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和而不同：塑造管理團隊（1）
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　　你花費了大量時間努力觀察,、聘用、培養(yǎng)和提拔作為下屬的業(yè)務(wù)團隊和人才,，這些都非常重要,。但是擺在你面前更大的挑戰(zhàn)是，如何讓這些精力充沛,、大權(quán)在握,、高度自負的人聚在一起，塑造一個完整的管理團隊,，并讓這個團隊發(fā)揮出比單一個人組合起來更大的能量,。
　　每個團隊成員自然都會有個人野心和某一方面的專業(yè)特長—這個管財務(wù)的是個技術(shù)狂人，那個市場總監(jiān)做出來的營銷策劃無可挑剔,。但你不應該僅僅和他們一對一地工作,，只給他們預算，為他們設(shè)定目標,，然后讓他們只和你在私下溝通,，一個領(lǐng)導者應該從全局看問題。管理團隊對于業(yè)務(wù)總體情況應該達成共識,，這樣才能保證讓市場營銷,、財務(wù)和其他職能部門保持同步。大家追求的不僅是個體目標,，而是要共同推動整個組織向前發(fā)展,。這樣的團隊才名副其實，才能夠一起制定所有目標,，然后集中力量加以實施,。團隊成員應該精誠合作，共同克服組織內(nèi)部的障礙,，必要時應該放下自我和私利來共同完成業(yè)務(wù)目標,。
　　但是塑造商業(yè)管理團隊從來就不是容易的事情。很多次我都發(fā)現(xiàn),，雄心勃勃的人才思考問題的范圍很狹窄,，總是集中在某個點上,，很少關(guān)注其他部門的同事在做什么，甚至還會對他們有誤解和懷疑,，資源和信息都互不公開,，沒有全局的概念。
　　與建立團隊同樣困難的是,，讓這個團隊正常地運轉(zhuǎn),，充分發(fā)揮出個人的特長和能量。人們越深入地了解業(yè)務(wù),，就越能夠在自己的部門和更廣泛的背景中操作得更好,。大家都公認，在彼此說出了自己的觀察結(jié)論和想法后,，大家就能夠理解各方在職能上的共同點和聯(lián)系,。團隊可以借此提高標準，設(shè)定更高的目標并且更快地將其完成,，因為他們已經(jīng)有了一致的觀點,。他們能夠更快、更準確地確定外部的變化,，并且可以更好地和自己的下屬針對定位目標和業(yè)務(wù)重點進行溝通,。他們相互幫助，共同成長,。一個高效的團隊不但可以產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢,，還可以使團隊成員有更好的滿意度，從而留住最優(yōu)秀的人才,。
　　塑造一個管理團隊的基礎(chǔ)是要將完整的信息在同一時間傳達給員工,，并且保證他們都明白你的意思。根據(jù)馬克·菲爾德（Mark Fields）重振日本馬自達汽車公司的經(jīng)驗,，以下的技能才能真正改變團隊的素質(zhì)：比如讓人們互通想法,，提高掌控事件的能力，以及對業(yè)務(wù)背后的規(guī)律進行分析的能力等,。菲爾德（現(xiàn)為福特汽車公司美洲總裁）是如何在不同的文化背景下做到這一點的,，這是建立管理團隊的一個典型范例。
　　為與豐田,、本田,、尼桑以及其他汽車廠商競爭，由福特公司控股33%的馬自達公司在20世紀90年代早期大幅增加投資以進行擴張,。但這一舉措最終卻失敗了,，菲爾德接管公司時擁有150億美元的收益和70億美元的負債。同時,，由于趕超豐田,、本田和尼桑目標的失敗,，馬自達公司陷入困境，似乎看不到希望,。產(chǎn)品沒有差異性,，品牌也沒有重點,。簡單地說,，這家公司不僅在財務(wù)上走到了懸崖邊上，還在品牌定位和企業(yè)自信心上陷入危機,。
　　菲爾德接手的其實是一個徒有其名的團隊,。他回憶道：“我只能稱其為一些在業(yè)務(wù)問題和計劃實施上互唱反調(diào)的個體的組合?！边€有很重要的一點是,，他這次是處在一個完全不同的文化中，在阿根廷的工作經(jīng)驗根本不能起到作用,。思維方式,、溝通風格，以及行為方式都有很大的差異,。幸好,，在正式接手公司之前，菲爾德有9個月的時間出任公司的銷售和市場營銷董事來熟悉公司業(yè)務(wù),。他接手后面臨的最大挑戰(zhàn)是如何對公司進行重新定位以渡過難關(guān),。
　　日本文化一向崇尚集體觀念，菲爾德從開始就努力讓管理層團隊了解業(yè)務(wù)中的問題和現(xiàn)實,，以便共同制定業(yè)務(wù)規(guī)劃讓馬自達生存下來,，然后能夠進一步發(fā)展。
　　“我從一開始頭腦就很清楚,，”他說,，“我需要制定一種機制讓管理團隊能從我的角度觀察業(yè)務(wù)問題。在日本,，管理者都是從職能部門一步步提拔上來的,，就算是做到了職能部門的負責人，也從來不能從首席執(zhí)行官的角度看問題,。然而,，能否從這個角度看問題卻是決定事業(yè)能否成功的關(guān)鍵?！?BR>　　菲爾德很早就發(fā)現(xiàn),，幾乎所有行業(yè)的日本公司都在經(jīng)營效率上相互競爭。生產(chǎn)線常常是相似的,，那些具有更高質(zhì)量和成本效率的公司往往能夠取得競爭優(yōu)勢,。而菲爾德決定將馬自達定位為一家與眾不同的汽車公司,。當然，公司依然會堅持優(yōu)良的質(zhì)量和成本效率,，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將會和豐田,、本田有所不同—在設(shè)計上會有比較大的差異，在性能和操控上也會讓人耳目一新,。
　　“我希望回到我們的根本,，像以前做得那樣出色，生產(chǎn)非常有創(chuàng)意的汽車,，與其他產(chǎn)品有很大的不同,。也就是說，我們要找到這樣一個不同的切入點來參與市場競爭,?！?BR>　　這個決策的實施從一次會議開始，將所有經(jīng)理們集中起來,，統(tǒng)一思想,，理解馬自達的新定位。
　　“我要做的主要是將他們聚到一起,，將事實擺到他們面前,，告訴他們?nèi)绻龀鲞@些變革，我們可以得到什么好處以及如果不做會有什么樣的后果,，”菲爾德說,，“這一點很重要，因為在這之前,，真實情況從來就不能傳達到組織的所有人那里,。如果生產(chǎn)部門負責人生產(chǎn)了他們計劃數(shù)量的產(chǎn)品，就認為公司一定會盈利,；如果采購部門經(jīng)理完成了他們的年度目標,，就會理所當然地認為公司運轉(zhuǎn)良好,。將他們放在一起共同審視,，可以讓各個部門看到他們在集團整體中發(fā)揮的作用。但是公司以前從沒有這樣做過,?！?BR>　　在開始的階段,，菲爾德經(jīng)歷了一段很困難的過程，為避免經(jīng)理們把自己看做一個發(fā)號施令的“空降首席執(zhí)行官”,，他付出了很多努力,。在開始的幾次會議中，他請來了兩位日本本地的專家，一位是商學院的教授,，另一位是金融分析師，由他們來向大家分析馬自達面臨的狀況以及改正的方法,。
　　菲爾德在任銷售和市場經(jīng)理時就見識了日本人的典型行為，即不愿意在會議中講話,?！爱敃r我很無奈，因為在開始的一些高層會議中,，我坐在那兒竟沒有人對我的話做出任何評論?，F(xiàn)在我知道了,，我個人得不到的答案,，作為一個組織卻可以得到。因此,，我需要建立一種機制讓人們可以暢所欲言,，要做到這一點在日本這樣的環(huán)境下更加有挑戰(zhàn)性?！?BR>　　開始時菲爾德找來下屬做一對一的會談,，他會認真地聆聽他們的意見，然后鼓勵他們在下一次會議中當著大家的面把這些意見說出來,?！拔腋嬖V他們,，你的意見有什么缺點并不重要,，重要的是要把這些意見擺到臺面上和你的同事們分享,，然后我們再一起討論,，為公司找出一個最佳的解決方案。”

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和而不同：塑造管理團隊（2）
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　　為了克服下屬們不愿意在會議中說話的問題,，在開會時，他把他們分成三四個人的小組,。
　　“在我們確定將要討論的議題后,，這些小組要花幾小時的時間進行討論，然后得出解決方案,。之后我們重新回到大會，讓各小組提出他們的想法和建議,。逐漸地，我們開始能夠在這些會議中得到有價值的觀點,，活躍的辯論也出現(xiàn)了,。對我來說這標志著進步正在發(fā)生?！?BR>　　這個過程用了6個月的時間，在這期間除了公司常規(guī)會議以外還舉行了多次別的會議,。在這個過程中,，管理團隊表現(xiàn)出來的東西按照菲爾德的話說就是“和而不同”,。管理團隊能夠很清楚地了解公司面臨的真實狀況,，更重要的是，他們都會參與到解決的過程中,，這樣每一位經(jīng)理都能夠?qū)⑿碌亩ㄎ粠Щ氐阶约旱膱F隊中,，加以貫徹執(zhí)行,。
　　菲爾德說過,，有兩個大膽的決策真正使管理團隊成為了緊密結(jié)合的整體。第一個決策是關(guān)閉公司在廣島的主要工廠,。馬自達總部位于廣島,，是該市最大的雇主。這不僅僅是經(jīng)濟問題,，還是個社會問題,。在日本社會中,，關(guān)閉工廠會造成很大的影響,。盡管這樣,，團隊在研究了馬自達面臨的現(xiàn)狀后,，還是認為應該關(guān)閉這個工廠。第二個決策是裁員20%,，因為公司冗員嚴重,。
　　“這兩個決策對團隊來說非常難以理解，”菲爾德說,，“但這是一個相互理解的過程,，會有很多讓步和調(diào)整,。但在最后階段則不會是民主的過程,，當決策制定好之后,，所有人都應該以它為準,，走出會議室后，我們就是一個目標一致的整體,，而不應是疑慮重重,，各懷心思?！?BR>　　在管理團隊確認新的定位和業(yè)務(wù)重點后,，他們就會通過一系列密集的會議來將這些決策及其背后的道理解釋給全公司12 000名員工。菲爾德知道要使組織成員達成一致還需要一段時間,，但他明白一旦組織交流達到了這樣的一致,，就會又快又好地執(zhí)行政策。
　　他們最終達成的結(jié)果是一個5年計劃,，被稱為“千年計劃”,，詳細列出了公司每個季度的目標，這樣每個職能部門負責人都會直接向菲爾德報告,，而向他們匯報的下屬也了解公司面對的現(xiàn)實,，明確公司制定的目標,。為了加強計劃執(zhí)行的緊迫感，菲爾德開始每6個月就宣布一次公司的財務(wù)和市場情況,，而不是像以前所有的公司那樣一年才反饋一次。
　　當所有人都理解了公司的業(yè)務(wù)定位,，正式開始實施計劃后,，菲爾德制定出一個運營機制來保證所有人都不會偏離這個中心,。所有的直接下屬都必須在年初會面，分享彼此的業(yè)務(wù)目標，別的公司很少會這樣做,。這是一個無趣又耗時的過程,，但在各部門都達到透明化之后,，這個過程卻顯得很必要,。
　　“汽車業(yè)可不是一個灌腸機器，”菲爾德說,，“所有的職能部門一年到頭都會相互影響,。生產(chǎn)和工程設(shè)計的配合程度會直接影響到我們市場和銷售，還會影響到我們從供應商那里的采購,，不僅是在削減成本和質(zhì)量改進方面，生產(chǎn)連續(xù)性方面也會受到影響,。”
　　團隊的季度會議是要討論每個季度的業(yè)績狀況,，而年度目標共享會議一般是在這樣的季度會議之后召開的,。財務(wù)總監(jiān)會發(fā)給每個人一份詳細的季度業(yè)績報告，而菲爾德會請團隊中的每一個人都做好準備,，談?wù)勛约焊鶕?jù)報告結(jié)果得出的對整個公司業(yè)務(wù)的看法,，不僅僅是針對自己的部門。正是這個團隊內(nèi)部交流,、發(fā)現(xiàn)問題,、解決問題的機制塑造出真正的團隊。讓每個人都形成一種意識,，那就是自己要完成的，不僅僅是自己部門的目標,，還應該是整個公司的目標,。
　　回顧過去，菲爾德估計自己至少有1/3的時間都用在團隊建設(shè)上,，但在這期間只換掉了一個人。菲爾德建立的這個團隊中的大部分人都比他年齡大,，但他卻贏得了他們的尊重，因為他將這個團隊帶到了更高的層次,，使公司存活下來并得以發(fā)展,。菲爾德使他們保持同步，討論業(yè)務(wù)中的問題,，直到團隊中的每一個成員都完全理解財務(wù)等業(yè)務(wù)的各個方面，引導他們做出正確的決策,。
　　就像馬克·菲爾德的經(jīng)驗表明的那樣,，塑造團隊要花費大量的工作時間，但涉及的原則卻很簡單：
　　為誠懇的交流和協(xié)作提供對話的平臺
　　勇敢面對會阻礙團隊效率的行為
　　預見矛盾,，發(fā)現(xiàn)矛盾，解決矛盾
　　選拔合適的人才
　　快速反饋并提供指導
　　認清并避免可能造成麻煩的問題
　　為誠懇的交流和協(xié)作提供對話的平臺
　　當所有人都能齊心協(xié)力做好一件事,，管理團隊就開始成形了,。此時團隊的每個成員都理解了業(yè)務(wù)的基本要素，比如產(chǎn)品市場,、市場細分,、顧客群、購買行為,、競爭狀況,、促進或阻礙盈利的因素等。簡而言之,，你知道的東西整個團隊也必須也知道,。這看起來好像是理所當然的，但在傳統(tǒng)的高層管理者關(guān)系中,，不管是不是有意識的，領(lǐng)導者通常都不會將業(yè)務(wù)情況告訴給所有的直接下屬,。然而即使你和團隊分享了信息,，也還是需要付出很大努力，不斷地重復,，才能讓所有成員達成一致,。開始的時候，團隊成員可能只會聽取你關(guān)于他的部門和專業(yè)的講話,，挑選他們認為適合自己的部分加以實施,。學習曲線是有差別的，有些人要花比別人更長的時間來逐漸加快速度,。
　　關(guān)鍵是要建立內(nèi)部對話機制,，讓每一個成員都參與討論，進而使團隊在要面臨的挑戰(zhàn),、機遇以及可獲得的資源等問題上達成共識。要齊心協(xié)力,，這考驗的不只是每個團隊成員,，還有整個團隊的認知范圍。當出現(xiàn)分歧時,，原有的共識可以提供解決的途徑,，更為重要的是,，當團隊成員之間相互影響時，可以為未來的對話提供參考,。這是一個為協(xié)作而搭建的平臺,。
　　一個醫(yī)藥公司的董事長有16個直接下屬。他們都是精力充沛,、積極進取的優(yōu)秀管理者,，但他們每個人都知道自己和團隊中的其他成員是相互依存的?！肮芾碚叨家私庖稽c,，那就是管理不是一件可以獨立完成的事情，”董事長說,，“如果你能夠人盡其才并有效地促進他們之間的交流和協(xié)作,，那么這個團隊就能夠做其他團隊不能做到的事情?！?BR>　　這位領(lǐng)導者希望他5個業(yè)務(wù)部門中的每一個都能夠隨時啟動兩個項目,。月度會議是各部門的負責人向他正式報告的時間?！斑@個會議的目的是為了在每個月有互相鼓勵的時間,，”他說，“平時我們會互相發(fā)郵件來交換意見,，也會有其他的會議用來討論業(yè)務(wù),，但在這個會議中，我們會在一些問題上達成一致,，給予對方支持,。談話中會很多次地出現(xiàn)這個問題—‘你怎么看？’我總是試圖讓他們談?wù)勛约翰环判牡膯栴},。我希望這些管理者能告訴我他們的‘紅色’危險情況,，而不是‘黃色’或‘綠色’這樣的無關(guān)緊要或順利的情況。我希望從你那聽到的是你覺得是一個挑戰(zhàn)的事情,、有風險的以及需要得到我們幫助的事情,。因此這些談話的目的不僅僅在于風險的解決，還討論關(guān)于績效表現(xiàn)和責任感,。目的是要讓他們把問題擺到桌面上,，承認在這方面遇到的困難，因為作為領(lǐng)導者,，幫助他們克服困難是我的責任,。其實，有許多困難僅僅通過對話就可以得到解決,?！?BR>　　讓所有人完成所有這些過程是不夠的,，還要保證所有的實施行為也是正確的。集團主席和他的團隊努力讓員工明白,，行為的具體實施是非常關(guān)鍵的步驟,。他說：“作為一個管理團隊，我們要一起在13種執(zhí)行性行為上下工夫,，還要堅持用下去,。只有這樣才能取得團隊工作的突破，我們要成為一個善于突破的團隊,。每個季度我們都會對彼此的表現(xiàn)評級,，我會通過在會議中積極地參與來強化這些行為，因為在這里文字性的東西才能變?yōu)楝F(xiàn)實,?！?/FONT>