農(nóng)業(yè)銀行后臺業(yè)務(wù)集中化作業(yè)研究

    后臺中心集中作業(yè)模式已經(jīng)是國際認(rèn)同的趨勢，許多國際領(lǐng)先銀行都已經(jīng)在長期實(shí)踐中取得了很好的效果,。該模式通過對大量占用人力和時(shí)間的各種單證,、會計(jì)業(yè)務(wù)處理實(shí)行后臺流水線作業(yè)，對風(fēng)險(xiǎn)控制,、不良資產(chǎn)管理等集中到總行或區(qū)域管理中心集中控制,，將極大提高業(yè)務(wù)管理效率，降低風(fēng)險(xiǎn)并減少運(yùn)營成本,。國內(nèi)銀行在這方面也不乏嘗試,，工商銀行、建設(shè)銀行,、中國銀行等主要國內(nèi)銀行均借鑒國際銀行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),，先挑出部分比較適合的、成熟的,、同質(zhì)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)成立了后臺集中處理中心,。如民生銀行較早實(shí)現(xiàn)了對會計(jì)業(yè)務(wù)的集中后臺處理,，建行、工行實(shí)現(xiàn)了會計(jì)非現(xiàn)場集中監(jiān)管,，并建立了各層級的后臺處理中心,。對此，農(nóng)業(yè)銀行也進(jìn)行了一些積極的探索和嘗試,，在一定范圍內(nèi)不同程度集中處理了部分業(yè)務(wù),，但總體上與領(lǐng)先銀行還有較大差距,。本文通過對常熟市支行后臺中心建設(shè)構(gòu)想及具體實(shí)施情況的調(diào)查,，在充分借鑒他行成熟經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對后臺中心集中化作業(yè)的條件準(zhǔn)入,、流程設(shè)計(jì),、風(fēng)險(xiǎn)控制、持續(xù)優(yōu)化等環(huán)節(jié)進(jìn)行針對性研究,，藉此再造前后臺業(yè)務(wù)流程,，逐步實(shí)現(xiàn)前臺作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、后臺作業(yè)集中化,，全面提高服務(wù)與管理的效率和質(zhì)量,，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
    一,、作業(yè)模式現(xiàn)狀及改革構(gòu)想
    農(nóng)業(yè)銀行一直沿襲“網(wǎng)點(diǎn)全功能,，柜員全流程”的作業(yè)模式，不論對公對私業(yè)務(wù)基本上都是采用網(wǎng)點(diǎn)柜臺處理的方式,。隨著交易量和交易種類的不斷增加,、交易復(fù)雜性的不斷提升，這種分散化作業(yè)模式的局限性越來越明顯,。首先,，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都設(shè)后臺人員，以常熟市支行為例,，現(xiàn)有ABIS結(jié)點(diǎn)40個(gè),，下轄儲蓄所（二級分理處）17個(gè)，內(nèi)部會計(jì)人員378名,，每個(gè)結(jié)點(diǎn)至少有2-3人從事后臺操作,，這部分資源和專業(yè)技能很難共享，業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)在各分支機(jī)構(gòu)可能存在差異,，造成服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗(yàn)的不一致,。其次，目前的模式對柜員的業(yè)務(wù)要求相當(dāng)高,，尤其是綜合柜員制下,，要求每個(gè)柜員熟練掌握幾百種,、甚至上千種交易，服務(wù)效率受限,，作業(yè)成本高企,；客戶的抱怨和投訴都集中在柜員身上，服務(wù)滿意度下降,。再次,，派駐會計(jì)主管進(jìn)行單點(diǎn)柜面監(jiān)督、監(jiān)管員分散事后監(jiān)管的模式已很難滿足全面,、實(shí)時(shí),、有效的風(fēng)險(xiǎn)防控要求。此外,，從資源利用效率和效果的角度考慮,，網(wǎng)點(diǎn)柜員是面對客戶最直接的渠道，是銷售的最好接觸點(diǎn)和機(jī)會,。但就常熟支行而言,，目前柜員的窗口日均業(yè)務(wù)量高達(dá)350筆，其中賬務(wù)性交易約180筆,；近幾年的現(xiàn)金收付量始終保持在1600億元以上,，2008年現(xiàn)金凈回籠達(dá)101億元，深陷交易處理性工作里的一線柜員,，根本無暇兼顧業(yè)務(wù)營銷,，這對銀行資源不能不說是一種浪費(fèi)。因此,，從流程再造入手,，分離前中后臺業(yè)務(wù)，搭建后臺集中作業(yè)中心,，將部分交易處理,、資金清算和風(fēng)險(xiǎn)管理職能向后臺轉(zhuǎn)移，成為農(nóng)行提升網(wǎng)點(diǎn)營銷服務(wù)能力,，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ),。
    二、后臺中心運(yùn)作機(jī)制與流程設(shè)計(jì)
     2008年,，總行將后臺中心建設(shè)納入了全行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,，并制定了《中國農(nóng)業(yè)銀行運(yùn)營管理體系建設(shè)綱要》，提出了包括作業(yè)中心,、響應(yīng)中心,、配送中心、清算中心,、參數(shù)中心和監(jiān)控中心在內(nèi)的后臺中心六大模塊的設(shè)置管理內(nèi)容,。出于自身解困發(fā)展的需要,，從2008年起，常熟市支行就積極向上級行爭取業(yè)務(wù)試點(diǎn),，并在蘇州分行的統(tǒng)一指導(dǎo)下,，通過實(shí)地考察工行、建行的模式,，了解運(yùn)作模式和操作流程,，對后臺集中作業(yè)進(jìn)行了整體設(shè)計(jì)和規(guī)劃，分步落實(shí)目標(biāo),，逐項(xiàng)配套支撐,，先后啟動(dòng)了會計(jì)監(jiān)督中心、清算中心,、檔案中心,、配送中心等建設(shè),，并逐步摸索一套適合本行特色的后臺集中作業(yè)中心運(yùn)作機(jī)制和控制流程,。
    （一）厘清建設(shè)目標(biāo)和集中原則
    建設(shè)目標(biāo)：借鑒國內(nèi)外先進(jìn)銀行經(jīng)驗(yàn)，組建若干后臺業(yè)務(wù)處理中心,。在集中本行管理交易類業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,，逐步上收網(wǎng)點(diǎn)后端業(yè)務(wù)，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)處理向“小前臺,，大后臺”模式的轉(zhuǎn)變,，基本做到凡是可以集中處理的業(yè)務(wù)不放到前臺，凡是能夠集中的業(yè)務(wù)不分散處理,，有效整合資源,，縮短管理半徑。同時(shí),，更大地釋放柜面生產(chǎn)力,，把柜面建設(shè)成一個(gè)輻射力更強(qiáng)、滲透力更強(qiáng),，競爭力更強(qiáng)的客戶,、業(yè)務(wù)營銷陣地。
    建設(shè)內(nèi)容：利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù),，集中后臺處理相關(guān)業(yè)務(wù),，形成分支機(jī)構(gòu)前臺受理，專門機(jī)構(gòu)后臺集中處理的業(yè)務(wù)模式,。后臺處理中心逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中賬務(wù)處理和會計(jì)檔案集中管理,；實(shí)現(xiàn)大額、重要業(yè)務(wù)的集中授權(quán)或遠(yuǎn)程授權(quán),、部分業(yè)務(wù)集中審批,；實(shí)現(xiàn)事后監(jiān)督向事中監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控轉(zhuǎn)變,。
    集中原則：一是效率提升原則。將前后臺業(yè)務(wù)在人員,、地點(diǎn),、時(shí)間上予以分離，對前臺業(yè)務(wù)操作進(jìn)行最大限度的簡化和標(biāo)準(zhǔn)化改造,，提升前臺交易處理效率以及對外營銷服務(wù)水平,，實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化。二是風(fēng)險(xiǎn)控制原則,。在兼顧效率的前提下,，盡可能將復(fù)雜業(yè)務(wù)上移后臺處理。同時(shí),，加強(qiáng)后臺對前臺重大交易的實(shí)時(shí)監(jiān)督,，實(shí)現(xiàn)從交易開始到結(jié)束全過程的嚴(yán)密控制，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力,。三是降低成本原則,。調(diào)整業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)自動(dòng)化處理水平,，充分發(fā)揮后臺集中處理的規(guī)模優(yōu)勢,，努力降低人力成本、運(yùn)行成本及各項(xiàng)管理成本,。
   （二）分步實(shí)施推進(jìn)
    后臺中心將承擔(dān)大量操作性,、交易性業(yè)務(wù)的處理，具有多樣性和復(fù)雜性的特點(diǎn),，蘊(yùn)藏著較大的風(fēng)險(xiǎn),。因此，在集中過程中,，必須采取嚴(yán)格的準(zhǔn)入管理,，加強(qiáng)事前設(shè)計(jì)和規(guī)劃，根據(jù)“集中設(shè)計(jì),、整體部署,、循序漸進(jìn)、階段突破,、配套實(shí)施,、穩(wěn)定操作”的原則，分步實(shí)施推進(jìn),?？傮w而言，需經(jīng)歷以下階段：
    1,、潛力分析階段,。在這一階段主要是根據(jù)建設(shè)目標(biāo)和集中原則,，發(fā)現(xiàn)和分析集中機(jī)會，以確定哪些職能和業(yè)務(wù)適合集中,，哪些業(yè)務(wù)已運(yùn)行成熟可以集中,，并對流程進(jìn)行梳理，篩選集中機(jī)會,，分步提出業(yè)務(wù)需求規(guī)劃：如分步實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)和中心金庫監(jiān)控遠(yuǎn)程聯(lián)網(wǎng),，將客戶端接入監(jiān)督職能部門，加強(qiáng)對重點(diǎn)時(shí)段,、重點(diǎn)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控,；集中上收基層所有會計(jì)業(yè)務(wù)憑證，并逐步實(shí)現(xiàn)電子化掃描處理,，真空封包集中保管,，建設(shè)統(tǒng)一的檔案中心，減輕網(wǎng)點(diǎn)歸檔及保管壓力,；實(shí)行現(xiàn)金整點(diǎn)業(yè)務(wù)外包,，委托第三方集中對賬、離行式自助設(shè)備集中管理,、非重空憑證及日常用印刷品物流配送,、貸款業(yè)務(wù)集中發(fā)放以及利用影像系統(tǒng)集中票據(jù)交換等等,，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行職能整合,、流程對接，搭建統(tǒng)一的監(jiān)控中心,、配送中心和作業(yè)中心等,。
    2、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)階段：明確了可集中的功能和業(yè)務(wù)范圍后,，需要確定搭建后臺中心的戰(zhàn)略,，并確定運(yùn)營模式，包括后臺中心的定位,、關(guān)系,、規(guī)模、選址,、組織結(jié)構(gòu)和職能定義等,，這既要考慮網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的需要和作業(yè)流程再造情況，又要根據(jù)后臺中心的建設(shè)進(jìn)度,、技術(shù)支撐及人員,、作業(yè)場地等保障條件。同時(shí),，根據(jù)確定的運(yùn)營模式對信息技術(shù)系統(tǒng)做出規(guī)劃,，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)架構(gòu)和應(yīng)用架構(gòu),、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)架構(gòu)。以會計(jì)監(jiān)督中心建設(shè)為例,，由于農(nóng)行的憑證種類較多,、數(shù)據(jù)調(diào)取難度較大，直接實(shí)施OCR影像化方案一次性投入較大,，常熟市支行在分行支持下,，根據(jù)技術(shù)支撐和管理基礎(chǔ)，確定了集中式會計(jì)監(jiān)管分步實(shí)施規(guī)劃,，即第一步：建立在檔案上收的基礎(chǔ)上,，以支行為單位建立會計(jì)監(jiān)督中心，以“集中保管會計(jì)檔案,、集中監(jiān)控網(wǎng)點(diǎn)錄像,、集中抽查會計(jì)憑證、集中核銷預(yù)警信息”方式實(shí)現(xiàn)會計(jì)集中監(jiān)管,。第二步：建立在OCR影像識別技術(shù)基礎(chǔ)上,，以“集中掃描會計(jì)憑證、集中比對雙線流水,、集中保管會計(jì)檔案,、集中監(jiān)控網(wǎng)點(diǎn)錄像、集中核銷預(yù)警信息,、集中監(jiān)督重點(diǎn)業(yè)務(wù)”方式實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)管,。
   3、詳細(xì)設(shè)計(jì)階段：對后臺中心內(nèi)部的組織和流程進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì),，包括組織架構(gòu),、崗位和職責(zé)、考核和激勵(lì)機(jī)制,，詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程,，制定服務(wù)水平協(xié)議，進(jìn)行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)計(jì)劃,，明確人員配備,、崗位設(shè)置和職責(zé)等。同時(shí),，制定實(shí)施計(jì)劃,，確定變革管理的方案，包括變革管理組織,、流程和方式,，風(fēng)險(xiǎn)控制和應(yīng)對策略，以及溝通方案，并配套進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)工作,。在這一階段,，常熟市支行主要依托分行的專業(yè)指導(dǎo)和技術(shù)支撐，結(jié)合試點(diǎn)情況,，組織各職能部門人員對后臺中心流程,、操作標(biāo)準(zhǔn)、管理要求,、控制機(jī)制進(jìn)行了完善,、改進(jìn)。
    （1）會計(jì)監(jiān)督中心流程設(shè)計(jì)：主要涉及兩個(gè)方面,，一方面是整個(gè)傳票的傳遞,、交接、保管,、調(diào)閱,、審核與監(jiān)督流程和風(fēng)險(xiǎn)控制，工作量的測算,、崗位職責(zé)的制定,；另一方面是涉及到流程中必須的管理系統(tǒng)及功能的開發(fā)、測試,。通過重新制定會計(jì)監(jiān)管工作內(nèi)容,、工作流程、檔案管理,、崗位設(shè)置輪換和考核獎(jiǎng)勵(lì),、工作反饋和重大差錯(cuò)事故報(bào)告等制度辦法，建立集憑證圖像錄入識別,、數(shù)據(jù)碰對,、重點(diǎn)監(jiān)督、賬務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,、操作風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)反饋等功能于一體的會計(jì)監(jiān)管運(yùn)作新模式，監(jiān)管效率顯著增強(qiáng),，1-3級預(yù)警信息核銷率普遍達(dá)到100%,，4級預(yù)警的平均核銷率達(dá)到了87.5%，每日關(guān)注交易也基本做到100%核銷,；會計(jì)監(jiān)管的威懾力,、糾偏力度及考核力度都明顯增強(qiáng),。
    （2）配送中心流程設(shè)計(jì)：在社會化集中押運(yùn)的基礎(chǔ)上,，試點(diǎn)推進(jìn)配送中心建設(shè)，運(yùn)用蘇州分行開發(fā)的庫房管理系統(tǒng),，按照“成熟一個(gè)、交接一個(gè)”的原則,，逐步建立了以現(xiàn)金為主要內(nèi)容的物資配送系統(tǒng),，實(shí)現(xiàn)信息流、實(shí)物流與賬務(wù)流一一匹配,，同時(shí),，對離行式自助設(shè)備進(jìn)行集中管理和現(xiàn)金集中收鈔、加鈔,，有效控制操作風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),，減輕了網(wǎng)點(diǎn)負(fù)擔(dān)，以該行方塔支行為例,，兩處離行式自助銀行采用集中管理后,，原2名專職維護(hù)人員減至1人，且可兼職維護(hù),。此外,，針對現(xiàn)金回籠大、清分壓力大的業(yè)務(wù)實(shí)際,，常熟市支行還借鑒建設(shè)銀行現(xiàn)金外包管理經(jīng)驗(yàn),，采用“管理內(nèi)設(shè)、整點(diǎn)外包”的模式,，與北京京北方科技股份有限公司合作,，對中心庫房的現(xiàn)金清分業(yè)務(wù)外包，即出,、入庫,、整點(diǎn)過程監(jiān)督、人員審核由銀行負(fù)責(zé),，網(wǎng)點(diǎn)只負(fù)責(zé)現(xiàn)金的初點(diǎn),，不再負(fù)責(zé)整點(diǎn)、剔殘,、清分等工作,，錢捆的整點(diǎn)、清分,、扎把,、打捆全部由專業(yè)外包公司負(fù)責(zé)。

   （3）作業(yè)中心流程設(shè)計(jì)：相比于會計(jì)監(jiān)督中心,、配送中心,，作業(yè)中心與前臺的業(yè)務(wù)聯(lián)系更為緊密，對于流程的再造程度更為深刻,，需要涉及的技術(shù),、制度,、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源保障也更多,。對此,，常熟市支行主要結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以清算中心為基礎(chǔ),，逐步做大功能,，構(gòu)建基于影像技術(shù)的工作流平臺，為網(wǎng)點(diǎn)交易操作提供集約化支持,。一是利用影像系統(tǒng),，在委托郵政實(shí)施第三方集中對賬的基礎(chǔ)上，通過印鑒掃描,，試點(diǎn)推進(jìn)自動(dòng)批量校對印鑒,，改變網(wǎng)點(diǎn)手工和分散對賬的傳統(tǒng)對賬方式。二是集中處理網(wǎng)點(diǎn)后臺業(yè)務(wù)和一些非即時(shí)性業(yè)務(wù),。目前已根據(jù)需求,，開始上收同城票據(jù)提回貸（借）記業(yè)務(wù)、現(xiàn)金,、重空憑證調(diào)撥,、影像支付系統(tǒng)集中提出等業(yè)務(wù)，還將分步上收大,、小額支付系統(tǒng),、網(wǎng)內(nèi)往來系統(tǒng)的賬務(wù)處理及資金清算、網(wǎng)銀落地業(yè)務(wù),、批量代收付等后臺業(yè)務(wù),。三是集中網(wǎng)點(diǎn)的一些復(fù)雜性業(yè)務(wù)，實(shí)行前后臺協(xié)作處理,。如通過會計(jì)檔案影像數(shù)據(jù),、賬表數(shù)據(jù)及其他業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲、管理,，提供統(tǒng)一的對外查詢服務(wù),，同時(shí)，逐步試點(diǎn)上收對公開銷戶,、保證金,、貸款發(fā)放等復(fù)雜業(yè)務(wù)，最終使前臺部分復(fù)雜業(yè)務(wù)的接票和處理過程分開,，簡化網(wǎng)點(diǎn)終端功能。
   4,、實(shí)施推廣階段：業(yè)務(wù)集中和上收是對傳統(tǒng)全流程作業(yè)模式的重大改變,，在這個(gè)過程中不可避免會在一定時(shí)期出現(xiàn)崗位制約和監(jiān)督控制的薄弱環(huán)節(jié)，特別是一些需要影像平臺、工作流管理平臺等專業(yè)技術(shù)支持的業(yè)務(wù),，對于業(yè)務(wù)銜接,、監(jiān)督控制、制度保障的要求更高,。因此必須選擇部分管理基礎(chǔ)好,、業(yè)務(wù)需求旺盛、具有一定代表性的分行先進(jìn)行試點(diǎn),、開發(fā),，并在實(shí)施過程中不斷總結(jié)問題，加以改進(jìn),，同時(shí),，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，在試點(diǎn)基礎(chǔ)上逐步形成統(tǒng)一和規(guī)范的實(shí)施方案,。
    5,、持續(xù)改進(jìn)階段：ABIS關(guān)系著全行資金安全和生產(chǎn)運(yùn)營秩序，在業(yè)務(wù)流程再造,、后臺集中作業(yè)過程中,，除對成熟的業(yè)務(wù)模式和流程進(jìn)行固化，還必須建立系統(tǒng)功能持續(xù)優(yōu)化機(jī)制,，才能確保業(yè)務(wù)運(yùn)營的安全高效,。總行應(yīng)自上而下建立通暢的基層問題反映渠道,，落實(shí)職責(zé)部門,，明確系統(tǒng)問題收集、分發(fā),、改進(jìn),、反饋流程，建立ABIS功能優(yōu)化快速反應(yīng)和長效維護(hù)機(jī)制,。此外,，要建立和完善考核評價(jià)體系，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為基礎(chǔ),，實(shí)施質(zhì)量認(rèn)證管理,，對后臺中心的工作數(shù)量、工作效率,、工作質(zhì)量以及風(fēng)險(xiǎn)和效益進(jìn)行綜合評價(jià),。
    三、后臺集中過程中應(yīng)關(guān)注的幾個(gè)問題
    1,、合理構(gòu)建后臺中心管理組織體系,。在按照總行統(tǒng)一安排,，建立統(tǒng)一的后臺集中組織框架和運(yùn)作機(jī)制的基礎(chǔ)上，要主動(dòng)建立“上級為下級服務(wù),，后臺為前臺服務(wù),，前臺為客戶服務(wù)”的經(jīng)營理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，充分體現(xiàn)“以客戶為中心”原則,。一是要加強(qiáng)并堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),，提高系統(tǒng)條線的執(zhí)行力。后臺中心建設(shè)是一項(xiàng)涉及業(yè)務(wù)管理,、系統(tǒng)管理,、流程管理、人員管理,、技術(shù)改造,、資源配置等的系統(tǒng)性工程，必須采取集中設(shè)計(jì),、整體部署的方式,，舉全行之力，強(qiáng)化部門配合,，上下聯(lián)動(dòng),，分工協(xié)作，才能真正落實(shí)各項(xiàng)保障措施,，有效避免因分頭設(shè)計(jì),、多元決策和分頭推動(dòng)帶來的非系統(tǒng)化效果。以O(shè)CR影像方案的實(shí)施為例,，小到憑證要素的規(guī)范,、業(yè)務(wù)印章的加蓋，大到系統(tǒng)架構(gòu)的搭建,、風(fēng)險(xiǎn)模板的設(shè)定,，都必須遵循既定的原則和辦法，做到令行禁止,，才能確保各個(gè)環(huán)節(jié)的順暢流轉(zhuǎn),。二是要統(tǒng)一思想認(rèn)識，推動(dòng)理念更新,。要加大宣傳力度,，把農(nóng)行的發(fā)展愿景與當(dāng)前的改革緊密結(jié)合起來，有效增強(qiáng)員工對改革必要性的認(rèn)同感,，提高員工對改革緊迫性的認(rèn)識,，調(diào)動(dòng)員工的積極性，減少阻力,，確保后臺中心建設(shè)順利推進(jìn),。同時(shí),，要摒棄“部門銀行”,、“官本位”的思維定勢,，不以自身利益人為阻礙業(yè)務(wù)暢行。三是要根據(jù)業(yè)務(wù)處理的實(shí)時(shí)性,、批量性,、自動(dòng)化程度，科學(xué)劃分合理劃分業(yè)務(wù)處理主體,，詳細(xì)界定分行后臺中心與支行對網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)不同的管理關(guān)系,，做到各層級中心之間、中心與網(wǎng)點(diǎn)之間,，按照統(tǒng)一的目標(biāo),，職責(zé)清晰，有序運(yùn)營,，高效聯(lián)動(dòng),，特別是對業(yè)務(wù)規(guī)模較大的支行也可以建立后臺分中心，集中處理轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)的相關(guān)后臺業(yè)務(wù),。避免出現(xiàn)層層集中導(dǎo)致的“簡單業(yè)務(wù)復(fù)雜化,、即時(shí)業(yè)務(wù)流程化”，人為降低客戶服務(wù)效率,。
    2,、主動(dòng)建立全覆蓋的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。一是要設(shè)立各層級獨(dú)立的運(yùn)營管理部門,，輔之于各部門的合力構(gòu)建業(yè)務(wù)運(yùn)行操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系,，負(fù)責(zé)制度設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)采集,、系統(tǒng)開發(fā),、現(xiàn)場評價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告工作,，建立運(yùn)營操作風(fēng)險(xiǎn)識別,、評估、計(jì)量,、緩釋,、報(bào)告管理機(jī)制，使風(fēng)險(xiǎn)管理和會計(jì)內(nèi)控成為一個(gè)全方位地滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)流程中去的全面管理過程,，有效隔離業(yè)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn),。二是要嚴(yán)格后臺集中業(yè)務(wù)的準(zhǔn)入管理。集中后臺處理的業(yè)務(wù)必須做到運(yùn)行穩(wěn)定,、有操作辦法,、有必要的管理和操作人員,，經(jīng)審核論證，實(shí)現(xiàn)“人隨業(yè)務(wù)走”的整體劃轉(zhuǎn),。三是要根據(jù)流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化進(jìn)程,，及時(shí)調(diào)整修改相關(guān)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品,、系統(tǒng)的制度辦法,，并配套相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，保證制度和規(guī)程覆蓋所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品,，覆蓋所有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),。
   3、積極配套IT技術(shù)支持與創(chuàng)新,。IT技術(shù)的支持與創(chuàng)新是后臺業(yè)務(wù)處理集中的基礎(chǔ)和前提,。集中化以后的作業(yè)流程貫穿前中后臺，包括前臺受理,、掃描上傳,、后臺處理和交易執(zhí)行等環(huán)節(jié)，它需要整合客戶接觸界面,、集中作業(yè),、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，利用影像,、工作流,、客戶關(guān)系管理等最新科技的IT平臺，對IT系統(tǒng)應(yīng)用能力提出了新的要求,。同時(shí),，后臺作業(yè)中心的實(shí)施對現(xiàn)有的IT應(yīng)用設(shè)施也有影響，主要是柜面應(yīng)用的修改和后臺核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)中對機(jī)構(gòu),、柜員的操作控制以及交易的調(diào)整等,。因此，一是必須在后臺中心的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)階段就開始IT的整體規(guī)劃工作,，從而保證技術(shù)對業(yè)務(wù)需求的支撐,。二是要盡可能把現(xiàn)有各項(xiàng)管理系統(tǒng)功能進(jìn)行聯(lián)結(jié)，增強(qiáng)兼容性,，減少重復(fù)勞動(dòng),。三是必須與后臺中心的持續(xù)優(yōu)化緊密結(jié)合，后臺集中并非簡單的業(yè)務(wù)遷移,，關(guān)鍵是要調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,，加快后臺應(yīng)用系統(tǒng)的整合優(yōu)化，逐步消除系統(tǒng)間的斷點(diǎn)和重復(fù)，減少落地手工處理環(huán)節(jié),，并統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn),，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)交換的自動(dòng)化處理，實(shí)現(xiàn)后臺業(yè)務(wù)由物理集中向邏輯整合的轉(zhuǎn)變,，明顯提高了業(yè)務(wù)處理速度和服務(wù)質(zhì)量,。
    4、靈活加強(qiáng)人力資源保障,。后臺中心建設(shè)與管理覆蓋面廣,、專業(yè)性強(qiáng)，既需要大批具有較高專業(yè)知識和管理能力的管理人才,、研究人才，也需要一支操作熟練的技能型隊(duì)伍,。因此,，在后臺作業(yè)集中過程中，應(yīng)充分考慮不同崗位需要,，建立靈活的人力資源保障機(jī)制,。一是要切實(shí)加強(qiáng)三支隊(duì)伍（監(jiān)管員、會計(jì)主管,、內(nèi)部員工）建設(shè),。注重加強(qiáng)對會計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和責(zé)任考核，有效提升各崗位人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力水平,，為業(yè)務(wù)運(yùn)營構(gòu)建服務(wù)高效的人員基礎(chǔ),。二是要靈活配置資源。除從網(wǎng)點(diǎn)分流部分人員外,，可以考慮采用業(yè)務(wù)分段外包方式,，將部分業(yè)已成熟的、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)處理活動(dòng)如設(shè)備管理,、系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)服務(wù)等一系列的IT服務(wù),，或部分操作環(huán)節(jié)外包，如憑證掃描,、補(bǔ)錄等,；對一些復(fù)雜業(yè)務(wù)或復(fù)雜項(xiàng)目，如系統(tǒng)開發(fā),、信息技術(shù),、法律事務(wù)等，還可以適時(shí)聘請“外腦”,，進(jìn)行輔助咨詢,。