隨著知識型員工的快速崛起,，對領(lǐng)導(dǎo)提出要求的呼聲越來越強烈,，那些競爭力強的員工不僅在挑企業(yè),，而且在挑領(lǐng)導(dǎo),。而對于那些還沒有能力挑領(lǐng)導(dǎo)的員工來說,，又有誰沒有在心底暗暗評價過自己的領(lǐng)導(dǎo)呢

    我們經(jīng)?？吹綄T工素質(zhì)的討論,，如領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的員工,，員工應(yīng)該怎樣做才能達到領(lǐng)導(dǎo)的要求,。然而對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的討論卻比較少,。員工需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣做才能贏得員工的信任,？如果將員工看作創(chuàng)造價值的基礎(chǔ),，那么領(lǐng)導(dǎo)就是基礎(chǔ)的乘數(shù)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分激發(fā)員工的能力,，發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng),，而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)則一直在做除法。

    事實上,，對員工的要求和對領(lǐng)導(dǎo)的要求同樣重要,，只是以往員工相對弱勢，其訴求沒有機會表達出來,。隨著知識型員工的快速崛起,，對領(lǐng)導(dǎo)提出要求的呼聲越來越強烈，那些競爭力強的員工不僅在挑企業(yè),，而且在挑領(lǐng)導(dǎo),。而對于那些還沒有能力挑領(lǐng)導(dǎo)的員工來說，又有誰沒有在心底暗暗評價過自己的領(lǐng)導(dǎo)一番呢,？

    基于員工對領(lǐng)導(dǎo)越來越強的要求,，F(xiàn)ESCO開展了名為“你愿意追隨你的領(lǐng)導(dǎo)嗎”的調(diào)研，調(diào)研共收集443份樣本,，其中有效樣本419份,，有效率94.6%。

    將近20%的員工認為公司里沒有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)

    問到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時,，如圖一所示,，大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)，這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證,。53.2%的員工表示有一兩位高管,，24.9%的員工表示有部分高管，4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨,，合計82.7%,。此外,，17.3%的員工認為公司里沒有值得自己追隨的高管，可以想象這樣的員工即使留下來也不會高度投入地工作,，即使高度投入工作也很難持續(xù)下去,。

    員工對領(lǐng)導(dǎo)的認同程度最終維持在80%左右

    關(guān)于入職時間與對領(lǐng)導(dǎo)認可的關(guān)系，可以看到隨著員工在公司工作時間的增長,，對領(lǐng)導(dǎo)的認可度有整體下降的趨勢,，但同時也階段性起伏。如圖二所示,，員工入職半年以內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)的認可程度最高,，超出100%，認為領(lǐng)導(dǎo)給予自己的超出預(yù)期,，處于非常融洽的蜜月期,。但是隨后認可程度直線下降，入職半年至一年期間降低至89.6%,，入職一年至兩年期間降至73.2%的谷底,。隨后，員工對領(lǐng)導(dǎo)的認可度觸底回升,，在兩至三年期間升至82.5%,，在三至四年期間升至90.4%。員工在該單位工作四年以后,，對領(lǐng)導(dǎo)的認可度又出現(xiàn)小幅下降,，最終維持在80%左右,。

    這樣的趨勢對每一名員工來說各有所異,，但從中可以看出員工心態(tài)變化的階段性，從略顯盲目的蜜月期,，到?jīng)_突否定的矛盾期,，到矛盾調(diào)和的再評價期，最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期,。由于不同階段員工對領(lǐng)導(dǎo)的認知和需求不同,，因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化，也意味著不要盲目地崇拜或否定領(lǐng)導(dǎo),，80%左右的認同程度或許是合理的范圍,。

    基層員工重公平中層重自主高層重決策和放權(quán)

    不同入職階段的員工對領(lǐng)導(dǎo)的認可程度起伏變化，那么是什么原因?qū)е聠T工的評價降低呢,？可以從另外一個角度看,，不同層級的員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求差異非常大，正是這樣的差異和實際領(lǐng)導(dǎo)方式之間產(chǎn)生的心理落差,，造成員工評價提升或者下降,。

    對于身處基層的員工來說,，如圖三所示，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是任人唯親,、決策緩慢,、重罰輕獎；對于中基層管理員工來說,，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是決策緩慢,、違反公司制度、干涉專業(yè)人員意見,；對于中層以上員工來說,，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢,、推卸責(zé)任,。

    首先，我們可以看到“決策緩慢”是不同層級員工都很難接受的一種領(lǐng)導(dǎo)方式,，這樣會影響到下級員工的工作進度,，也會讓下級員工認為沒有成就感。其次,，可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式相對來說員工可以忍受,，只有基層員工的反應(yīng)更激烈一些，對于有管理職能的員工來說,，他們對領(lǐng)導(dǎo)與員工保持距離感表示理解,，同時也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來。再次,，我們也可以看到不同層級員工之間對領(lǐng)導(dǎo)方式的需求差異很大,，基層員工最看重公平感，中基層管理人員最看重獨立性,，中高層管理人員更看重決策能力和放權(quán),。

    領(lǐng)導(dǎo)需要得力的員工，員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領(lǐng)導(dǎo),，目前員工對領(lǐng)導(dǎo)有一定的認同度,，但仍有提升空間。從提升員工認同度的角度看,，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該怎樣提升呢,？不可否認最精細的方式是理解和匹配每一名員工的需求，但這在實際管理中幾乎是不可能的,。因此針對員工的普遍性需求,，以及不同類型員工的主流需求進行管理是更可行的方式。

    1．現(xiàn)代社會中生活和商業(yè)節(jié)奏越來越快，員工們等待的耐心也越來越少,，這就要求領(lǐng)導(dǎo)加快決策的速度,，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾,、半途而廢的印象,，即使當(dāng)下無法決策也應(yīng)該及時給予員工反饋，反饋不能解決也遠比根本不反饋要好,。

    2．面對基層員工,，領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格以身作則，不破壞公司的規(guī)章制度,，不輕易超出自身的管理權(quán)限,，否則很容易上行下效，無法規(guī)范下屬員工的行為,。

    3．面對中層員工,，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更尊重他們的想法和意見。一般來說,，中層員工具備很強的專業(yè)能力和一定的管理能力,，愿意主動思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級的肯定,，輕率的干涉會嚴(yán)重打消他們的積極性和成就感,。

    4．面對高層員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的更多,，要努力提升自己的前瞻性思維,，要給予下級合適的權(quán)力，并為分權(quán)可能產(chǎn)生的錯誤結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,。高層員工需要的是一個實現(xiàn)自我價值的平臺,，領(lǐng)導(dǎo)者如果信任他們，就應(yīng)該放手給他們做決策的機會,。同時,，任何決策過程都伴隨著失誤的風(fēng)險，即使失誤了也應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,，而不能一味將責(zé)任推卸給下屬。

    領(lǐng)導(dǎo)期待高素質(zhì)的員工,，員工同樣期待高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo),。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn)，畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力,。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,，則是判斷員工期待的合理性，并用合適的方式予以滿足。判斷和滿足員工期待的過程,，同樣是提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程,。

責(zé)任編輯：孟祥慧