在很多年之前,龍湖一個項目的成本經理，快到月底了,，帶著他的成本小組連續(xù)鏖戰(zhàn)2,，3個通宵，在喝完5盒速溶咖啡,，吃光了一箱泡面,，滴完2瓶眼藥水后，總算趕到30號之前將所有合同拆分到相應費項中了,。當他自信滿滿的把成本報表放到吳亞軍的辦公桌上時,，得到的卻是否定的回答，吳總根據多年的實踐經驗認為上報的成本是錯的,，經過嚴厲斥責后,，要求你立刻查出錯誤來。

當成本經理垂頭喪氣的走出老總辦公室時,，他的心情只有更加沉重,。查錯談何簡單啊，每一個費項的金額都是從不同的合同中拆分而來的,，需要一條一條的來找,，查找的成本太高,。而且如果查找出來還是出錯，老板要如何看待你,，最重要的是你如何面對和你一起挑燈夜戰(zhàn)這么久的戰(zhàn)友們,，他現在是不是想立馬跑到樓下買塊豆腐來撞好了呢？

龍湖成本經理的場景到這兒先打住,，前面說得的確有些夸張成分在里面,，但卻道出了目前成本編制人員的普遍心聲。因為一直有一個怪現象存在,，各個公司一直倡導精細化,，這是好事，可是每當我們把成本做得越細,，出錯取頻頻發(fā)生,，成本反而變得不可控了，記得曾經就發(fā)生過某個公司一個項目在拆分后動態(tài)成本竟然變成目標成本的兩倍,！碰到這樣的情形,，你覺得老總還會認為你做的成本是可信的嗎，你是不是自己都先被嚇到了呢,？

說到這里,，讓我們再回到原點來看這個問題，那有沒有一種能夠實時體現成本的方法呢,，說得更具體一點就是,，能否每當我簽一筆合同時，它就立馬給我體現在成本中,，省去我繁瑣而又容易出錯的拆分操作,，當然答案是肯定的，不然我也不會做在這里和大家談經論道了,。^_^

其實我們說成本控制的思想是對以往成本管理思想的一個回歸,，也是因為它來源于房地產商他們自己的實際業(yè)務流程的，我先簡單描述下其業(yè)務場景是怎樣的,，我這里新開一個項目,，先列出一些很粗的費項（可能我們也叫它科目，我們這里先統(tǒng)一稱之為費項好了）出來,，在我們系統(tǒng)中可能就表現為一,，二級的費項了，然后就可以根據經驗或者工程量測算出在各個費項下可能會簽定哪些合同,，并為這些合同設定相應的預算,，比如說，我估計這個項目的拿地價格大概是1個億,，那我可能就在土地費下設定一個1億的土地購買預算,，等到簽正式合同時再將合同金額計入項目實際成本中,。大家注意，這里我們說是在很粗的費項下做預算的,，因為一旦建立很細的費項,，可能連老總自己都說不清該在哪個費項下設立相應的預算了。

看到這里你可能會跳起來反對：“不行啊,，你這樣做成本肯定是不夠準確的”

是不夠準確,。不準確我們可以在項目實施過程中進行及時的回顧并做相應的調整嘛，你說一個項目的成本多做個一二十萬,，或者少做一二十萬有什么影響呢,，這就如龍湖集團董事長吳亞軍所說的那樣：“我并不太關心很細很細的費項是多少，但一定要做到在大的費項上讓我心中有數就行,，不要突然給我變出個很大的數來,，那我就要追問你做成本的人的責任了……”。我們覺得這種思路很對,，簡單幾句話就道出了我們成本控制的思想,，不論是從業(yè)務角度出發(fā)也好,，還是從管理角度出發(fā),，我們最終的目的就是讓成本變得可控，把注意力都集中到這上面,，關注項目在運作過程中的成本變化,，而不是花大量的時間在做成本拆分，這種吃力不討好的工作上,。

因此大家一定要先樹立起這樣的思想,，成本控制的思想一定是和其管理思維相吻合的，把成本的具體核算交給專業(yè)部門（我們這里可以認為是造價采購部）去處理就好了,，我們可以認為那是技術工作,，而不是管理上所要關心的。

   好了,，說了這么多,，相信大家已經對成本控制思想有一個大概的認識了，接下來就到了我們給出解決方案的時候了,，我本人不太推薦用過多的文字描述來進行轟炸,，更喜歡用圖片來清晰表達自己的意思，大家也許在后面會看得更輕松些,。

總結前面說的房地產企業(yè)的實際業(yè)務流程操作,，我們能否考慮將這些一項項的預算具體化來納入我們的系統(tǒng)呢，如下圖所示：

我們以項目的一級土地費為例,，下面細分到二級費項,，例如土地取得價款,，再往下我們就可以在土地取得價款下預計到需要簽定的合同了，如上圖所表,，我們規(guī)劃出土地開發(fā)補償協(xié)議的預算為100萬,，土地出讓合同預計是200萬，我們都將其歸入到土地取得價款這個費項下,，以此類似,，按照這個方法我們就可以創(chuàng)建出一棵費項只在一二級的樹來，這就是我們所說的成本控制樹了,，而上圖的藍色字體表示的則是控制樹下各費項的預算金額項（我們系統(tǒng)稱之為合約規(guī)劃,，往后我們也統(tǒng)一稱做合約規(guī)劃）。當一個實際合同發(fā)生時,，我們就將該合同與相應的合約規(guī)劃做關聯(lián),，讓合同的金額能夠實時的反應到成本中，體現對費項,，甚至整個項目成本的影響,。如下圖所示。

這里我們提出成本控制的又一重要概念,，那就是以“合同—合約規(guī)劃”為主線來控制合同執(zhí)行（包括合同的登記,，合同變更及合同結算）的思想。緊接著我們來看下合同是怎么與合約規(guī)劃關聯(lián)起來的,，看下下面幾個截圖,，給大家一個感性的認識，先是合同登記的界面：

點擊合約規(guī)劃所在的放大鏡按鈕,，即可看到合約規(guī)劃的選擇界面,，如下

選擇完點確定后，合同的金額就與合約規(guī)劃形成關聯(lián),，并體現到成本中了,。如下圖

變更和結算也一樣，先是變更的界面：

接下來是結算界面：

大家都看到了,，其實就是這么簡單,，我們將對成本的計算前置到你每登記一個合同或者變更時，這樣做的好處我大概總結了一下,，有這么幾條：

1．對成本的計算前置,，能夠做到事前控制，避免了我們事后來拆分合同金額,，某個項目一天前動態(tài)成本還是1個億,，可第二天當我們把近段時間的合同拆分完后，成本立馬就變成了1.5億，當時我們這才知道,，原來我們多用了這么多錢,，可是錢已經付出去了，回天乏術,。這就是成本失控,。

2．由于我們的成本控制樹只建立在一二級費項下，層級結構不深,，避免了我們以往成本核算中,，當費項層級做得過細后，容易產生的成本“虛高”,，“虛低”的現象,，還記得我前面說的那個案例嗎，某項目的動態(tài)成本在一段期間竟然是目標成本的兩倍,，這時候你可能以為自己拆錯了,，或者是成本失控了，其實不然,，只是你把費項做細后,，當我們進行向上匯總或取大值等算法計算后，得到的一個虛高的成本,。

3．最后一點,，也對我們最重要的一點，你的成本數據變得經得起推敲了,，大家可以想象一下,，當老總對某個費項表示質疑的時候，你可以很清楚的將該費項下所簽的合同列出來,，耗費了多少金額，還有多少余額,，一項項明確列出,，來支持你的數據來源。

我這里再重申一下在成本控制樹,，不要在太細的費項下做合約規(guī)劃,，這樣不具可操作性也不科學，

1.如果做得太細,，合約規(guī)劃無法明確應該歸集到哪個費項下,。

   2.做得太細的話，當業(yè)務員想將合同與相應合約規(guī)劃做關聯(lián)時,，他撓破了頭也想不清楚,，因為應該沒有人能想得清楚了

最后，看到這里我相信大家看到這里心中一定問題多多，“我們現在用成本控制了,，是不是就不用做成本核算了,？”

   不是的，我們再來看兩棵樹,，大家注意它們有哪些不同

成本核算樹：                              

成本控制樹：

大家可能注意到了,，成本核算樹和成本控制樹在一，二級費項上是保持統(tǒng)一的,，而在二級以下,，核算樹為更加細化的費項（可能是四、五級）,，控制樹則只有一級合約規(guī)劃,，這兩個樹其實是相鋪相成的，要問我們二級費項的值是怎么來的,，那就是在項目初我們通過測算核算樹中末級費項值而逐層匯總上來的,，我們稱做成本測算，然后在項目實際執(zhí)行中,，我們再在控制樹的二級費項上將金額分解為一項項的合約規(guī)劃,，以滿足項目管理上的需要，我們稱之為成本控制,，當項目結束后,，我們可以將項目的結算成本分解到核算樹中來和當初的成本測算做對比，我們叫做成本回顧,，也就是說我們只是把成本核算與成本控制做了更加合理的分工而已,，將核算與控制分離我認為也有以下幾點價值

1．在項目執(zhí)行中，費項數量大大減少,，我們做過統(tǒng)計,，像LH集團這樣的企業(yè)，核算費項（4~5級）300多項,，控制費項（2~3級）只有70多項,，這樣做的好處在于，我們大多數人可能只需要關注這70項費項就好了,，大大簡化管理復雜度

2．各業(yè)務部門都有了統(tǒng)一的語言,。以前可能除了造價采購部，像工程部,，研發(fā)部,，發(fā)展部等等，大家一聽說費項拆分就頭痛,，操作起來腦袋也是在打鐵,，而現在一說合約規(guī)劃（或者說預算）,，大家都能聽懂，因為這和他們實際業(yè)務十分貼合,，大大簡化管理難度

3．精細核算與控制需求的分離,。以前我們一對客戶說可以將費項做粗時，造價部門就跳起來說：“不行,，這樣我們怎么做得好成本?。俊倍坏┳黾?，其他部門就喊受不了,，現在好了，同時滿足你精細核算和控制的需求,，而且互不打擾,。

所以到這里我想應該就說清楚了整個成本控制的體系了。

在后面的文章中我們會看到龍湖集團對于成本管理的方法,，為什么我把它叫做一種“高層次的三邊工程”呢,，大家敬請期待呢？如果大家還有什么問題,，那就請關注微信號:dichan360,回復:"龍湖",，我想應該能給你個滿意的答案的。