第一階段轉(zhuǎn)型：從管理自我到管理他人

在第一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會(huì)遇到各種挑戰(zhàn),，忽略與直接下屬的溝通重要性,，不愿意花時(shí)間去傾聽下屬的意見，還是按照以往的工作套路去完成任務(wù),。更多的時(shí)候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬,，而不是輔導(dǎo)下屬如何去做,。無法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在3個(gè)方面

1）把下屬提出的問題當(dāng)成是障礙,；

2）補(bǔ)救下屬工作失誤,，而非教會(huì)如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作；

3）拒絕與下屬分享成功,，逃避對下屬的問題和失敗

4）沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價(jià)值觀

第二階段轉(zhuǎn)型：從管理他人到管理經(jīng)理人員

這第二階段,，許多人會(huì)產(chǎn)生一個(gè)誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒有差別。但其實(shí)部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別,，如果沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型,，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴(yán)重?fù)p失,。部門總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公司中人員最集中的部門,，完成絕大部門的生產(chǎn)性任務(wù)其結(jié)果直接與公司的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相連?？梢韵胂?，部門總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會(huì)受到多大影響,！事實(shí)上,，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競爭優(yōu)勢。

第三階段轉(zhuǎn)型：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

第四階段轉(zhuǎn)型：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

在第四階段,，轉(zhuǎn)型的困難主要有4點(diǎn)：

• 缺乏激勵(lì)的溝通：根源在于沒有學(xué)會(huì)從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)

• 沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：部門不協(xié)調(diào),、通過該產(chǎn)品或技術(shù)來運(yùn)營業(yè)務(wù)而非通過人員

• 沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢技巧：缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解

• 時(shí)間管理很難在各種工作上找到平衡點(diǎn)，熱衷于事必親躬而非打造高效團(tuán)隊(duì),，無法從整體業(yè)務(wù)的角度來看待優(yōu)先任務(wù)

第五階段轉(zhuǎn)型：從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管

在第五階段,，工作理念的轉(zhuǎn)變更加重視他人的成功，即間接成功,。當(dāng)然,，在這個(gè)階段，集團(tuán)的高管通常遇到的困難主要以下4點(diǎn)：

1. 像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門制定戰(zhàn)略,，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理的工作

2. 維持一種集團(tuán)公司對立的關(guān)系：高管應(yīng)該投入大量的時(shí)間,，大約三分之一的時(shí)間處理集團(tuán)公司層面的事情

3. 管理者容易忽略新的商業(yè)機(jī)會(huì)，只關(guān)注現(xiàn)在的業(yè)務(wù)

4. 不重視培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì),，認(rèn)為處于總經(jīng)理級別的員工能做到自我培養(yǎng),，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。

第六階段轉(zhuǎn)型：從管理集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官

成功的首席執(zhí)行官既要能展示出對人事的準(zhǔn)確判斷,，又要使得公司具有強(qiáng)大的執(zhí)行力,。首席執(zhí)行官不能犯重大錯(cuò)誤，出錯(cuò)的成本對集團(tuán)相當(dāng)昂貴,。