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一,、平衡計分卡的提出 平衡記分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司的總裁大衛(wèi)，諾頓兩位對美國12家來自制造,、服務,、重工業(yè)和高科技產業(yè)的優(yōu)秀公司為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系,，后來在實踐中擴展為戰(zhàn)略管理工具。兩位研究人員認為,，當人們評價一個企業(yè)時,，不僅僅看它的財務指標，而是要從財務,、客戶,、內部業(yè)務流程、學習和發(fā)展四個方面來進行衡量,。而傳統(tǒng)的評價體系缺乏這種多角度評價的功能,。這也是平衡計分卡產生的現實基礎。 平衡計分卡的核心思想是通過財務,、客戶,、內部經營、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡,，實現業(yè)績評價以及促進戰(zhàn)略實施的目標,。平衡記分卡保留了傳統(tǒng)的財務指標，財務指標描述了已經完成了的事情,，而利用平衡記分卡卻可以衡量如何為現在和未來的客戶創(chuàng)造價值,，如何建立和提高內部生產能力，以及如何為提高未來的經營而對員工進行投資,。 二,、平衡計分卡的積極作用 （一）建立了全面的業(yè)績評價系統(tǒng) 之所以說平衡計分卡建立了全面的績效評價體系，是因為平衡計分卡可以做到在多個指標體系之間的平衡,。 1.財務指標與非財務指標之間的平衡,。財務指標是傳統(tǒng)的績效評價方法所看重的，甚至有些評價方法僅僅包括財務類指標,。這種評價方式的局限性在于：財務指標是經營活動的結果,，關于重視的話，會助長企業(yè)管理者急功近利的思想和短期投機行為,，不利于企業(yè)的長期發(fā)展,，有些企業(yè)的戰(zhàn)略很難落實到具體的行動當中，大多與此有關：財務指標是一種事后評價,，這在信息時代很難保持企業(yè)長久的競爭力,，因為企業(yè)除了關注財務以外，也要關注顧客與員工成長等因素,。只有這樣才能保證長久的生命力,。而平衡記分卡保持了財務評價中有益的成分，并且加入了非財務指標,，完善了績效評價體系,。 2.前置指標與滯后指標之間的平衡,。滯后指標一般代表的是已經取得了的績效，而前置指標代表了產生績效的動因,。在企業(yè)的管理中,，只有正確找到并分析這些動因。企業(yè)才能獲得想要的成果,。而財務指標就是這樣的一種滯后指標,。平衡記分卡提示我們在取得滿意的滯后指標的同時，應該了解組織取得財務指標的動因是什么,，也就是了解反應價值創(chuàng)造的前置指標,。這些前置指標在價值創(chuàng)造或毀滅行為體現于財務指標之前就已經發(fā)出了相應的預警信號。平衡記分卡兼容了前置指標和滯后指標,，建立了指標之間的驅動關系,，實際上構建了以“因果關系”為紐帶，戰(zhàn)略,、過程,、行為與結果一體化的戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)。 3.企業(yè)組織內外不同群體利益的平衡,。在企業(yè)經營過程中,，股東和顧客是外部群體，內部流程和員工是內部群體,。不可否認,，他們有著各自的利益，因此難免出現利益沖突,。因此在績效方面，他們就有著不同的預期,，平衡記分卡充分意識到這種利益的沖突,，并在績效評價的過程中予以平衡。 4.制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的平衡,?？梢哉f，基本上所有的企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略,，但是很多企業(yè)戰(zhàn)略僅僅停留在高層管理人員的辦公桌上,，戰(zhàn)略很難轉化成為企業(yè)、部門或個人的目標或評價指標,。平衡記分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略進行了分解轉化成了每個員工的工作目標和具體的評價指標,，這無疑有利于企業(yè)戰(zhàn)略落到實處。把戰(zhàn)略轉化為個體員工能夠實現的具體任務,。 （二）構建了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石 1.平衡記分卡的理念為其落實企業(yè)戰(zhàn)略提供了可能性,。平衡記分卡的核心理念就是從企業(yè)經營與發(fā)展的多個重要方面來全面地考察企業(yè)的運營狀況,，而不是從某一個方面片面地評價。企業(yè)戰(zhàn)略也正是關注企業(yè)長期發(fā)展的取向以及指導如何由目前狀況轉化成目標狀況的,，也就是說,，企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的全面安排。平衡記分卡正好適合了企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要,，從而有可能成為落實企業(yè)戰(zhàn)略的有力工具,。 2.平衡記分卡的框架為其落實企業(yè)戰(zhàn)略提供了可操作性。如果說平衡記分卡的理念提供了落實企業(yè)戰(zhàn)略的可能性的話,，那么,，平衡記分卡的目標和指標體系則可以使企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使其轉化為可以理解,、能夠操作的具體內容,。 而且，通過平衡記分卡指標,，企業(yè)戰(zhàn)略目標能進行層層分解從而落實到企業(yè)各個層次,。各業(yè)務單位乃至個人依據上一層的平衡記分卡來制定自己的記分卡，這使得業(yè)務單位和個人都有明確的并且圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的具體目標,，進而使企業(yè)戰(zhàn)略體現到每個員工每天的具體工作之中,。這樣，平衡記分卡使企業(yè)戰(zhàn)略得以轉化成具體行動,。 三,、基于平衡記分卡的績效管理模型建設原則 （一）基于公司的戰(zhàn)略。自上而下地分解,、編制績效計劃 平衡記分卡與績效管理首先強調的是實現公司戰(zhàn)略目標與集體和個人努力的承接,，因此首先應當根據公司戰(zhàn)略編制你公司的平衡記分卡與績效計劃，并將其層層分解到部門及員工個人,，最終形成相互關聯(lián),、相互支持的績效計劃體系。 （二）平衡記分卡的實施需要人力資源部門與執(zhí)行部門的共同努力 平衡計分卡與績效管理的實施中不僅僅是人力資源部的工作,，而是通過所有的部門和員工共同完成的,，員工績效驅動著部門績效。而部門績效又驅動著公司績效,。因此如何通過管理下級人員績效來實現自身的績效是其管理職責履行好壞的重要評判標準,。人力資源部并不是這些員工日常績效的最直接的管理者,，它在平衡記分卡與績效管理的實踐過程中更多地承擔著系統(tǒng)建設的組織者,、方法的提供者與實施監(jiān)督者的角色。（在很多企業(yè)。部門及公司的計劃組織與監(jiān)督是由計劃管理部來執(zhí)行的：由此可見,，平衡一記分卡與績效管理的實踐不僅僅是人力資源部門的工作,，而是企業(yè)各級主管和員工共同所要執(zhí)行的工作。 （三）著眼于員工學習發(fā)展 著眼于員工學習發(fā)展是為了提高員工實現公司戰(zhàn)略目標的“能力”,。在實現目標中,。“愿力”與“能力”都是不可或缺的,，員工光有“能力”而沒有“愿力”,，其主觀能動性得不到有效發(fā)揮，目標肯定無法實現：而只有“愿力”而沒有“能力”,，則他們在實際工作中只能是力不從心,，無法履行自己應承擔的職責。 因此,，在平衡一記分卡與績效管理系統(tǒng)建設活動中還應著眼于公司員工的學習與發(fā)展,，強調員工能力的提升。當績效目標明確后,，應當要求公司各級經理,、主管根據下級員工個人的知識、技能現狀與實現其績效目標所需知識與技能相比較,，根據其差異制訂員工學習發(fā)展計劃,，并進行指導與檢查，確保員工“實際能力”與“所需能力”相符合,。 四,、平衡計分法運用中的挑戰(zhàn) （一）平衡計分卡在實施過程中面臨的困難 平衡計分卡在理論上具有很大的先進性。但是實施過程會比較艱難,，主要是因為： 首先,，平衡計分卡的四個層面并不是單一層面的指標簡單羅列，而是一個戰(zhàn)略框架,，這些目標和指標不僅前后一致,，而且相互強化。平衡計分卡包含各種重要變量之間一系列復雜的因果關系,。 其次，平衡計分卡的指標體系過于龐雜,。在一個典型的平衡計分卡中,，存在大量同時使用的定性、定量指標,，而且定性指標如何量化還是亟待完善的問題,。同時，財務與非財務指標之間并不是單向的因果關系，而是互相影響的,。 再其次,，平衡計分卡的基本思路是基于競爭戰(zhàn)略的分析，認為下層的學習流程和客戶層面指標的改善一定會對財務業(yè)績有著正面的作用,。但是,，在確定各層面的行動方案時都首先要進行財務可行性的論證，而且每一項行動方案的開展事先都有相應的預算制約,。 （二）平衡計分卡實施需要的基礎 1.明確平衡計分卡與一般的測評體系不同,。平衡計分卡的中心和實質是組織的戰(zhàn)略管理，這就要求企業(yè)先制定戰(zhàn)略,。并找到與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的戰(zhàn)略衡量指標,。而不是單純的制定評價體系。只有存在有效的戰(zhàn)略管理,。我們才能以此建立合理的全面考評體系,，之后全面考評體系才有可能提供出有效的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行方面的信息。也就是說,，平衡計分卡的實現需要一個更為重要的前提條件,。 2.要量身定做。切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式,。所有的企業(yè)都可以運用平衡計分卡的原理來指導企業(yè)的發(fā)展,，但是只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效。不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境,，需要有不同的戰(zhàn)略,，進而設定不同的目標。每個企業(yè)在運用這種方法時都要結合自己的實際情況建立指標體系,。即使相同的目標也可能在不同的企業(yè)內采取不同的指標來衡量：不同公司的指標之間的相關性也不同,，相同的指標也會因產業(yè)不同而導致作用不同。 所以,，每個企業(yè)都應開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡,，如果盲目地模仿或抄襲其他公司，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處,，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價,。在同一企業(yè)中的所謂“平衡”也并不意味著計分卡的所有四個方面在戰(zhàn)略控制中處于平等地位，一視同仁,，而要根據不同戰(zhàn)略的不同要求,，對重點方面實施重點監(jiān)控。由于財務指標是公司經營成果的綜合反映,，因此,，不論公司采取何種戰(zhàn)略。財務方面指標都要受到高度重視。 3.要不斷完善平衡計分卡的績效考核系統(tǒng),。任何績效考核系統(tǒng)不是一朝一夕就能建立的,，都需要根據情況的變化作出不斷的完善和調整。平衡計分卡尤其如此,。它涉及到更多方面的指標,，比一般考核體系更為需要與時俱進。同時平衡計分卡在第一次建立好系統(tǒng)后很可能就會出現難以對非財務指標進行量化和考核有效指標的創(chuàng)建難等問題,，所以對這套復雜的指標評價體系的完善也會是一個長期的不斷調整的過程,。 作者：許宏 來源：《北方經濟》2010年第4期 |
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