我們首先對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次有一視覺(jué)直觀認(rèn)識(shí)，再對(duì)每一層次做一簡(jiǎn)要解讀,。

第一層次——職位

職位型是領(lǐng)導(dǎo)力中最初級(jí)的境界,，即所謂的“人門(mén)層次”。職位型領(lǐng)導(dǎo)者所僅有的影響力來(lái)源于他的職位頭銜,。即使員工能去服從他,，那也往往是因?yàn)樗麄兎锹?tīng)不可。領(lǐng)導(dǎo)者所擁有職位和頭銜衍生出職位權(quán)力,，而職位型領(lǐng)導(dǎo)力正是基于這種權(quán)力,。擁有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位本身并無(wú)可厚非，但是將其作為迫使員工服從自己的籌碼則是大錯(cuò)特錯(cuò)的,。對(duì)于一位領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講,，依靠職位換取影響力實(shí)非高明之舉。

進(jìn)而言之,，僅僅做到第一層次的職位型領(lǐng)導(dǎo)者或許能夠成為“老板”,，但是難以稱(chēng)得上是真正的領(lǐng)袖。在此領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)之下,，他們所擁有的是唯命是從的下屬,，而非和衷共濟(jì)的團(tuán)隊(duì),。此類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者依靠各種規(guī)章制度、政策條文和組織條款來(lái)管控他們的員工,。這樣的直接后果就是員工只會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威所及的范圍內(nèi)服從他們,，以完成“分內(nèi)事”為己任，而領(lǐng)導(dǎo)者于其權(quán)力范圍之外,則很難要求員工付出額外的時(shí)間或精力,。

職位型領(lǐng)導(dǎo)者在與志愿者,、年輕員工以及高素質(zhì)員工工作相處時(shí)，也往往存在困難,。究其原因,，主要在于這類(lèi)員工具有更加強(qiáng)烈的獨(dú)立性?xún)A向，僅僅依靠職權(quán)的職位型領(lǐng)導(dǎo)者難以對(duì)其施加充分的影響力,。

在本書(shū)探討的領(lǐng)導(dǎo)力五層次境界中,，基于職權(quán)的職位型領(lǐng)導(dǎo)力是唯一不需要能力或者努力就能得到的，因?yàn)槿魏稳硕伎梢砸驗(yàn)楸毁x予某個(gè)職位而自然而然地?fù)碛兴?/p>

第二層次——認(rèn)同

領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次完全基于對(duì)于人際關(guān)系的把握,。在認(rèn)同這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層面上,，人們追隨你是因?yàn)樗麄冊(cè)敢饴?tīng)你的。當(dāng)你喜歡他人,，將他們當(dāng)做有血有肉的個(gè)體來(lái)看待,，你就開(kāi)始影響他們。在此過(guò)程中,，信任得以建立,。無(wú)論是在家還是在工作中，無(wú)論是在娛樂(lè)消遣中或是義務(wù)奉獻(xiàn)中,，工作環(huán)境都會(huì)變得積極向上,。

處于第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者，其著眼點(diǎn)已非維持自己的職位,，而在于如何去了解身邊的人并努力探尋和他們的相處之道,。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者彼此了解，推心置腹,，建立起牢固持久的友好關(guān)系,。

即使沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)他人，你也可以喜歡他們,；但如果不能真正關(guān)愛(ài)他人,，你卻很難領(lǐng)導(dǎo)好他們。愛(ài)人者方能御人,。

第三層次——生產(chǎn)

邁到“認(rèn)同”這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大危險(xiǎn)往往是固步自封于此,。然而，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并非只是營(yíng)造一個(gè)舒適的工作環(huán)境,他們更能把任務(wù)完成,，工作做好,！這是為什么領(lǐng)導(dǎo)者要努力邁向第三層次一生產(chǎn),。這一領(lǐng)導(dǎo)力層次是基于成果，領(lǐng)導(dǎo)者由此獲得影響力與公信力,。人們開(kāi)始追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄儗?duì)于整個(gè)組織的巨大付出,。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第三層次時(shí)，很多有益的方面逐漸顯現(xiàn),。工作突猛進(jìn),，斗志奮發(fā)昂揚(yáng)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng),，員工流失減少,，目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。也是在這一層次上,動(dòng)勢(shì)作用得以發(fā)揮,。

在這一層次上,，領(lǐng)導(dǎo)和影響他人成為一種樂(lè)趣。眾所周知,，成功與生產(chǎn)率可以解決大量問(wèn)題。正如美國(guó)國(guó)家美式橄欖球大聯(lián)盟(NFL)傳奇四分衛(wèi)喬·納馬斯所說(shuō)：“當(dāng)你嬴得勝利的時(shí)候,，任何困難都能迎刃而解,。”

領(lǐng)導(dǎo)者在邁向領(lǐng)導(dǎo)力第三層次中成為變革的代言人,。他們能夠勇敢面對(duì)并及時(shí)解決棘手的難題,，他們能夠做出艱難的抉擇挽回困局，他們更能夠?qū)⒆冯S者引領(lǐng)至新的高效境界,。

第四層次——立人

領(lǐng)導(dǎo)者之所以偉大,，不在于他們所擁有的巨大權(quán)力，而在于他們善于授權(quán)的能力,。這正是處于領(lǐng)導(dǎo)力第四層次上的領(lǐng)導(dǎo)者所做的,。他們充分運(yùn)用自身的職位權(quán)力、人脈關(guān)系與生產(chǎn)能力投資于他們的追隨者,，著力培養(yǎng)他們直到他們真正成長(zhǎng)為新的領(lǐng)導(dǎo)者,，這就是中國(guó)人所說(shuō)的“立人”。這樣的結(jié)果就是復(fù)制,，關(guān)注個(gè)人發(fā)展層面的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上在不斷地復(fù)制他們自己,。

生產(chǎn)創(chuàng)造或許能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)，但是關(guān)注個(gè)人發(fā)展能夠廉得冠軍,。在這一層次,，我們總會(huì)看到這兩種變化：首先，團(tuán)隊(duì)協(xié)作邁向新的水平,，究其原因在于對(duì)于人力資本的巨大投資加深了人際關(guān)系,，幫助人們?cè)鲞M(jìn)相互了解與忠誠(chéng)度,；其次，丄作表現(xiàn)再上新的臺(tái)階,，究其原因則在于團(tuán)隊(duì)中更多領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)促使他們幫助更多的人提升工作質(zhì)量,。

處于第四層次上的領(lǐng)導(dǎo)者改變了他們追隨者的人生。而人們之所以追隨他們也是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者為他們個(gè)人所付出的,。這種條件下結(jié)成的人際關(guān)系往往是延續(xù)終生,牢不可破的,。

第五層次——巔峰

領(lǐng)導(dǎo)力最高的也是最難企及的層次是巔峰。雖然大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)從第一層次向第四層次的跨越,，但是第五層次所需要的不僅僅是努力,、技能和意向，某種程度上也需要具備高水平的天賦,。只有天賦異稟的領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)邁到這一步,。那么走到巔峰的領(lǐng)導(dǎo)者又在做些什么？他們致力于培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)第四層次的領(lǐng)導(dǎo)者,。

如果人們?yōu)槿藗涫茏鹁?、?lè)觀豁達(dá)，同時(shí)富于創(chuàng)造力,，他們就能夠獲得對(duì)于他人的影響力,，并相對(duì)容易地贏得追隨者。僅憑自身力量去培養(yǎng)追隨者是充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的,，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇不去做也是因?yàn)榕囵B(yǎng)追隨者往往比單純地領(lǐng)導(dǎo)他們花費(fèi)更多的心血,。然而，在所有的領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)中,，難度最大的就是,將領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)成能夠并愿意去培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的人,。但是巨大挑戰(zhàn)性的背后也有著豐厚的“回報(bào)”:一流頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者成就一流頂尖的組織。他們創(chuàng)造出其他領(lǐng)導(dǎo)者所不能的機(jī)遇,，他們以他們的實(shí)際行動(dòng)傳承下寶貴的遺產(chǎn),。人們追隨他們是因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)袖特質(zhì)以及他們所代表的東西。換言之,，他們的領(lǐng)導(dǎo)力為他們贏得了無(wú)上的口碑與聲譽(yù),。因此，巔峰領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠超越他們自身的職位,、所處的組織,，乃至所從事的行業(yè)。登峰論劍,，舍我其誰(shuí),！