解讀海爾模式的背景與核心價值

1）企業(yè)轉(zhuǎn)型的總路線：從做大做強(qiáng),，到做活

總結(jié)海爾模式,，首先要把做的事，提煉為做事的總路線,、總綱領(lǐng),。信息化企業(yè)的核心是從做大做強(qiáng)，轉(zhuǎn)向做活,。這要高于海爾早期的流程再造,。流程再造與做活，是機(jī)制變化與體制變化的關(guān)系,。做活是企業(yè)本質(zhì)的變化,，是從工業(yè)化這個質(zhì),，轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒@個質(zhì),。我個人認(rèn)為,，海爾模式的核心，就是在做大做強(qiáng)后進(jìn)一步做活,。也就是完成了工業(yè)化意義的第一次企業(yè)現(xiàn)代化后,，繼續(xù)進(jìn)行信息化意義上的第二次企業(yè)現(xiàn)代化。從而有效克服了傳統(tǒng)工業(yè)化帶來的大企業(yè)病,，成功應(yīng)對了企業(yè)內(nèi)部管理挑戰(zhàn)和外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn),。

我注意到，蔣黔貴在總結(jié)海爾模式時,，三次提到做大做強(qiáng)做活,，分別涉及管理目的、管理組織和管理理念,。我以為是抓住了關(guān)鍵,。她講，“管理的目的也從‘做大’,、‘做強(qiáng)’轉(zhuǎn)變?yōu)椤龌睢?，把企業(yè)從‘機(jī)械組織’轉(zhuǎn)變?yōu)橛袡C(jī)的生命體”；海爾改造傳統(tǒng)企業(yè),，“將其解構(gòu)和裂變?yōu)閮汕Ф鄠€密切圍繞市場的‘自主經(jīng)營體’,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由做大做強(qiáng)向做活轉(zhuǎn)變”；“對于其他企業(yè)來說,，更具有普遍意義的是海爾創(chuàng)新的一些理念,，比如……如何利用互聯(lián)網(wǎng)，將企業(yè)從做大做強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽龌?，做成一個能夠自適應(yīng)環(huán)境變化自創(chuàng)新自循環(huán)的有機(jī)組織”,。講得實(shí)在是太好了。蔣黔貴所做《學(xué)習(xí)海爾,，努力探索互聯(lián)網(wǎng)時代管理新模式》這篇講話,，建議公開發(fā)表。這是我多年來看到的最精彩的領(lǐng)導(dǎo)講話之一,。

張瑞敏自己也說：“管理3.0最大的特點(diǎn)即一切組織不但都是網(wǎng)絡(luò)而且應(yīng)將組織看成生命系統(tǒng)而不是機(jī)器,，即動態(tài)的可根據(jù)外部市場需求靈活應(yīng)變，而非冷冰冰的官僚機(jī)構(gòu),?！薄耙杂脩魞r值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題”。這直指工業(yè)化目的與手段分離,，機(jī)制僵化的要害,，是針對工業(yè)化的本質(zhì)而進(jìn)行的思想解放,，是中國管理思想的一次質(zhì)的飛躍，預(yù)示著中國管理思想從落后到領(lǐng)先的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折,。

海爾模式最大的顛覆性就在這里,。以往做大做強(qiáng)，是工業(yè)化的企業(yè)理念,，其負(fù)面影響是以官僚主義僵化為特征的大企業(yè)病,。做活才是信息化企業(yè)理念，它解決的是大象可以跳舞的問題,。七年前,，我提出做大做強(qiáng)要轉(zhuǎn)向做活（見2005年《“重塑企業(yè)”——企業(yè)轉(zhuǎn)型的總路線》一文）時，聽到有人反對說,，小企業(yè)才適合做活,，大企業(yè)不能今天做這個，明天做那個,，太靈活非亂了不可,。這是把做活，同改行混為一談了,。IBM確實(shí)改過幾次行,，但它的做活，除了大的方向調(diào)整外,，更表現(xiàn)在做同一行的時候貼近客戶的靈活性上,。用張瑞敏的話說，叫“打中飛靶”,。

海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新與模式創(chuàng)新,，是高度吻合的，吻合點(diǎn)就在做活上,。做活是企業(yè)本質(zhì)的變化,，是從工業(yè)化企業(yè)向信息化企業(yè)的質(zhì)變，客戶戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的合一,，指向的就是這個方向,；海爾的商業(yè)模式創(chuàng)新，包括人單合一管理,，“零庫存下的即需即供”,，“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，是做活在經(jīng)營模式,、產(chǎn)銷模式和營銷模式上的具體體現(xiàn),；海爾打破市場與企業(yè)界限的自主經(jīng)營體創(chuàng)新，是做活在組織模式上的具體體現(xiàn),，強(qiáng)調(diào)自主經(jīng)營體的自創(chuàng)新,、自驅(qū)動,、自運(yùn)轉(zhuǎn)這些自組織特征。抓住做活這個“綱”,，海爾模式的一系列“目”就張開了,。

有意思的是,，張瑞敏講,，從現(xiàn)金流角度看,，海爾的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)的十天（即CCC為-10天），一般企業(yè)是正的三十天左右,。一正一負(fù)對企業(yè)意味著巨大的現(xiàn)金流量。現(xiàn)金流指標(biāo)對企業(yè)非常重要,。如果說利潤是企業(yè)的血液,，那么現(xiàn)金流就是空氣。這個話,，可以另一個角度理解,，就是中國古代的氣這個概念。氣這個概念是西方管理思想中沒有的,，我們中國人說一個組織要死了,，叫氣數(shù)已盡。這不光是利潤的問題,。中國人講做活,，同美國人講的Smart，都有靈活,、靈敏,、智慧、信息的意思,，但最大不同,，就在體現(xiàn)生命有機(jī)性的“氣”上。隨著中國企業(yè)的成功,，國際管理界也有一個接受中國文化的過程,。

當(dāng)我們說信息化企業(yè)的時候，意思是說企業(yè)的本質(zhì)變了,，變成21世紀(jì)企業(yè)了,。21世紀(jì)企業(yè)與20世紀(jì)企業(yè)的最大區(qū)別，就是從機(jī)械體,，變成生命體了,。海爾模式談組織變革，從頭到尾說的就是這個,。抓住了這個要點(diǎn),，具體怎么做并不重要,。書攤上隨便抓本臺灣人寫的企業(yè)仿生學(xué)，也可以當(dāng)海爾模式來學(xué),。在中央企業(yè)的信息化A級企業(yè)中找到任何一個,，都可以學(xué)到如何利用做活克服大企業(yè)病的真經(jīng)（只不過中央企業(yè)把“做活”稱為“做優(yōu)”）。

2）管理3.0：超越管理的前提假設(shè),，回到管理本身

張瑞敏把第三代管理,，稱為能本管理，以區(qū)別于第二代以人為本的人本管理（日本管理模式）,，值得高度重視,。海爾模式實(shí)際是對日本管理模式在現(xiàn)代化水平上的整體超越。

以往,，在粗放的中國制造階段,，中國企業(yè)十分崇拜日本管理經(jīng)驗(yàn)，例如TQM,。日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神把TQM發(fā)揮到極致,。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，包括TQM在內(nèi)的日本工業(yè)時代管理理念,，面臨過時的問題,。按說，中國文化與日本文化同屬東方文化,，中國管理與日本管理在適應(yīng)新一輪管理現(xiàn)代化方面,，會有什么差異呢？這個問題需要深入思考,。

張瑞敏關(guān)于管理3.0講了許多,，我認(rèn)為要提煉出一個核來。這個核,，需要總結(jié)在反映現(xiàn)代化本質(zhì)的層級上,，而不止是現(xiàn)象上。管理本質(zhì)從異化到復(fù)歸的轉(zhuǎn)變,，這是上一代管理與下一代管理的根本區(qū)別所在,。

具體表現(xiàn)在兩個方面：

一是勞動與資本對立的揚(yáng)棄。

日式管理雖然強(qiáng)調(diào)以人為本,，但仍保留了老板是老板,，勞動力是勞動力這種現(xiàn)代性基本特征。要害是張瑞敏說的,，“雖然效率提高了,，人的主觀能動性和創(chuàng)造性卻沒有了”。而海爾模式超越了這一點(diǎn),。突出表現(xiàn)為自主經(jīng)營體是自主勞動者,，而不是勞動力,。從形式上看，是企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制變化了,，為一線員工授權(quán),，在聽到炮聲的地方?jīng)Q策，搶單進(jìn)入……

但這些只是現(xiàn)象,，本質(zhì)性的規(guī)律在于：第一,，管理的人性假設(shè)變了。從以人為本的“社會人”假設(shè),，變?yōu)椤白晕覍?shí)現(xiàn)人”假設(shè),，對應(yīng)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，就是把勞動力,，復(fù)歸到勞動（自主勞動,、自由人的自由聯(lián)合）；第二,，所有制變了。從資本所有者控制,，變成了一定程度上的勞動者控制生產(chǎn)資料,。我過去稱之為知本家，就是勞動者與資本所有人身份的一體化,。在這方面,，我認(rèn)為海爾模式還有再發(fā)展的空間。因?yàn)樵朴?jì)算將來會帶來所有制內(nèi)部支配權(quán)與使用權(quán)的兩權(quán)分離,，在企業(yè)內(nèi)外關(guān)系打通上,，走得比海爾更遠(yuǎn)（如APP Store模式、眾包模式）,。第三,，分配變了。海爾人單酬表的基本要求是繳足利潤,，掙夠費(fèi)用,，超利分成，落實(shí)到人,，使勞動者有效參與到剩余價值的分配,。這一點(diǎn)突破日式管理的底線。工業(yè)化做不到這一點(diǎn),，是因?yàn)樯a(chǎn)力條件不具備,，生產(chǎn)者與最終消費(fèi)者隔著十萬八千里，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)來了,，企業(yè)的前提假設(shè)變了,，用張瑞敏的話說,，就是只有“時代企業(yè)”，沒有“成功企業(yè)”了,。

資本向勞動復(fù)歸,，產(chǎn)生了生物體自激勵、自組織的效應(yīng),，引發(fā)一系列管理上的連鎖反應(yīng),。海爾模式充分展示了這些連鎖反應(yīng)的細(xì)枝末節(jié)。

二是委托與代理對立的揚(yáng)棄,。

美式管理的局限,，在信息化條件下仍然存在。當(dāng)前和今后一個時期,，美國在整體上難以實(shí)現(xiàn)信息化企業(yè)遇到的一個天花板,，就是美國管理理念天然設(shè)定了委托與代理分離這個工業(yè)時代的教條。這種美式教條主義在互聯(lián)網(wǎng)時代早晚會害了美國企業(yè),。金融危機(jī)表明,，不對委托-代理機(jī)制進(jìn)行徹底創(chuàng)新，信息化和互聯(lián)網(wǎng)都會被代理人利用,，更有效地反對委托者,。房地美、房利美就是例子,。這引發(fā)了針對代理人的“占領(lǐng)華爾街”運(yùn)動,。美國管理理念對此缺乏回應(yīng)，只是從加強(qiáng)監(jiān)管,，甚至訴諸道德角度應(yīng)對,，顯得軟弱無力。在管理效果上表現(xiàn)為,，一邊節(jié)省交易費(fèi)用,，一邊卻在放大激勵成本。薩班斯法令企業(yè)難以承擔(dān)監(jiān)管成本,，說明美國管理理念到了要解放思想的時候,。

問題的癥結(jié)在于，互聯(lián)網(wǎng)時代以前的管理,，割裂了人的目的與人的手段之間的聯(lián)系,，只管是什么，而容易忘記為什么,，演化成“委托-代理”惡性對立這種異化,。傳統(tǒng)的價值顯示系統(tǒng)如財務(wù)報表，沒有體現(xiàn)人（委托人）的最終價值，體現(xiàn)的只是物化的中間價值,。正如張瑞敏把脈的那樣：“以用戶價值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題,。因?yàn)閭鹘y(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系,，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素,。” 海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國管理會計(jì)師協(xié)會(IMA)的關(guān)注,。他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn),。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無形資產(chǎn)。理解的方向是對的,，但仍然是西方式思維,。從東方文化看，傳統(tǒng)報表存在上氣不接下氣,，人氣接不上來的問題,，因此企業(yè)容易斷氣。表外最大資產(chǎn),，就是人活一口氣,。要用互聯(lián)網(wǎng)這個經(jīng)絡(luò)，來理氣通神,，才能把血液（利潤）的問題解決得更好,。

張瑞敏可以說找到了解決這個問題的關(guān)鍵，他關(guān)于在人單合一中,，把客戶當(dāng)作激勵源的天才想法，是治本之策,。一旦實(shí)現(xiàn),，說不定將引發(fā)“管理的終結(jié)”（套用福山的語句），因?yàn)樗鼘氐赘淖儸F(xiàn)代性管理的前提假設(shè),，使管理變成以另一次現(xiàn)代化為本質(zhì)的管理,。其核心要旨在于，不是默認(rèn)委托人與代理人對峙,，然后加大對代理人的監(jiān)管,；而是把代理人改造成委托人，方法就是搞直接經(jīng)濟(jì),，讓原來作為代理人的企業(yè)人員,，與客戶、市場零距離地貼在一起,，一損俱損,，一榮俱榮。這正是張瑞敏指出的：“海爾的契約是全員的,，每個員工都和用戶簽訂契約,，這樣就會變成整體內(nèi)在的驅(qū)動力,，所有人都會自驅(qū)動，整個系統(tǒng)也會圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn),?！睂?shí)質(zhì)是在委托-代理關(guān)系中，接人氣,。氣接上了,，人就活了，企業(yè)就活了,，活了以后的第一反應(yīng)就是自激勵,，自己動了。就像舞劇《葛蓓莉婭》中的那個木偶,，接上氣變活人了,，就不用人操縱，或用薩班斯法費(fèi)勁巴拉監(jiān)督,，自己就動了,，就舞動出精彩來了。

海爾模式在這里表現(xiàn)出的實(shí)質(zhì),，就是變“委托-代理”對立,，為“委托-代理”合一。其創(chuàng)新的革命性是顛覆性的,。這種委托-代理合一的思路,，一定讓經(jīng)濟(jì)學(xué)教授跳腳大罵，因?yàn)檫@會改寫教科書,，讓這些教授失業(yè)（想想看,，信息經(jīng)濟(jì)學(xué)取消了委托代理對立，還剩下什么）,。但海爾的業(yè)績擺在那里,，不認(rèn)也得認(rèn)。錢就是這么無情,，你不尊重錢,，錢就不管你是教授還是教材。

3）企業(yè)組織要通經(jīng)絡(luò)

如果說做活是招魂,，復(fù)歸是接氣,，接下來讓企業(yè)活起來，就要通經(jīng)絡(luò),。有了這三樣,，企業(yè)就有了精氣神。

海爾模式中最讓人佩服的，不光是對道的領(lǐng)悟,；海爾最厲害的,，是能把領(lǐng)悟的道，變成讓一般人可操作的方法,。在這方面,，就不是理論家的強(qiáng)項(xiàng)了。德魯克和凱文·.凱利在悟道上都很強(qiáng),，都知道在復(fù)雜條件下系統(tǒng)與環(huán)境互動時生命活性的重要性,。但要讓他們具體操作一個企業(yè)，真把企業(yè)養(yǎng)活,，恐怕都不靈,。至于波特，連領(lǐng)悟海爾模式都有困難,，因?yàn)樗袀€思維盲區(qū),，就是不理解互聯(lián)網(wǎng)與做活之間的內(nèi)在聯(lián)系，因此在戰(zhàn)略上難以把握低成本差異化或海爾的大規(guī)模定制的落地問題,。

例如扁平化誰都知道,，但真能運(yùn)轉(zhuǎn)個扁平化組織，卻很少有人做到,。張瑞敏的思路很形象：“傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定,，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定,，靜態(tài)的倒三角立不住,，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動起來才能不倒,，而且要不停地轉(zhuǎn),。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動需要兩個力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力,。”自古希臘人起,，就一直思考隱德來希（entelecheia,，意為實(shí)現(xiàn)了的目的，以及將潛能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能動本源）問題,，也就是讓一個東西活起來,，第一口氣從哪來的問題。但誰也解決不了,?？春柕穆窋?shù)，卻一套一套的。

張瑞敏注意到,，“美國企業(yè)文化是契約文化,，核心是委托代理激勵契約，所有者是委托方,，管理者是代理方,，委托人以期權(quán)激勵契約鼓勵代理人為其創(chuàng)造利潤，這種期權(quán)激勵容易帶來短期化的弊端,。而海爾的契約是全員的,，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內(nèi)在的驅(qū)動力,，所有人都會自驅(qū)動,，整個系統(tǒng)也會圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)?！边@就屬于既有道,，更有術(shù)或招的例子。

再比如,，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對接,。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略,。這是德魯克說過的,，但企業(yè)一上戰(zhàn)場全忘了，事到臨頭,，照死不誤,。而海爾卻有招，他發(fā)明了個自主經(jīng)營體架構(gòu)：“我們把八萬多員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體,。自主經(jīng)營體改變了原來學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制,，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，大家都面向市場,?！笔孪认氩怀觯潞笾T葛亮想想,，確實(shí)有道理,。當(dāng)然，不是說這些招妙,，大家都來抄,。舉一反三地想，它實(shí)質(zhì)上不過是在企業(yè)市場化,，市場企業(yè)化方面,，發(fā)揮了網(wǎng)絡(luò)的專長（既扁平化,，又結(jié)構(gòu)化）。理解了這一點(diǎn),，我們完全可以在海爾之外想同類的招,，比如寶潔公司（建設(shè)創(chuàng)新中心借助外力）、阿里巴巴（網(wǎng)商生態(tài)系統(tǒng)）等等,。

又比如,，海爾把一般企業(yè)的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表,，改造成自主經(jīng)營體的損益表,、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。也屬于有道又有術(shù)的,。妙在傳統(tǒng)損益表是以中間價值損益為導(dǎo)向的,，戰(zhàn)略損益表是以用戶價值為導(dǎo)向的。采用日清表這種招數(shù),，一下就在管理上解決了中間環(huán)節(jié)的產(chǎn)消合一難題,。而利用人單酬表，則有效體現(xiàn)出“我的用戶我創(chuàng)造,，我的增值我分享”的戰(zhàn)略意圖,。

海爾結(jié)構(gòu)中，對第一線,、第二線和第三線的劃分,，也獨(dú)出心裁，敢為他人所不敢,。在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求,，二線支持平臺馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來,，最快速度滿足用戶的需求,。同時又考慮到主動創(chuàng)造用戶需求，而在第三線進(jìn)行客戶價值創(chuàng)造研究,。既大膽又周密,。當(dāng)然，這些經(jīng)驗(yàn)適合不適合別的行業(yè),，可以通過實(shí)踐檢驗(yàn),。

海爾模式中一些具體做法,，有些是海爾能做,，而其它人做不了的。比如“實(shí)網(wǎng)做深”,，要想象海爾那樣在二十多萬個村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端,，難度是相當(dāng)大的。但虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合這個思路,，與當(dāng)前的O2O大方向是合拍的,。在移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代，這方面的創(chuàng)新還比較多,，學(xué)海爾的企業(yè)自己也可以像海爾那樣大膽創(chuàng)新,。

海爾是說不盡的，全面研究需要專門課題,，在一篇文章中,，只能是憑感覺，列出一些印象深的,。我們會同中國企業(yè),、世界企業(yè)一樣，持續(xù)學(xué)習(xí)和關(guān)注海爾模式,，關(guān)注來自中國企業(yè)的普世價值,，隨著中國經(jīng)濟(jì)成為世界第一，能否成為新商業(yè)文明中共同的精神文明財富,。