 虎嗅注：今年是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)三十年,。作為聯(lián)想總策劃師，柳傳志接到內(nèi)部一道近似于單選題的命題作文：要談一件這30年感受最深的事,。你猜柳傳志談的啥,？他20多年前就提出來,、并在后來被無數(shù)企業(yè)引為箴言的九字管理真經(jīng)？談子弟兵戰(zhàn)略,、“不是家族的家族企業(yè)”,？談聯(lián)想的國際化坎坷？
他說的是聯(lián)想的發(fā)動機(jī)文化,。
結(jié)合聯(lián)想?yún)s也不限于聯(lián)想,，虎嗅君有兩點感受如下：
1、臨近交班或徹底交班的老一代創(chuàng)始人,，關(guān)注最深切的還是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的源動力問題,。創(chuàng)始人與企業(yè)的關(guān)系，無論是從利益上還是情感上,，其緊密程度都不言而喻,。但下一代及更多的后來人，靠什么去激勵他們源源不斷地去為這家公司長期持續(xù)激情投入,？這事兒真挺難的,。于是我們看到很多企業(yè)選擇家族與血統(tǒng)傳承，其實有相當(dāng)?shù)暮侠硇?。很難想象,，如果不是喬布斯本來就是蘋果的創(chuàng)始人，一個素不相干的外來者能投入那么大的勇氣,、激情,、全部的心力去拯救一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)；如果李健熙不是三星的“二代”,，其他接過班的人也挺難有魄力喊出“除了老婆孩子什么都可以換”的口號以示決心,。你可能會說是不是對后來人的物質(zhì)激勵做得不夠呀。但你看任正非散出98%以上股份,，大小團(tuán)隊均持有虛擬受限股,，動力問題就一定能得到徹底長久解決嗎？世事已經(jīng)推進(jìn)到2010年代啦,，人家85后,、90后說，“我對自己在某家公司工作壓根就沒那么長的預(yù)期”,。
另外有意思的一點是,，相比之下，美國的高科技企業(yè)創(chuàng)始人,，好像在如何打造企業(yè)基業(yè)長青的發(fā)動機(jī),、或者把人人都變成發(fā)動機(jī)方面，著墨著言并不甚多,。創(chuàng)新與自我驅(qū)動,，似乎本來就是硅谷企業(yè)、硅谷人基因里的一部分,。甚至,，硅谷里，更多是創(chuàng)新因子活躍過度,，以至于三天兩頭的,，是創(chuàng)新份子從大公司里滿溢出去自己單干的情況。在硅谷公司,，“齒輪文化”這個詞可以說壓根就不存在,，創(chuàng)始人不用用心良苦地要去校正它。此外,，高科技公司連同創(chuàng)始人在內(nèi),，很少表達(dá)希望公司能“活102歲”的期望，連以強(qiáng)調(diào)長期戰(zhàn)略著稱的亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯,，好像都沒這么說過,。蓋茨仍持有微軟相當(dāng)比例的股份，但退休搞慈善后,，對微軟的事就更多是旁觀的意味……簡而言之,，美國科技公司創(chuàng)始人對企業(yè)的基業(yè)常青與后續(xù)動力課題，表現(xiàn)得更加輕松與超然,。
2,、如何找到千億公司的創(chuàng)新活力，柳傳志任正非張瑞敏幾個“老一代”最近的輪番表態(tài)各不相同,，挺有意思,。我們節(jié)錄如下：
任正非，幾年前曾經(jīng)大力呼吁過“讓一線呼喚炮火”,，不過在幾個月前的講話中卻有這樣的論述：
“我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性,，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量,。非主航道的業(yè)務(wù),，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅持穩(wěn)定可靠運(yùn)行,，保持合理有效,、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新,，四面八方都喊響創(chuàng)新,，就是我們的葬歌?！?/sup>
關(guān)鍵詞：只允許主航道有創(chuàng)造性,，不能盲目創(chuàng)新,、四面八方創(chuàng)新。
柳傳志：
大發(fā)動機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo),、戰(zhàn)略路線（當(dāng)然制定這些時也會請小發(fā)動機(jī)參加研究）,，每個小發(fā)動機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo),，以及相應(yīng)的責(zé),、權(quán)和利（責(zé)、權(quán),、利是可以和大發(fā)動機(jī)討論商榷的）,。據(jù)此，小發(fā)動機(jī)定出一套工作方案,，先提出個概要和大發(fā)動機(jī)對一下,，看是否正確了解了上級意圖，這稱為“對大血管”……于是小發(fā)動機(jī)就會有各種創(chuàng)新的方案,，就會發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動機(jī)苗子,，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵使用得更到位,，最后的結(jié)果,，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。
關(guān)鍵詞：大發(fā)動機(jī)定戰(zhàn)略與目標(biāo),，放權(quán)給小發(fā)動機(jī)去創(chuàng)新,，小發(fā)動機(jī)要吃透總目標(biāo)，明白大發(fā)動機(jī)意圖,。
張瑞敏：
員工的互聯(lián)網(wǎng)價值是自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價值,。自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價值包括：從科層制下的執(zhí)行者到平臺上的自驅(qū)動創(chuàng)新者；創(chuàng)業(yè)員工并非局限于在冊員工,，而是生態(tài)圈的概念,。過去員工的培訓(xùn)，就是把員工招進(jìn)來之后對員工進(jìn)行培訓(xùn),，讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化,、企業(yè)的理念。盡管這些都是需要的,，但是如果在獲得員工認(rèn)同之后,，把員工塑造成統(tǒng)一的模子，這樣的員工可能執(zhí)行力非常強(qiáng),，但是已經(jīng)沒有自己的創(chuàng)新空間了,。這種方式可能在傳統(tǒng)時代可以，因為領(lǐng)導(dǎo)在做了決策之后員工都這么做,，可能會形成非常強(qiáng)大的力量,，但員工沒有自己創(chuàng)新的空間,，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒有人去創(chuàng)造用戶價值……怎么讓員工體現(xiàn)自主創(chuàng)新的價值呢,？我們做了一個員工的兩維點陣基礎(chǔ)上的超利分享表……非自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和非超利分享的利共體,，以及非創(chuàng)客的員工，都不應(yīng)該存在,。
關(guān)鍵詞：塑模子不管用了，要讓員工自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,，自驅(qū)動,。
以上，是三位1940年出生的老一代企業(yè)家對當(dāng)前自己公司創(chuàng)新的憂患思考,、或積極呼吁,。你更欣賞誰的視角與做法？你更看好哪家,？里面有沒有對創(chuàng)新的反動,？或者反過來其實是推動創(chuàng)新奔涌的有效實踐？思考題就留給你啦,。
----------以下是柳傳志在聯(lián)想30周年之際寫給聯(lián)想系員工的內(nèi)部信----------
聯(lián)想全體同仁：
今年是聯(lián)想成立30周年,，這是一個非常值得紀(jì)念的年份。
這段日子,，回想起跌宕起伏的30年,，跟放電影一樣浮現(xiàn)。其中15年前的一個畫面,，清晰可見,。那是1999年在人民大會堂，聯(lián)想萬名員工聚在一起紀(jì)念公司成立十五周年,，我的主題報告的開篇,，也是我心中濃縮的感慨：
“在聯(lián)想的隊列里，已經(jīng)開始出現(xiàn)1978年出生的年輕人了,。歷史象一本書,，是一頁一頁裝訂成的。新的頁面上出生長大的人,，很難理解,、想象已翻過去的一頁上所描述的事情。1978年出生的這些聯(lián)想隊伍中最年輕的成員,，充滿羨慕地在聽著大哥哥大姐姐們關(guān)于購買新汽車款式的討論,，他們無法想象，他們的父母在二十年前,，為孩子添置一條棉毛褲要提前一個月做出預(yù)算的饑寒交迫的窘?jīng)r,。而我們,，在1978年以前被階級斗爭搞得心驚膽戰(zhàn)，被無所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們,，也無論如何沒有想到由于一個偉人的出現(xiàn),，由于一個歷史會議的出現(xiàn)，20年后中國的一切會變得翻天覆地得如此令人難以置信,！聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者們更是無論如何沒有想到,，十五年前他們起家創(chuàng)業(yè)的那間中國科學(xué)院計算所的小傳達(dá)室，竟會成了共和國波瀾壯闊的改革開放歷史的一個見證,?！?/div>
面對這段文字，回想起最近這十五年的日日月月,，不由得心中浮想聯(lián)翩,，漣漪起伏。
1978年出生,，1999年入職聯(lián)想的朋友應(yīng)該是不多的,，當(dāng)年被大哥哥大姐姐帶著干活的小屁孩轉(zhuǎn)眼已經(jīng)36歲了，如今你們都在哪兒呢,？有車有房了嗎,？日子過得還行嗎？
紀(jì)念聯(lián)想成立30周年的主辦單位公關(guān)外聯(lián)部要求我寫一篇文章登在公司內(nèi)網(wǎng)上,，主要是兩點：一是告訴大家我們準(zhǔn)備籌辦紀(jì)念30周年的活動（這是執(zhí)委會討論決定的）,，二是要我在這篇文章中寫一件這三十年中感慨最深的事。
第一件事好辦,，執(zhí)委會的想法很一致,，明后年是聯(lián)想控股的上市年，有大量的工作要做,，我們就不花精力大擺筵席,、大請賓朋了。但三十年下來,，有足夠多的教訓(xùn)值得反思,，足夠多的經(jīng)驗應(yīng)該總結(jié)。怎么總結(jié)呢,？最好先是碎片式的總結(jié)：大家隨時有感而發(fā)寫出來登在內(nèi)網(wǎng)上,，發(fā)到微信、微博上,；也組織各種座談會,、論壇，請公司內(nèi)外的朋友和我們一起清理思路、評價得失,。今年也只是三十年,，我們后面還要繼續(xù)跑，跟上時代永不掉隊,。在碎片式的總結(jié)之后,，到年底我們再根據(jù)情況決定要不要開集中會議。
第二件就難辦了,，難就難在只允許說一件印象最深的事,。在這三十年中，我們有過無數(shù)次要死要活的坎,，其中有的是早年間國家計劃經(jīng)濟(jì)的體制給帶來的大麻煩,，有的是我們戰(zhàn)略決策錯誤造成的苦果，這里面有大量的難以忘懷的痛苦,；當(dāng)然，在這三十年中,，我們更充滿了拼命咬牙堅持,，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的,、栩栩如生的故事,。
如果只說一件，說什么呢,？
前兩天在公司內(nèi)網(wǎng)上,，我看到了香港辦事處總經(jīng)理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事們由不習(xí)慣聯(lián)想的“發(fā)動機(jī)”文化,，通過努力適應(yīng)并提高的過程：
“這些同事大部分都象我本人一樣習(xí)慣埋頭苦干,，卻不善言辭，他們過往的工作環(huán)境都以逐級負(fù)責(zé)的指令工作方式為主,，沒有經(jīng)歷過像聯(lián)想那樣不僅高層真正重視集體智慧,，總結(jié)規(guī)劃，還把制定整體工作計劃,，全面盤點工作得失推到前線基層管理人員,，把說的真當(dāng)成做的看待的情況，再加上日常工作已經(jīng)很繁重,，來了不到一年,，就要拿出符合甚至超過公司預(yù)期的總結(jié)和計劃相當(dāng)不容易?！?/div>
在我印象中,，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么,，老板叫怎么做就怎么做,，不偷懶，也不越權(quán),。在聯(lián)想把這叫“齒輪文化”,，齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動力,。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動機(jī)文化”,，意思是最高管理層是大發(fā)動機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo),、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動機(jī),。
大發(fā)動機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線（當(dāng)然制定這些時也會請小發(fā)動機(jī)參加研究）,，每個小發(fā)動機(jī)努力吃透總目標(biāo),，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé),、權(quán)和利（責(zé),、權(quán)、利是可以和大發(fā)動機(jī)討論商榷的）,。據(jù)此,，小發(fā)動機(jī)定出一套工作方案，先提出個概要和大發(fā)動機(jī)對一下,，看是否正確了解了上級意圖,，這稱為“對大血管”。然后就可以召集本部門的骨干研究,，要過到河那邊去摘桃子,，咱們到底是造船，還是建橋,？游泳行嗎,？于是小發(fā)動機(jī)就會有各種創(chuàng)新的方案，就會發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動機(jī)苗子,，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力,，把激勵使用得更到位，最后的結(jié)果,，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù),。
這種做發(fā)動機(jī)完成任務(wù)的感覺，和做齒輪完成任務(wù)的感覺是很不一樣的——充滿了成就感,。而就在這一次又一次的設(shè)計,、執(zhí)行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發(fā)動機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來越多,。這些小發(fā)動機(jī)不但可以不斷輸送人才,，而且自己也想要更大的平臺。
細(xì)想想聯(lián)想獨當(dāng)一面的大發(fā)動機(jī)們,，楊元慶,、郭為、朱立南,、趙令歡,、陳國棟……不就是這樣由細(xì)嫩的苗木長成了參天大樹嗎？
在聯(lián)想千千萬萬個發(fā)動機(jī)之中,，我想特別講講陳紹鵬的例子,。紹鵬從基層銷售干起，從西北轉(zhuǎn)戰(zhàn)到華南,、中南,，雖然都是很有挑戰(zhàn)的地區(qū)，但他總能找到辦法,，在每個地方都很快地打開了局面,。后來他負(fù)責(zé)中國區(qū)，最后負(fù)責(zé)整個聯(lián)想集團(tuán)的全球新興市場,，這些大家都很清楚了，我重點想說的是他到聯(lián)想控股領(lǐng)軍農(nóng)業(yè)板塊后的事,。
聯(lián)想控股決心進(jìn)軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè),，盡管知道這是很有前途的行業(yè)，但由于從來沒做過,，全國連學(xué)習(xí)借鑒的對象都不容易找到,，可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業(yè)可謂輕車熟路,，但剛邁進(jìn)農(nóng)業(yè)的大門,，一切從零開始，自然面臨著不少的問題：怎樣才能盡快深入了解這個行業(yè),？應(yīng)當(dāng)拿出怎樣的戰(zhàn)略,？建立什么樣的企業(yè)文化？符合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)需要的人才從哪來,？……
僅僅兩年后,，紹鵬便逐一破題。他帶著團(tuán)隊,，用一年時間遍訪國內(nèi)外農(nóng)業(yè)企業(yè)和專家學(xué)者,，對農(nóng)產(chǎn)品的養(yǎng)殖種植、深加工、冷鏈物流,、渠道銷售,、市場營銷等等不僅了如指掌，而且形成了自己的一套打法,；他們制定出全產(chǎn)業(yè)鏈,、全球化、全程可追溯的“三全”戰(zhàn)略,，創(chuàng)造出“六個統(tǒng)一”的連鎖種植模式,；在聯(lián)想根文化的基礎(chǔ)上，提出了符合佳沃現(xiàn)階段特點的五項文化重點,；為了解決人才問題,，又開始跟高校合作定向培養(yǎng)。僅拿全球化來說,，思路就非常開闊,，一下子解決了很多在中國解決不了的難題，比如,，每樣水果都有它的季節(jié)性,，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互補(bǔ),。
紹鵬大學(xué)畢業(yè)后不久即進(jìn)入聯(lián)想,，做農(nóng)業(yè)之前一直在元慶的部門工作，是元慶帶出來的發(fā)動機(jī),。如今,，我為農(nóng)業(yè)有陳紹鵬這樣的領(lǐng)軍人物自豪，我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬這樣的人才自豪,！
如果讓我只說一件事,，我就說說這個發(fā)動機(jī)文化吧。只有大小發(fā)動機(jī)都傾力投入,，企業(yè)才能發(fā)展得更好,。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過來才能為大小發(fā)動機(jī)創(chuàng)造更大的舞臺,。雖然,，一個企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件,，但30年來,，聯(lián)想就像一個奔日子的人，前面,，永遠(yuǎn)有不斷往高了挑的目標(biāo),；腳下,，正是大小發(fā)動機(jī)層出不窮，而且同步開足馬力,，才催生了無比澎湃的動力,，推動我們勇往直前。 |
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