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一,、應(yīng)運(yùn)而生---平衡記分卡考核體系的提出 20世紀(jì)80年代和90年代，很多公司認(rèn)識(shí)到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性,，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號(hào)和組織原則,。公司競(jìng)相追逐國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige）,、日本的戴明獎(jiǎng)（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎(jiǎng),。有些公司紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃,。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績(jī)效,，一些獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們?cè)谪?cái)務(wù)上還是陷入了困境。許多美國(guó)公司開(kāi)始意識(shí)到,，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝,。于是一些公司強(qiáng)調(diào)以顧客為中心,，構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系,；有些公司選擇了發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力,，或者進(jìn)行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理,。 財(cái)務(wù),、質(zhì)量、顧客,、核心能力,、流程、人力資源,、以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重要,，并且都可以在公司的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個(gè)方面僅僅代表了管理活動(dòng)及過(guò)程中的一個(gè)構(gòu)成部分,，管理過(guò)程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績(jī),。僅僅強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程中的某一個(gè)方面則容易鼓勵(lì)次優(yōu)化，從而妨礙公司更大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。如何權(quán)衡兩者,，甚至其他更多因素之間的得失,，必須用一種全面的觀點(diǎn)來(lái)代替任何具體的、短期的衡量尺度,，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位,，成為當(dāng)時(shí)理論和實(shí)務(wù)界的時(shí)尚。 在這個(gè)前提下,，美國(guó)哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)課程教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓,，在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的潛心研究,，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具,。并最早發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中。最初,，平衡計(jì)分卡作為一種新的績(jī)效考核方法?，F(xiàn)在的平衡計(jì)分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī)效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面框架,，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo),。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目,，并不斷檢查審核這一過(guò)程,，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成戰(zhàn)略和目標(biāo)。 二,、平衡記分卡的核心內(nèi)容及其簡(jiǎn)要分析 平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)（Financial）,、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程（Internal Business Progress）,、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（cause-and-effect links）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核---績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施---戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。 以財(cái)務(wù)為核心,，就是在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程中,，要從股東及出資人的立場(chǎng)出發(fā)，樹(shù)立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望,，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念,。從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長(zhǎng)”,、“保持”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向,；與此相配合，就會(huì)形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：“收入成長(zhǎng)及組合”,、“成本降低??生產(chǎn)力改進(jìn)”,、“資產(chǎn)利用??投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),。因?yàn)槠髽I(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時(shí),，其財(cái)務(wù)面的衡量?jī)?nèi)容及重點(diǎn)就會(huì)發(fā)生變化。如當(dāng)公司立足于“成長(zhǎng)”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時(shí),，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”,。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時(shí)，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益等,。 以顧客為核心所設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡一般包括以下五個(gè)方面：市場(chǎng)占有率,、顧客的獲得、顧客的保持,、顧客滿意度及顧客獲利能力（這是企業(yè)所最后追求的）,，且每一方面都有其特定的衡量指標(biāo)。顧客因素在平衡計(jì)分卡中占有重要地位,，因?yàn)槿绻麩o(wú)法滿足或達(dá)到顧客的需求時(shí),，企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)。 以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心,，通常說(shuō)來(lái)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：（1）革新過(guò)程,；（2）營(yíng)運(yùn)過(guò)程；（3）售后服務(wù)過(guò)程,。企業(yè)因資源有限,，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過(guò)程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù),，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié),，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，應(yīng)向哪個(gè)方向發(fā)展,，如此才能創(chuàng)造全面和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 《第五項(xiàng)修煉》中強(qiáng)調(diào)形成學(xué)習(xí)型組織,，只有這樣才能促成組織的快速成長(zhǎng),。平衡計(jì)分卡也體現(xiàn)了這一重要思想，以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心思想之一,。將企業(yè)的員工,、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率,、員工生產(chǎn)力,、員工滿意度的增長(zhǎng)等指標(biāo)，以考核員工的才能,、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化,。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會(huì)進(jìn)一步得到提高,，企業(yè)的組織文化氛圍就會(huì)向更好的方向發(fā)展,。 這四個(gè)模塊是相互聯(lián)系、有機(jī)組合的整體,，指標(biāo)和指標(biāo)之間互相驅(qū)動(dòng),，以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。還不能相互獨(dú)立,，指標(biāo)和指標(biāo)之間是一片混亂,，如同一盤散沙，這樣的平衡記分卡無(wú)法和企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,，最終只得自嘲“失敗乃成功之母”,。 三、平衡記分卡在企業(yè)管理中的應(yīng)用情況分析 平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的應(yīng)用已越來(lái)越廣泛,。過(guò)去10年來(lái),，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略,，幫助企業(yè)取得了巨大成功,。根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有55%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出,，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法,。最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的,，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中,。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 “平衡計(jì)分卡”到底有何魅力,，讓這么多企業(yè)愿意引進(jìn)呢,？拿Mobil為例子，1993年的營(yíng)運(yùn)績(jī)效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名,，1994年開(kāi)始實(shí)施“平衡計(jì)分卡”后,，第二年即迅速躍升到該產(chǎn)業(yè)第一名。1998年通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會(huì)通過(guò)創(chuàng)建平衡計(jì)分卡,，達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新?tīng)顩r的目的,。該公司分布在不同國(guó)家的8個(gè)業(yè)務(wù)單位和12個(gè)職能部門，遵照一個(gè)共同的流程和樣式,，開(kāi)發(fā)了各自的計(jì)分卡,。此外，每個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門都必須根據(jù)公司層次的記分卡要求,，制定與其一致的優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略目標(biāo),。在美孚石油公司，平衡計(jì)分卡正逐步成為個(gè)人計(jì)分卡的模板。美孚的某個(gè)大集團(tuán)正在從事個(gè)人計(jì)分卡的工作,，并取得了顯著的成效,。而這巨大變化的原因在于通過(guò)“平衡計(jì)分卡”的實(shí)施，可以讓企業(yè)管理者同時(shí)以不同的角度去看公司的整體表現(xiàn),，它納入了財(cái)務(wù)性指針及顧客滿意度,、內(nèi)部流程、組織學(xué)習(xí)及改善能力等營(yíng)運(yùn)性指針,，可以轉(zhuǎn)換策略為營(yíng)運(yùn),，更提供了一套全面的管理架構(gòu)，能夠協(xié)助企業(yè)在產(chǎn)品,、流程,、顧客及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等重要的領(lǐng)域，激發(fā)出突破性的成長(zhǎng)與進(jìn)步,。 1996年博意門的管理咨詢專家將平衡計(jì)分卡引入中國(guó),。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者,、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題,。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視,，研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域,、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分卡的思想,，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分卡,，還在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出軟件產(chǎn)品。如山東魯能科技集團(tuán),，將平衡計(jì)分卡的思想溶入其績(jī)效管理軟件,，該產(chǎn)品已運(yùn)用于云南、廣西,、東北等電力系統(tǒng),。 但是，平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板,。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,，要求有不同的平衡計(jì)分法,。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡，以便使其與自己的使命,、戰(zhàn)略,、技術(shù)和文化相符。簡(jiǎn)而言之，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng),，不只是一個(gè)人力資源項(xiàng)目,。如今我國(guó)很多公司也開(kāi)始引進(jìn)、研究和使用,，然而要成功的實(shí)施它卻不是一件容易的事,，需要適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，建立可以跟蹤和衡量的績(jī)效考評(píng)指標(biāo),，以及縮短操作時(shí)間,。 例如，S公司是我國(guó)的一家合資公司,，2001年中期來(lái)了一位新的商務(wù)經(jīng)理,。該公司考核指標(biāo)的混亂讓他發(fā)愁，當(dāng)他聽(tīng)了一個(gè)關(guān)于平衡記分卡的介紹后,，覺(jué)得這個(gè)考核工具不錯(cuò),，于是決定使用平衡記分卡。作為公司最主要的領(lǐng)導(dǎo)之一,，他先召集公司內(nèi)部各部門負(fù)責(zé)人開(kāi)會(huì),，推銷BSC，并要求人力資源部拿出一個(gè)方案以便實(shí)施,。 作為人力資源專員的李小姐從一開(kāi)始就參加實(shí)施過(guò)程,，她說(shuō)為了制定合理的指標(biāo)，整個(gè)人力資源部“忙翻天了”,。李介紹說(shuō),，當(dāng)時(shí)主要是在行政力量的推動(dòng)下，他們制作了相應(yīng)的表格,，然后也通過(guò)會(huì)議和電子郵件的形式向各部門說(shuō)明了BSC的實(shí)施,，并把相應(yīng)的表格發(fā)給各部門，告訴各部門“S公司要制定新指標(biāo)了”,。各部門經(jīng)過(guò)仔細(xì)的商量和人力資源部“爭(zhēng)吵”后,，比較完整的四大考核指標(biāo)???即財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo),、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)???反饋到人力資源部,，然后由商務(wù)經(jīng)理審定予以實(shí)施。 問(wèn)題隨之出現(xiàn),。在指標(biāo)反饋的時(shí)候,，就有部門經(jīng)理反映，他們部門由于長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有考慮過(guò)所對(duì)應(yīng)的軟指標(biāo),，比如“學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)”,，他們不知道如何制定這項(xiàng)指標(biāo),。李小姐也發(fā)現(xiàn)，他們收回的新的指標(biāo)只是以前一些考核指標(biāo)的“替代品”,。而且,，當(dāng)初他們沒(méi)有想到監(jiān)控系統(tǒng)的問(wèn)題，他們似乎也沒(méi)有足夠的人力和精力來(lái)考慮監(jiān)控系統(tǒng)的事,。所以實(shí)施的BSC考核指標(biāo)難以監(jiān)控,，在沒(méi)有建立與之相應(yīng)的監(jiān)控體系的情況下，新制定的考核指標(biāo)并沒(méi)有起到考核的作用,。在這樣一種情況下,，各部門經(jīng)理和員工們依舊以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心來(lái)開(kāi)展日常業(yè)務(wù)。很多員工覺(jué)得新考核指標(biāo)與以前的考核指標(biāo)相比沒(méi)什么不同,。一位員工抱怨說(shuō)：“要我每天填寫拜訪客戶的情況,，比如次數(shù)，可是這和我的薪酬沒(méi)有聯(lián)系”,。而經(jīng)理同樣抱怨,，他們收集好了這些考核情況，但怎樣知道他的員工拜訪客戶的效果如何,？人力資源部同樣也困惑,，這些情況匯總起來(lái)，將來(lái)怎樣利用,？“我們關(guān)心的是收入”,。于是部門的員工陷入一種困惑，或者竟有“嘲笑”新考核體系的現(xiàn)象,。一年后,，該公司的業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下降,。平衡記分卡的實(shí)施最終以該商務(wù)經(jīng)理的辭職還告終,。 由此說(shuō)明平衡記分卡在實(shí)踐中還是存在一些問(wèn)題，主要是在應(yīng)用過(guò)程中某些環(huán)節(jié)中出現(xiàn)了失誤所致,。如S公司失敗的原因是指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理以及缺乏監(jiān)控體系和沒(méi)有與薪酬掛鉤,，戰(zhàn)略規(guī)劃不嚴(yán)謹(jǐn)。S公司的商務(wù)經(jīng)理后來(lái)承認(rèn)：“當(dāng)初實(shí)施BSC的時(shí)候并沒(méi)有考慮清楚它的內(nèi)涵和目的,，確實(shí),，當(dāng)時(shí)我想的就是希望它作為一個(gè)考評(píng)工具而已”。 四,、平衡記分卡的適用情況研究 上面S公司失敗的原因從另外一個(gè)角度看是實(shí)施的條件還不具備,，如準(zhǔn)備不夠充分，某些員工的能力,，商務(wù)經(jīng)理的急于就成等,。那么什么樣的企業(yè)適合平衡計(jì)分卡呢？ 從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看,，我認(rèn)為平衡計(jì)分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)： 1,、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獾钠髽I(yè)----這是運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提 從組織層次上來(lái)看，企業(yè)績(jī)效還可以劃分為員工個(gè)人績(jī)效,、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和總體績(jī)效等三個(gè)層次來(lái)量度,。所以平衡記分卡必須將公司、部門和個(gè)人三者的利益結(jié)合起來(lái),，即能夠把組織內(nèi)部的部門,、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致,，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益,，這是平衡計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。我們可以以平衡計(jì)分卡為經(jīng),，個(gè)人績(jī)效發(fā)展為緯,，促使個(gè)人績(jī)效發(fā)展與組織目標(biāo)戰(zhàn)略相連結(jié)，以建構(gòu)一套客觀的量化指標(biāo),，將企業(yè)的愿景與使命透過(guò)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù),、顧客、內(nèi)部流程,、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大板塊構(gòu)成整合,。 2、面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)----且這一壓力為企業(yè)所感知 經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng),。如今我國(guó)已經(jīng)加入了WTO,，競(jìng)爭(zhēng)壓力更大，許多具有超前意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)加入WTO而準(zhǔn)備,；也有許多有識(shí)之士正在為我國(guó)的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策,。這些都說(shuō)明了競(jìng)爭(zhēng)能夠促使大家不斷地改變自我。競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力,，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因,。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。如果競(jìng)爭(zhēng)壓力較大,，但企業(yè)尚未感知,，這種競(jìng)爭(zhēng)也是不會(huì)形成發(fā)展動(dòng)力的。對(duì)于這樣的企業(yè),，員工不可能很好的配合,，如果管理者為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡，就如同給牛車安上飛機(jī)用的輪胎,，不會(huì)起到應(yīng)有的積極作用,。 3,、以目標(biāo)戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè) 當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹(shù)立了目標(biāo)之后,，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問(wèn)題提供思路,。如果不以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，平衡記分卡和其它的考核方法沒(méi)什么區(qū)別,，平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心,，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為的導(dǎo)向,。即使企業(yè)還沒(méi)有制定出有效的戰(zhàn)略,，引入平衡計(jì)分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略,。 4,、適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè) 在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”（前輪是員工的積極參與,，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣,，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中,，而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭之中,。平衡計(jì)分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行,，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施,，如果一個(gè)企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格,，則在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中,，隨著員工參與度的提高,，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來(lái)說(shuō),，平衡計(jì)分卡不僅具有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能,，還具有改變企業(yè)文化的作用。 5,、成本管理水平較高的企業(yè) 平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)是多少,，這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。如果一個(gè)管理成本較高的企業(yè)實(shí)行平衡記分卡后,，成本管理水平?jīng)]有變化,，勢(shì)必增加管理成本，有可能得不償失,。只有引入新的成本管理方法??作業(yè)成本法,，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)情況。當(dāng)然,，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素,。 五,、平衡記分卡在我國(guó)應(yīng)用中應(yīng)注意的問(wèn)題 雖然平衡計(jì)分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果，國(guó)外企業(yè)通過(guò)采用平衡計(jì)分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞,，然而,，我國(guó)要想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度,。結(jié)合S公司失敗的教訓(xùn),，在實(shí)施過(guò)程中，我覺(jué)得應(yīng)注意如下幾方面的問(wèn)題： 1,、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 實(shí)踐證明,，只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，不能簡(jiǎn)單地模仿其他公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)完成的平衡計(jì)分卡,。因?yàn)椴煌墓居胁煌谋尘昂蛻?zhàn)略任務(wù),，所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量,；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同,；相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊?，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)開(kāi)發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中,，不但無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處,，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。 2,、應(yīng)注意企業(yè)管理信息質(zhì)量的提高 與歐美企業(yè)相比,，我國(guó)企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果,。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠,，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過(guò)于粗糙,，或不真實(shí)準(zhǔn)確,，無(wú)法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),。此外，由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用,，還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性,。 3、要正確對(duì)待實(shí)施過(guò)程中投入成本與收益之間的關(guān)系 平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的,，要提高財(cái)務(wù)方面首先要改善其他三個(gè)方面,，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益,。更為嚴(yán)重的是,，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出,、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差,，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月,，或更長(zhǎng)的時(shí)間,。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了,，效率也提高了,，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問(wèn)題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚,，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資,，能否在可預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒(méi)有效果就沒(méi)有信心了,，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些,。 4、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同,，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向,，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性,，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率,。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分,，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上,。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰,。 五,、其它 運(yùn)用平衡計(jì)分卡之前，要看設(shè)計(jì)出的計(jì)分卡所揭示的四個(gè)指標(biāo)之間能否存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。因?yàn)檫@種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到,，或者說(shuō)針對(duì)不同職位類別的個(gè)人,，計(jì)分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。其次,，要看看組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是否健全,。包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè),、崗位權(quán)責(zé)劃分,、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。另外,，還要看組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工是否都勝任各自工作的,，不能勝任的就要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，只有在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義,。 |
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