創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊如何組建？企業(yè)文化如何養(yǎng)成,？理想和現(xiàn)實“打架”怎么辦,？所有這些問題，每一個創(chuàng)業(yè)者都會遇到,。柳傳志談科學(xué)家創(chuàng)業(yè),，卻適用于任何創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

吳文忠的臉一直紅著,。在1000多名聽眾面前,，與柳傳志面對面交談創(chuàng)業(yè)之道，他有些正襟危坐,，謙虛得像還在中科院讀研的學(xué)生,。事實上，在2003年創(chuàng)辦大連醫(yī)諾生物之前,，他就已經(jīng)是中科院水生生物研究所的博導(dǎo),。

9年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他殊為不易,。創(chuàng)業(yè)不久,，他與人商談銷售業(yè)務(wù)，末了,，來人提議請他去泡澡,。他拒絕道：“洗澡回家洗就得了?！笔潞?，他才明白，這是商業(yè)社交禮儀,，是他在中科院學(xué)習(xí)不到亦無需學(xué)習(xí)的東西,。

同樣出自中科院系統(tǒng)，吳文忠的困惑柳傳志也曾遇到過,。在常州舉行的“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)大講堂”上,，柳傳志以親身經(jīng)歷解答了科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的諸多難題。實際上,，在公司發(fā)展過程中,，幾乎所有人都會遇到理想與現(xiàn)實的矛盾和沖突，不“泡澡”的科學(xué)家不是好創(chuàng)業(yè)家,。柳傳志在創(chuàng)業(yè)大講堂的回答,，適用于所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

科學(xué)家到創(chuàng)業(yè)家的五忌

柳傳志自己選擇創(chuàng)業(yè),，是因為不愿看到自己的科研成果擱置一旁,，遲遲不能進(jìn)入實際應(yīng)用階段。與他懷有同樣想法的科學(xué)家不在少數(shù),，但他并不認(rèn)為任何人都適合創(chuàng)業(yè),。

1.不要既在科研機(jī)構(gòu)工作，又要出來創(chuàng)辦公司,。創(chuàng)始人給自己留有太多退路,，創(chuàng)業(yè)決心會受影響。更重要的是,，科研思路與公司運(yùn)營極為不同,。曾有科學(xué)家告訴柳傳志，他的科研成果可以制成不同行業(yè)的不同產(chǎn)品,，公司前景大好,。柳傳志卻給他潑冷水，創(chuàng)業(yè)公司有資金存量,、人員招聘的現(xiàn)實困難,，集中力量發(fā)展關(guān)鍵業(yè)務(wù)才有可能實現(xiàn)突破，多線出擊反而會一事無成,。

2.不要光有決心,，還要學(xué)會放權(quán)。有些科學(xué)家自稱不懂企業(yè),，于是外聘人員管理公司,，自己做CTO。而實際是,，科學(xué)家對公司事務(wù)依舊巨細(xì)皆顧,，多頭管理讓企業(yè)陷入混亂。

3.不要“蒙著打”,，而要“瞄著打”,。初創(chuàng)公司最重要的任務(wù)是如何讓自己“活下去”,，吳文忠有50萬創(chuàng)業(yè)啟動資金，第一個月工資發(fā)下去后,，賬戶上幾乎不再有余額,。錢從哪里來？他有點懵,。2003年底,，醫(yī)諾生物開始給國外醫(yī)藥企業(yè)代做研發(fā)，以解決生存問題,。但這種收入終歸不穩(wěn)定,，企業(yè)發(fā)展瓶頸明顯。次年,，他才理清思路,，決心要做出自己的產(chǎn)品。從摸索到定向發(fā)展,，這是很多企業(yè)都會經(jīng)歷的兩個階段,。

公司發(fā)展順暢時，風(fēng)險潛藏得很深,，卻依舊危險,。2003～2004年，醫(yī)諾生物集中所有精力研發(fā)單個產(chǎn)品,，市場開拓得很快,，公司資金日漸豐裕。到2005年時,，吳文忠的中科院氣質(zhì)再度爆發(fā),，他決定同時研發(fā)多個產(chǎn)品，資金分散了,，花錢的地方也在變多,，他卻發(fā)現(xiàn)真正賺錢的還是最初的產(chǎn)品，公司發(fā)展反而不如往昔,。此后,，他花了很長的時間來調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)，將產(chǎn)品線縮小到公司能夠承受的范圍,，將產(chǎn)品一個一個做透,，公司發(fā)展才重回正軌。

4.科學(xué)家創(chuàng)業(yè),，不要“項目思維”,，而要“產(chǎn)品思維”，必須將市場因素考慮在內(nèi),。聯(lián)想投資的前3個企業(yè)全部失敗,，其中兩家的創(chuàng)始人皆在美國大的軟件研究所工作過,，但他們并不了解中國市場，而且總在抱怨：我的產(chǎn)品這么好,，為什么大家都沒看見,！他們沒明白的是，很多時候創(chuàng)業(yè)公司要去填補(bǔ)市場空白,，而非創(chuàng)造市場空白。

5.要有理想,，但非理想化,，無論產(chǎn)品研發(fā)還是公司運(yùn)營皆如此。人情世故,，則是對科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的另一個挑戰(zhàn),。在科研機(jī)構(gòu)，科學(xué)家們可以書生意氣,，遇到不爽的事情大發(fā)脾氣,，但做公司辦企業(yè)，卻要學(xué)會適度“低頭”,。做科學(xué)家時,，吳文忠從不求人，但創(chuàng)業(yè)者吳文忠為解決生產(chǎn)供電問題去找過電力局局長,。1987年,，物價局認(rèn)為聯(lián)想漢卡定價過高，要罰聯(lián)想100萬,，比聯(lián)想1986年的全年利潤還高,。有人提議召開新聞發(fā)布會，讓媒體來報道此事,，柳傳志回了一句話：“把這事捅給媒體,，我們過癮了，但企業(yè)就死了,，咱們是接著活,，還是捅出去過干癮？”

保持創(chuàng)業(yè)公司凝聚力的四個要點

“創(chuàng)始人是穿起珍珠的那根線”,，這是柳傳志經(jīng)常提起的一句話,，他把企業(yè)中的人才比作珍珠?？茖W(xué)家考慮的是如何把自己打磨成大“珍珠”,，熠熠閃亮；創(chuàng)業(yè)家思考的則是如何收集更多“珍珠”,，打造一支具有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊,，他自身則蛻變成穿起“珍珠”的“紅線”,。

“珍珠”該如何穿起才不易斷裂散落？柳傳志談了四點：

1.股權(quán)激勵未必是最佳方案,。創(chuàng)始人認(rèn)為,，將股權(quán)分給員工能培養(yǎng)他們對企業(yè)的主人翁意識，最大程度地激發(fā)團(tuán)隊積極性,。但有些時候,，這種方法未必最佳。柳傳志坦言,，初創(chuàng)公司在資金有限的早期,，并不適合以股權(quán)激勵來吸引人才。如果員工對企業(yè)的未來信心不足,，股權(quán)發(fā)揮不了應(yīng)有的激勵作用,，反過來，還可能對創(chuàng)始人形成嚴(yán)重掣肘,。天津一家企業(yè)的創(chuàng)始人曾經(jīng)對柳傳志訴苦,，早期他分配過多的股權(quán)給員工，后來員工們聯(lián)合起來對抗他,，不同意他為企業(yè)下一步發(fā)展進(jìn)行投資,，而要求按股權(quán)比例進(jìn)行分紅。

吳文忠也遇到了類似煩惱,。剛創(chuàng)業(yè)時,，他將超過40%的股權(quán)分給了核心團(tuán)隊的幾位成員。最初幾年這項舉措有一定效果,，但至今,，他們有些陸續(xù)將股權(quán)賣給其他股東，有些則退出公司重回中科院上班,。這事對吳文忠的影響很大,，他發(fā)現(xiàn)，股權(quán)的過早稀釋使他在后期引入風(fēng)險投資和招募新的管理團(tuán)隊時,，手上可分配的資源已經(jīng)不多了,。

柳傳志認(rèn)為，只有企業(yè)發(fā)展到一定程度,，達(dá)到大家都認(rèn)可的公司價值后,，股權(quán)激勵才是可行的。在此之前,，現(xiàn)金的激勵作用更大,。給不了高工資，可以許諾高提成，當(dāng)公司利潤達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)時,，給員工分發(fā)許諾中的高獎金,，這對他們是更具現(xiàn)實意義的激勵。他認(rèn)為股權(quán)應(yīng)該賣給更加懂行的投資人,，融來的資金反過來又能用來激勵員工,。

2.招募職業(yè)經(jīng)理人需要滿足特殊條件，否則他的學(xué)習(xí)成本太高,。醫(yī)諾生物至今已是一家員工超過300人,，營收過億的企業(yè)。吳文忠漸感精力不夠,，他不再能研發(fā),、銷售、公關(guān)等所有工作一把抓,，于是他找來一位曾經(jīng)的銀行行長當(dāng)總經(jīng)理，主管公司日常運(yùn)營,。問題是,，作為一家科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它留給不懂技術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入門檻太高,，吳文忠至今還在管著研發(fā)及市場銷售業(yè)務(wù),。

這種做法跟聯(lián)想找職業(yè)經(jīng)理人很不同。作為一家大體量公司,，聯(lián)想的職業(yè)經(jīng)理人可以不懂制造業(yè),，思考更多的是從公司戰(zhàn)略布局、企業(yè)文化形成等著眼,。而中小企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人,，管理會深入到研發(fā)、采購及銷售的具體運(yùn)作層面,，這要求他們對行業(yè)原先就有一定認(rèn)識,，否則重新學(xué)習(xí)成本過高。柳傳志對吳文忠的建議是,，先想清楚招聘來的人必須滿足什么特殊條件,。

3.保持公司文化的一致性。隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大,，人員持續(xù)擴(kuò)充,，保持公司文化的一致性愈加困難，同時也愈加重要,。比如隨意招聘外部銷售團(tuán)隊,，其實是一件挺危險的事情。外部招聘工資要求比較高，他們帶來的新工作模式和文化會對既有文化造成沖擊,，而且不同行業(yè)的銷售技巧有著天壤之別,。對此柳傳志建議，可以先從公司內(nèi)部培養(yǎng)銷售團(tuán)隊,，熟悉銷售技巧,，形成一定規(guī)范后，再以公司文化底線的要求去招聘外部人員,，提升公司銷售能力,。

任何企業(yè)都有自己的文化基因，之后進(jìn)入的任何員工,，可以用自己的思想去優(yōu)化這一文化,，卻不能顛覆它，新員工必須如老員工一般,，從心底認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀,。柳傳志不建議同時引入太多高管，因為他們每人都有自己的工作經(jīng)驗,，合流起來會沖淡企業(yè)原先的核心文化,。

4.將公司文化傳承到分/子公司。對于“如何建立辦事處/分公司的團(tuán)隊,？”柳傳志認(rèn)為,，辦事處/分公司的負(fù)責(zé)人有些像“封疆大吏”，不適合當(dāng)?shù)剡x拔,，只能“中央”指派,。一方面，現(xiàn)有員工已經(jīng)歷過公司文化的洗禮,，另一方面也熟悉母公司的各個部門,，對接配合的工作不會存在太多問題。各個辦事處/分公司定期進(jìn)行分享,，不僅能交流招聘,、辦公室租用等事務(wù)經(jīng)驗，還能互相從各個市場的不同特點中得到借鑒和啟發(fā),。當(dāng)然,，對辦事處/分公司不可一開始就全部放權(quán)，對財務(wù),、人事招聘等關(guān)鍵權(quán)力,，母公司需先嚴(yán)格把控，待辦事處/分公司發(fā)展良好,，再逐一放權(quán),。

聯(lián)想控股在IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務(wù),、化工新材料,、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域均有涉及，柳傳志說,，只有把公司文化傳承到子公司,，做到“令旗一舉三軍能動”，聯(lián)想控股在各個領(lǐng)域才能有大發(fā)展,。