1、依品德而定,。
2,、依公司現(xiàn)有文化而定。
3,、依公司的工作量而定,。

詳述之：
作為管理人員，現(xiàn)在的時代是21世紀(jì)了,，再運用 明清時代的權(quán)謀,，
顯得效率太低。知識型崗位的大批誕生,，導(dǎo)致大批量的知識型員工
進入企業(yè),。知識型員工的管理，根本就不是“管制”“嚴(yán)管”能夠
解決問題的,。甚至于,，我們根本就管不了知識型員工,，我們對于
知識型員工，更多的是“理”,、理會,，而不是“管制”。我們甚至
對于某些知識型員工,，不得不實施目標(biāo)管理,，而不是過程管理；
就算是過程管理,，也是粗略的“里程碑式”的階段性目標(biāo)管理,，
本質(zhì)上還是目標(biāo)管理，只不過,，類似于過程監(jiān)督,。

如果我們只聘用比我們?nèi)醯娜恕峙缕髽I(yè)昨天就關(guān)門歇業(yè)了
——現(xiàn)在哪一家稍具規(guī)模的企業(yè)不是擁有好幾種 專業(yè)崗位，
而從專業(yè)角度而言,，我們管理人員可能只是小學(xué)生,，他們反而是專家；
但是,，從資源協(xié)調(diào)能力來說,，他們是小學(xué)生，我們是專家,，
因此,，管理人員與技術(shù)人員的協(xié)作是必不可少的。

所以,，我們這一年代,，不能簡單地以帖主所講的那個定律來判斷。
那個定律只是適用于 工業(yè)時代,，而不是現(xiàn)在的 信息時代的企業(yè),。

當(dāng)然，如果兩個管理人員進行比較,，也還是可以運用“奧格爾維定律”,。
我所提出的三點，其理由基于以下原因：
1,、依品德而定,。如果比我強的人，他的行為反映出他具備足夠的職業(yè)道德水準(zhǔn),，
品德還不錯,，我會毫不猶豫地用他；
倘若他在個人生活中不檢點，四處尋花問柳,、或玩三角戀愛多角戀愛,，
這種人在人品上都有問題，你能放心讓他去掌握重要項目嗎,？
他會不會將公司也當(dāng)作滿足他個人的私欲的工具呢,？
這是值得懷疑的,，這種人是不值得信任的,！

后一種人，肯定是不能重用的,。并不是我保守,。
讓我們來看看安然公司，他們那一批高管,，不都是接受了很高的
學(xué)歷教育,、很好的商業(yè)培訓(xùn)的嗎？他們難道不知道職業(yè)操守是什么嗎,？
他們都知道,，為什么還會出現(xiàn)欺詐呢？他們還是生活在號稱監(jiān)管
最發(fā)達的美國的哩,。監(jiān)管有用嗎,？沒用。

2,、依公司現(xiàn)有文化而定,。如果我所在的公司，是妒賢嫉能的,，即使我招一名比我強的人,，
我也會留不住他。因為 他只要一熟悉情況,，馬上就能辨別出來,，
他再努力，也無法正常步入晉升之路,，
因此,，對公司絕望，由于他的能力足夠強,，可以再換一家公司去試試,。
所以，即使我有用“能人”之心,，也無用“能人”之力,。

3、依公司的工作量而定。
一般來說,，能人是不害怕工作壓力的,。
他們只是害怕沒事可做——當(dāng)然同時也拿不到高薪的。
所以,，如果公司的工作量很大,，而我認(rèn)為現(xiàn)有部屬的人數(shù)不足以應(yīng)對，
此時,，可以考慮招聘比我能力還強的人,。

又或，發(fā)現(xiàn)有部屬能力強過我的,，則毫不猶豫地加以培養(yǎng)
——在培養(yǎng)他的同時,，也逼得我自己得快速進步
——即使他晉升的速度比我快，也是應(yīng)該的,；
他晉升是遲早的事,，我為什么不成為他的伯樂與教練呢？
教練沒必要 拿一下 世界冠軍的獎牌,，但是,，卻可以成為世界冠軍的教練。