸道CEO的作風(fēng)不是每次都行得通的。

第一時(shí)間道歉是最佳選擇,，壞消息傳播的速度比你想象的更快,。

    　透明的世界里，企業(yè)該怎樣通過(guò)道歉扳回不利形勢(shì),？美國(guó)500強(qiáng)的故事應(yīng)該有些說(shuō)服力： 2005年6月,，總部設(shè)在美國(guó)北卡羅來(lái)納州夏洛特市的美國(guó)第四大銀行——美聯(lián)銀行，向美國(guó)人,，尤其是美國(guó)黑人發(fā)出了一份公開(kāi)道歉信,。起因是，這家銀行被曝光了一段不光彩的歷史——它曾在美國(guó)南北內(nèi)戰(zhàn)爆發(fā)前奴役過(guò)黑人,。按照美國(guó)人如今的價(jià)值觀,，假如美聯(lián)銀行不就此事公開(kāi)說(shuō)明和道歉，就會(huì)遭到媒體和輿論的強(qiáng)烈攻擊?，F(xiàn)在的美聯(lián)銀行和過(guò)去固然是兩回事,，但在媒體和輿論沒(méi)有發(fā)難之前，董事會(huì)還是發(fā)表了一份公開(kāi)信：“盡管我們無(wú)法彌補(bǔ)過(guò)去造成的傷害,，但我們將從中吸取教訓(xùn),，并推動(dòng)社會(huì)對(duì)美國(guó)黑人進(jìn)一步了解，包括他們獨(dú)特的斗爭(zhēng)和勝利成果,，以及他們?yōu)槊绹?guó)做出的貢獻(xiàn),?！?/span>

    　美聯(lián)銀行當(dāng)然可以選擇狡辯，和歷史劃清界限,，但道歉讓儲(chǔ)戶感到了它的誠(chéng)實(shí),，對(duì)銀行業(yè)來(lái)講，這點(diǎn)尤為重要,，畢竟你需要人們主動(dòng)把錢(qián)放到你的庫(kù)房里,。幾乎所有美國(guó)500強(qiáng)公司都有過(guò)向公眾道歉的事發(fā)生。美泰公司的首席執(zhí)行管羅伯特·?？藸柼卦?jīng)在參議院向全國(guó)人致歉,，因?yàn)楣境銎返囊徊糠滞婢呱媳话l(fā)現(xiàn)有含鉛的油漆。網(wǎng)上證券商TD美國(guó)交易公司的首席執(zhí)行官喬·莫格利亞因黑客入侵導(dǎo)致含有客戶地址,、電話號(hào)碼和電子郵箱信息的數(shù)據(jù)庫(kù)外泄而表示道歉,。喬布斯也道過(guò)不止一次歉，在第一款iPhone發(fā)布后一周,，喬布斯讓市場(chǎng)人員把價(jià)格從599美元降到了399美元,，這個(gè)舉動(dòng)激怒了那些第一時(shí)間通宵排隊(duì)買(mǎi)到手機(jī)的用戶。喬布斯意識(shí)到大錯(cuò)鑄成,，立刻發(fā)表公開(kāi)信道歉,，還給每個(gè)蘋(píng)果用戶發(fā)放了價(jià)值100美元的購(gòu)物券。捷藍(lán)航空公司因?yàn)楸┒∠?/span>250趟航班,，天氣原因明明屬于不可抗力,，捷藍(lán)大可以置身事外，但它還是發(fā)表了道歉聲明,，并免費(fèi)為延誤的乘客提供酒店,。

    　所有這些道歉普遍給人感覺(jué)就是高管們反應(yīng)迅速以避免相關(guān)事件對(duì)公司聲譽(yù)產(chǎn)生損害。在沃頓商學(xué)院的教授看來(lái),，雖然并非所有公司危機(jī)的程度相當(dāng),，但處理這些事件都有統(tǒng)一的原則和方法。首先,，公司應(yīng)該在數(shù)小時(shí)內(nèi)而非數(shù)天內(nèi)做出回應(yīng),。公司的回應(yīng)包括通過(guò)多種媒體發(fā)表經(jīng)過(guò)深思熟慮的道歉詞，并且提出部分補(bǔ)救措施以避免事件再次發(fā)生,。

    　這中間的風(fēng)險(xiǎn)非常高,。如果公司能正確處理這些事件將得以繼續(xù)保持良好聲譽(yù)。而如果在危機(jī)出現(xiàn)后長(zhǎng)時(shí)間才做出回應(yīng),，顧客對(duì)公司的印象可能會(huì)留下永久性的傷疤,。沃頓商學(xué)院的專(zhuān)家們指出，當(dāng)代社會(huì)的不同之處在于互聯(lián)網(wǎng)和全球化大幅加快了信息的傳播速度。這也表示不管口碑是好還是壞,，其傳播速度和廣度都遠(yuǎn)超從前。

口頭道歉只是表率,，給用戶甜頭才能表示誠(chéng)意,。

   　 道歉當(dāng)然不是好事情，它總是隨著錯(cuò)誤行為一起出現(xiàn),，而錯(cuò)誤的行為總是意味著損失：聲譽(yù)的損失或者信任的損失,。恢復(fù)聲譽(yù)的關(guān)鍵點(diǎn)就在于道歉必須是可信的,。沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授莉薩·波爾頓認(rèn)為有三個(gè)關(guān)鍵因素可以確保道歉起到效果：必須由首席執(zhí)行官來(lái)發(fā)布信息,，必須擬出問(wèn)題解決方案，并且必須提供一些補(bǔ)償措施,。此外,，總裁和CEO們最好不要有任何推脫責(zé)任的跡象，“并且盡量不要表現(xiàn)出過(guò)于自我保護(hù),，推脫責(zé)任,。直接面對(duì)問(wèn)題，承認(rèn)并平息問(wèn)題,，并且考慮進(jìn)行金錢(qián)補(bǔ)償,。同時(shí)，也要根據(jù)錯(cuò)誤的程度來(lái)定制你的回應(yīng),?！?/span>

    　上市公司的道歉會(huì)比一般公司來(lái)得更麻煩和講究，道歉一方面不能姍姍來(lái)遲,，另一方面需要選取慎重的時(shí)間窗口,。從感受者的角度來(lái)看，太快的道歉往往被認(rèn)為沒(méi)經(jīng)過(guò)太多思考,，公眾很可能認(rèn)為過(guò)早的道歉只是敷衍,，這對(duì)公司的股價(jià)很不利。

    　波爾頓的同事杰瑞·溫德專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一本書(shū)《在扁平世界內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)》,，教企業(yè)怎樣進(jìn)行道歉,。他在前言中寫(xiě)道：現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒(méi)什么事情是瞞得過(guò)的,，大家最好老實(shí)一點(diǎn),，誠(chéng)懇一點(diǎn)。溫德認(rèn)為,，如果道歉不夠真誠(chéng),，并且沒(méi)有提出解決方案的話，該道歉不會(huì)起到效果,，“人們必須相信道歉是值得信任的,?！边@意味著，口頭道歉只是一個(gè)開(kāi)端,，補(bǔ)償措施是最重要的,。比如，蘋(píng)果公司的道歉之所以有效,，一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于喬布斯提供了價(jià)值100美元的購(gòu)物券,。溫德說(shuō)，喬布斯的道歉和蘋(píng)果公司的購(gòu)物券在“讓顧客確信公司真的很在乎他們”上起到了良好效果,。與此相反,，戴爾公司有過(guò)糟糕的道歉示范，因?yàn)闆](méi)法按時(shí)做完用戶預(yù)訂的手提電腦,，戴爾公司發(fā)表了道歉聲明,，但沒(méi)有得到顧客的原諒，因?yàn)樗鼪](méi)有為訂貨的用戶提供臨時(shí)代用的手提電腦,，顯得不夠誠(chéng)意,。波爾頓說(shuō)：“大部分公司并未真正意識(shí)到顧客的驚人價(jià)值。他們僅著眼于這些事件并將感到驚慌,。他們錯(cuò)失了新的機(jī)遇,。”

    　企業(yè)遭遇的危機(jī)情況各不相同,，針對(duì)不同危機(jī)采取定制化的回應(yīng)方式也在道歉過(guò)程中顯得至關(guān)重要,。溫德將危機(jī)分為3大類(lèi)：顧客服務(wù)問(wèn)題、競(jìng)爭(zhēng)力方面的失誤和與核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)的錯(cuò)誤,。一般來(lái)說(shuō),，第一種和第三種情況是最好解決的，遇到第二種,，只能自求多福,，因?yàn)樗粌H僅是商業(yè)道德范疇內(nèi)的事情，往往都會(huì)牽扯到法律,，比如安然公司的丑聞,，道歉是于事無(wú)補(bǔ)的。

中國(guó)企業(yè)們更相信“擺平”的力量,。

    　道歉是把雙刃劍,，現(xiàn)實(shí)中也可能由于公開(kāi)承認(rèn)錯(cuò)誤，導(dǎo)致公司遭受經(jīng)濟(jì)損失,，或者使得個(gè)人丟掉飯碗,、鋃鐺入獄，甚至償命，所以很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)拒絕承認(rèn)錯(cuò)誤,，既然傷害已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí),，為什么還要承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，加重自己的責(zé)任,？美聯(lián)銀行CEO 羅伯特·斯蒂爾說(shuō)出了緣由：“必須承認(rèn),，現(xiàn)在成千上萬(wàn)雙眼睛盯著我們，他們記下我們說(shuō)過(guò)的每一句話,，做過(guò)的每一件事?；ヂ?lián)網(wǎng)的聲勢(shì)與覆蓋范圍如此巨大,，致使現(xiàn)在做錯(cuò)事后被追究的成本變大，而且時(shí)間加快,?！焙?jiǎn)單來(lái)說(shuō)，道歉的企業(yè)比不道歉的企業(yè),，更能減少錯(cuò)誤成本,。

    　有很多案例可以證明斯蒂爾是對(duì)的。美國(guó)有一家叫UMHS的醫(yī)療機(jī)構(gòu),，一直在努力降低醫(yī)療事故,，但事故責(zé)任還是頻發(fā)，為此不得不頻繁面對(duì)病人家庭的法律訴訟,。雖然UMHS能夠在法庭上提供證明自己合法的證據(jù),，足以駁倒病人家庭，但管理者沒(méi)有這樣做,，他們一方面放棄法律途徑,，一方面鼓勵(lì)自己的醫(yī)生向病人及其家庭認(rèn)錯(cuò)，同時(shí),，積極在內(nèi)部推出場(chǎng)景培訓(xùn),，幫助醫(yī)生了解，在類(lèi)似醫(yī)療事故出現(xiàn)時(shí),，應(yīng)該用什么方式站出來(lái)進(jìn)行補(bǔ)救,。另一個(gè)案例是，屬于德國(guó)拜耳旗下的一家叫JVE Jenapharm的制藥公司在2005年被一名前東德奧運(yùn)冠軍指認(rèn)生產(chǎn)激素類(lèi)藥物,，并通過(guò)當(dāng)時(shí)的體育管理局對(duì)他們強(qiáng)迫服用,。JVE Jenapharm態(tài)度強(qiáng)硬：“自己有生產(chǎn)藥物的權(quán)力，而運(yùn)動(dòng)員服用這些激素藥物,，是當(dāng)時(shí)體育管理局的行為,。”后來(lái)，JVE Jenapharm決意走上法庭,，以維護(hù)自己企業(yè)的聲譽(yù),。 兩家企業(yè)的命運(yùn)由此走上分水嶺，UMHS采用道歉策略3年之后,，醫(yī)療事故訴訟率和平均每筆訴訟花費(fèi)都降低了30%,，而以為能打贏官司的JVE Jenapharm，卻被德國(guó)法庭判定,，支付給前民主德國(guó)期間的184名受害的運(yùn)動(dòng)員每人9250歐元的賠償,，并責(zé)令捐獻(xiàn)出17萬(wàn)歐元給相關(guān)公益機(jī)構(gòu)。

    　對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),，道歉都是屬于別人的故事,，我們的道歉往往發(fā)生在事情不可逆轉(zhuǎn)之后，比如三聚氰胺事件中的三鹿,。事情沒(méi)有到最壞的程度,，中國(guó)公司很難道歉。它們出事后大多忙著“擺平”,。擺平監(jiān)管部門(mén)別處罰,；擺平用戶別聲張；擺平媒體別起哄,；擺平供應(yīng)商別斷貨,。他們相信擺平的力量，也驗(yàn)證過(guò)擺平的力量,。其次,，因?yàn)閿[平在一定程度的有效性，決定了道歉的不可能性,。因?yàn)?，擺平就意味著大事化小，小事化了,，站出來(lái)道歉純屬多此一舉,。

文/蘇樹(shù)華