還記得你是怎么期待第一次升職的嗎,？你一定憧憬過領(lǐng)導(dǎo)一群下屬，同時受他們仰慕,、尊重的景象,。

　　但是如今，許多即將首次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的員工可不這么想了,。越來越多的員工認為管理崗位回報低,、麻煩多。當老板宣布員工獲得提拔時,，許多人恨不得把自己藏起來,，這已經(jīng)不是什么新鮮事了。

　　2009 年,，全球最大的綜合性人力資源服務(wù)機構(gòu)之一任仕達（Randstad）進行了一次調(diào)查,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)超過半數(shù)的受訪者表示不愿意走上管理崗位。

　　是什么讓一線經(jīng)理這一職位變得如此讓人卻步,？在某種程度上,，答案是不言自明的—工作量加大給經(jīng)理增加了新的負擔(dān),。許多組織期待的是“球員兼教練”式的經(jīng)理，既能完成工作任務(wù),，又能擔(dān)負監(jiān)管職責(zé),，其結(jié)果往往是讓經(jīng)理的工作變得復(fù)雜、棘手,。職權(quán)范圍的擴大還使得經(jīng)理們不夠時間指導(dǎo)甚至是熟悉具體的員工,。

　　大多數(shù)員工并不希望受到老板更多關(guān)注。21 世紀的員工對于掌控自己的工作方向非常自信,。經(jīng)理們每天都必須準備好與這些頭腦聰明,、消息靈通并且有時候甚至有點以自我為中心的員工打交道。這些員工想要上級認可他們的能力,，滿足他們對信息的需求,，對他們實話實說，尊重他們的自由,，并對他們的成就給予獎勵,。這些要求看上去挺嚇人的，對于許多已經(jīng)在超負荷工作的經(jīng)理來說,，就算不是完全做不到,，實際操作起來的難度往往也很大。

　　但這些因素并不能完全解釋為什么這類員工和經(jīng)理之間常常形成一種令人沮喪,、大失所望的關(guān)系,，即上級都被當成可怕的老板。要了解前因后果,，我們必須從日常工作背后去深挖產(chǎn)生這些心理和情緒的根源,，看看這些因素究竟是如何影響他們對自己與同事和經(jīng)理的關(guān)系的看法。

　　當領(lǐng)導(dǎo),，不容易

　　在滿足不斷進化的員工群體所提出的要求方面,，經(jīng)理們表現(xiàn)如何？根據(jù)他們的直接下屬的說法,，不太好,。在韜睿惠悅所做的員工調(diào)研中,，經(jīng)理們各方面表現(xiàn)均不理想,，只有55% 的經(jīng)理愿意為下屬提供清晰的工作目標（這是該職位最基本的要求了吧？）,；而幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃的經(jīng)理更少,，只有區(qū)區(qū)39%，這可是幾乎所有公司的員工都有的關(guān)鍵需求。

　　經(jīng)理們的糟糕表現(xiàn)使得員工情緒低落,，公司因而為此付出了沉重的代價,。2007 年，明尼蘇達州大學(xué)的一個研究小組對工作場所的情緒進行了一次調(diào)研,，得出的結(jié)果是,，“員工在與上級互動時所表現(xiàn)出的樂觀、快樂和熱情要比與顧客,、客戶和同事互動時少,。”如果員工覺得經(jīng)理過于獨斷或者管得過多,，他們在工作中表現(xiàn)出的敬業(yè)度,、熱情和樂觀情緒便會受到打 壓，這一點是毫無疑問的,。而面對這種難以把握的情緒問題,，經(jīng)理也往往會覺得自己工作“壓力山大”，毫無建設(shè)性,。

　　但是,，沒有組織能脫離垂直架構(gòu)運行。即使在自發(fā)形成的小型工作團隊中,，也總是有人會跳出來擔(dān)任實際的領(lǐng)導(dǎo)者—這是人性的必然結(jié)果,。任何有資格在墻上掛達爾文頭像的進化心理學(xué)家都能解釋身居高位的好處：在組織內(nèi)爬得更高，就能享受更多人人稱羨的好處,。有實驗顯示,，手握大權(quán)的人傾向于去拿更多食物，還喜歡張著嘴咀嚼,，并且在臉上和桌上留下面包碎屑,。級別較高的人自我感覺也更好：調(diào)查顯示，掌握更大權(quán)力的人會更頻繁地體會到并表現(xiàn)出積極的情緒,。

　我們很容易就能看出為什么人類會演化出領(lǐng)導(dǎo)行為,，因為這些行為能帶來生存和求偶上的明顯優(yōu)勢。同時,，我們也進化出了新本領(lǐng)，即評估自己在指定層級架構(gòu)中的相對地位以及角逐更高位置的成本與收益,。

　　追隨者也能得到實實在在的好處,。其中一個原因是，當你選擇做一個追隨者時,，也就避開了因爭奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)而可能遭遇的危險,。其形式是多種多樣的—肢體沖突、政治斗爭和代理權(quán)爭奪。

　　雖說如此,，放棄權(quán)力之爭時,，我們也必然會舍棄一些東西。因此,，有些選擇做追隨者而非領(lǐng)導(dǎo)者的人也會在心中滋生怨恨,，當他看到領(lǐng)導(dǎo)者利用其地位獲取好處時內(nèi)心便會五味雜陳且挫敗感十足。我們有必要想想,，員工對于微觀管理的怨恨有多少是確有來由（比如主管控制欲太強）,，有多少只是出于被錯誤打上“微觀管理”標簽的內(nèi)部沖突？親愛的員工們,，也許過錯并不( 全) 在經(jīng)理身上,，而是( 部分) 要怪我們自己。

　　保持平衡很重要

　　話說回來,，盡管每天都會意識到自己是在服從他人的指令,，我們中的許多人還是更喜歡做追隨者。但這并不等于我們喜歡聽別人發(fā)號施令,。我們心不甘情不愿地服從于權(quán)威,，所以希望掌權(quán)的人能夠明智地運用權(quán)力—點到即止，或者干脆別“點”,。

　　其結(jié)果是,，我們讓經(jīng)理擔(dān)負了一個非常艱巨的任務(wù)—在過于獨斷和過于消極之間維持平衡，而可供其回旋的余地卻非常之小,。根據(jù)哥倫比亞大學(xué)的一項研究,，有主見的人可能會在兩個方面誤入歧途：其一是在該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任時畏縮不前（“她為什么不去修理那些懶惰的銷售代表？”）,，其二是表現(xiàn)得過于富有侵略性（“干勁十足是好事,，可這家伙根本不聽其他人的意見?！保?。

　　這項研究還顯示，在堅持主見方面,，有的經(jīng)理是溫和派,，有的是獨斷派，但溫和者取得的成就與最獨斷者取得的成就往往相當,，而且社交成本要低得多（具體表現(xiàn)為員工的不滿）,。不過，這并不是說高效的領(lǐng)導(dǎo)者一直都會是溫和派,。他們會在具體的情況下表現(xiàn)出不同的行為,。比如,，在必要的時候勒緊韁繩轉(zhuǎn)向，而在前進方向正確時信馬由韁,。

　　因此,，我們的目標就在于將經(jīng)理轉(zhuǎn)化為提高員工績效的催化劑，為組織的成功做出貢獻,，甚至成為組織競爭優(yōu)勢的源頭,，而不只是作為層級架構(gòu)中的一個螺絲釘。最理想的情況下,，優(yōu)秀的經(jīng)理會創(chuàng)造更好的環(huán)境,，讓員工發(fā)揮最大作用，而不會遭遇拖累,、分心,、誤導(dǎo)和打擊。要完成這一轉(zhuǎn)變,，組織需要避免采用某些有害的政策,，并另尋解決之道。

　避開“惡性循環(huán)”

　　許多公司將新經(jīng)理推入一個職業(yè)上的惡性循環(huán),，從而導(dǎo)致了經(jīng)理和員工出現(xiàn)這種挫折感,。從公司提拔技術(shù)最熟練的員工開始，這一惡性循環(huán)便存在了,。有研究指出,，在供職于高科技企業(yè)的經(jīng)理中有30% 稱，他們獲得提拔是因為自己專業(yè)的生產(chǎn)資歷,。他們的公司成為了“大魔法師幻覺”(Big Kahuna Delusion) 的受害者：幻想能力最強的技術(shù)專家才是領(lǐng)導(dǎo)其他技術(shù)人員的最佳人選,。

　　但如果真這么做了，情況只會越來越糟,。因為新經(jīng)理是最優(yōu)秀的生產(chǎn)者,，他的上級自然會要求他將大量的時間用于輸出成果。結(jié)果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己既要“下場踢球”,，又要兼任“教練”,，在領(lǐng)導(dǎo)下屬的同時還要從事與他們相同的工作。而且,，由于組織的架構(gòu)越來越趨向于扁平化,，新經(jīng)理—上級希望他既制造新產(chǎn)品，又領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)新產(chǎn)品的員工—往往會發(fā)現(xiàn)他要管理的員工越來越多,。

　　有些組織很清楚他們提拔的是技術(shù)熟練的生產(chǎn)者,，這些人沒有出色的人際關(guān)系能力或領(lǐng)導(dǎo)能力，因而采取措施彌補不足,。但他們有時候會犯過于相信培訓(xùn)的錯誤,。而一旦由于削減預(yù)算或規(guī)劃時沒能預(yù)見，導(dǎo)致新經(jīng)理在上任數(shù)月后才接受培訓(xùn),，那這種不可靠的提拔策略所帶來的效果會更糟糕,。而且，還有公司壓上了“最后一根稻草”：有些公司推行自助服務(wù)系統(tǒng),，將人事管理的沉重負擔(dān)從HR 部門轉(zhuǎn)嫁到了經(jīng)理們身上,。這類行政管理方面的工作負擔(dān)進一步壓縮了這些經(jīng)理們用來處理員工需求的時間。

　　所以結(jié)果是：經(jīng)理既沒有時間,，又不具備相應(yīng)的技能來創(chuàng)造員工要求的建設(shè)性工作場所,。你要記住，他們每天來上班的時候早已質(zhì)疑其頂頭上司的能力,，而且在許多情況下他們的質(zhì)疑是合理的,。這種惡性循環(huán)形成了挫折感的漩渦，只會讓經(jīng)理和員工承受更大的壓力并產(chǎn)生職業(yè)倦怠感,。

　　要幫經(jīng)理掙脫這種惡性循環(huán),，第一個也是最直接的建議當然是別只挑績效最高的員工承擔(dān)管理職責(zé)。有一點很重要,，每一個決策孤立地來看都可以是合理的,。畢竟，誰會真的去反對技術(shù)掛帥的經(jīng)理,、廣泛的成本控制,、對培訓(xùn)投入的嚴格監(jiān)管和高效的經(jīng)理自助服務(wù)體系呢？

　　所以關(guān)鍵在于從這個惡性循環(huán)的源頭—評估與晉升流程—著手開始整治,。在判斷誰有能力成功擔(dān)任主管級別甚至更高層的領(lǐng)導(dǎo)者時,，組織當然應(yīng)該重視技術(shù)能力。不過,，他們應(yīng)該更加重視發(fā)掘如下這樣的人才：

· 得到同事的倚重和尊重,，自然而然地領(lǐng)導(dǎo)團隊；他們成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅因為技術(shù)知識淵博,，還因為他們具備同理心和判斷力,；　　· 同事會在許多問題( 而不僅僅是技術(shù)問題) 上向其征求意見；

　　· 看問題能從公司全局出發(fā),，了解公司的運作機制,、各業(yè)務(wù)單位對公司做出貢獻的方式，以及這些單位和其他相關(guān)單位的工作職責(zé)是如何融入大局規(guī)劃中的,；

　　· 能輕松應(yīng)對性格和想法各異的人,，展現(xiàn)出處理人際關(guān)系的智慧；

　　· 渴望坐上領(lǐng)導(dǎo)者的位子,，不僅僅因為這類職位酬勞更高,，還因為他們對管理工作的實際內(nèi)容感興趣,。

　　組織為這些崗位找的候選人應(yīng)該具備高超的人際關(guān)系技能和情緒技能，且擁有至少中等程度的專業(yè)技術(shù)背景,。最優(yōu)秀的經(jīng)理不一定要是績效最高的生產(chǎn)者,，但他們需要具備足夠的技能和知識，為從事技術(shù)工作的下屬提供寶貴意見和引導(dǎo),。結(jié)合團結(jié)他人,、分析并幫助他人改善工作方式這兩項能力，他們就能有效地幫助員工制定有吸引力的工作內(nèi)容,，擬定并實現(xiàn)讓員工精通工作技能的目標,，工作上精益求精，以及培養(yǎng)對大環(huán)境變化的適應(yīng)力,。也就是說,，他們能夠領(lǐng)導(dǎo)( 并管理) 這樣一個單位—這里的人員和團隊對于自身的能力有信心，并且( 非常) 希望在工作上能有自主權(quán),。