在中國(guó),，企業(yè)家屬于稀缺資源,。從改革開放至今30年，能夠一直挺立潮頭的企業(yè)家可以用鳳毛麟角來形容,。

他們?yōu)槭裁茨軌蜷L(zhǎng)壽,？對(duì)那些碩果僅存的企業(yè)家進(jìn)行樣本分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)各種各樣的秘訣：比如說政治敏感度高,；比如說持續(xù)創(chuàng)新能力,；比如說堅(jiān)忍不拔的毅力；比如說善于挖掘人才,；比如說未雨綢繆的危機(jī)意識(shí),；比如說敢為人先的闖勁；比如說規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)……也許,，這一切還不夠,，還得加上幾分天命與運(yùn)氣。

長(zhǎng)壽企業(yè)家們獨(dú)特的個(gè)人魅力與能力值得我們尊敬,，但我們更希望提煉出那些可以復(fù)制的,、放之四海而皆準(zhǔn)的商業(yè)素質(zhì)。

“朕為始皇帝,，后世以計(jì)數(shù),，二世三世至于萬世，傳之無窮,。”自古以來,，開疆拓土的創(chuàng)業(yè)者都希望自己的基業(yè)能夠永繼常青，這也是優(yōu)秀企業(yè)家們的夢(mèng)想,。

“最牛村官”吳仁寶

不管外面如何風(fēng)云變幻,，吳仁寶始終堅(jiān)持他那一套“土辦法”。

在中國(guó),，村支書是比芝麻還小的官,。但吳仁寶的村支書一做就是近半個(gè)世紀(jì)，而且做得天下無人不曉，稱得上“史上最牛村官”,。

已屆耄耋之年的吳仁寶,，把自己半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)歷概括為5個(gè)字：50年代“聽”，上面說啥就做啥,；60年代“頂”，發(fā)現(xiàn)明頂要吃虧,，就改為暗頂,；70年代“拼”，拚命大干,；80年代“醒”,，實(shí)事求是、加快發(fā)展,；90年代“警”,，警惕腦子不清爽，說錯(cuò)話干錯(cuò)事,。

作為中國(guó)行政序列中最小的官員,，吳仁寶誰也不敢得罪。但他并不一味盲從,，而是“上有政策,，下有對(duì)策”，以“形式主義”反對(duì)“官僚主義”,。60年代最時(shí)髦的社會(huì)活動(dòng)之一就是割資產(chǎn)主義尾巴,，而吳仁寶一邊猛掀“農(nóng)業(yè)學(xué)大寨”的熱浪，一邊偷偷辦起了小磨坊和小五金廠,；80年代全國(guó)農(nóng)村都搞分田到戶,，但吳仁寶卻沒有跟風(fēng)，堅(jiān)持要走發(fā)展做大集體經(jīng)濟(jì)的道路,；90年代全國(guó)掀起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制浪潮,，吳仁寶又提出了“一村兩制”的構(gòu)想，村民既可以進(jìn)集體企業(yè)也可以從事個(gè)體經(jīng)營(yíng)……

不管外面如何風(fēng)云變幻,，吳仁寶始終堅(jiān)持他那一套“土辦法”,，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)按勞分配基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了共同富裕。華西村從當(dāng)初的600多人和0.96平方公里的一窮二白的小農(nóng)村,，發(fā)展到今天的5萬多名村民和職工,、35平方公里、年銷售額400多億的大華西村,。

共產(chǎn)主義的美好前景更多地只是留存在人們的憧憬中,，而吳仁寶卻讓它在華西村這個(gè)小地方呈現(xiàn)出炫目的現(xiàn)實(shí)光彩。

“忍者神龜”魯冠球

他用長(zhǎng)達(dá)20多年的時(shí)間來緩慢、隱蔽而又堅(jiān)定地推行著自己的產(chǎn)權(quán)改革,。

把魯冠球比喻成中國(guó)企業(yè)界中的“忍者神龜”再適當(dāng)不過,。

龜者，長(zhǎng)壽也：從1969年創(chuàng)辦萬向以來,，魯冠球已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)走過了半個(gè)世紀(jì)；神者,，神通廣大也：魯冠球把一個(gè)小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成了一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)公司,；而忍耐則是這位中國(guó)最長(zhǎng)壽企業(yè)家的最大特點(diǎn)：與那些急于求成的同時(shí)代創(chuàng)業(yè)者相比，他用長(zhǎng)達(dá)20多年的時(shí)間來緩慢,、隱蔽而又堅(jiān)定地推行著自己的產(chǎn)權(quán)改革,。

1969年成立的萬向啟動(dòng)資金全部來自于魯冠球個(gè)人投入的4000元，但在那個(gè)年代不得不戴上一頂集體企業(yè)的紅帽子,。直到上世紀(jì)80年代,，魯冠球才開始尋求企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革。當(dāng)時(shí)他采取了極為明智的策略,，那就是“擱置所有權(quán),，爭(zhēng)取控制權(quán)”。1983年,，魯冠球與當(dāng)?shù)卣g達(dá)成了承包的契約關(guān)系；1988年,，魯冠球又進(jìn)一步采取“花錢買不管”的戰(zhàn)術(shù),，從當(dāng)時(shí)企業(yè)的3000萬凈資產(chǎn)中劃出1500萬作為當(dāng)?shù)卣耐顿Y，與政府之間確立了投資關(guān)系,，讓萬向變成一個(gè)股份化的企業(yè)。

這恐怕是全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最早的產(chǎn)權(quán)制度改革,。魯冠球的高明之處在于：這個(gè)產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)外部邊界清晰,，內(nèi)部邊界模糊,。魯冠球聰明地繞開了最敏感的地帶,，并沒有為自己爭(zhēng)取個(gè)人股份,，為日后的漸變留下無限的可能性。

在萬向集團(tuán),，雖然也實(shí)行內(nèi)部持股計(jì)劃,，但所有者權(quán)益并未明晰到每個(gè)員工名下,，而是為企業(yè)全體員工所共有,。但在萬向美國(guó)公司,，魯冠球卻于2001年開始進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革試點(diǎn)，獨(dú)創(chuàng)了經(jīng)營(yíng)者基金,，通過創(chuàng)造增量資產(chǎn)購(gòu)買新股的方式,，逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過40％的公司股權(quán)。

萬向集團(tuán)于2000年6月收購(gòu)華冠科技,，而直到4年后才將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給旗下的萬向三農(nóng),，讓其成為華冠科技第一大股東。萬向集團(tuán)名義上還是集體所有制企業(yè),，但萬向三農(nóng)則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無疑是魯冠球在對(duì)萬向產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化方面所做的一次努力,。

“小規(guī)模的公司MBO,，人家不注意。我們規(guī)模大,，就要做得更規(guī)范,。”魯冠球顯得格外小心翼翼。

“杞人憂天”任正非

“很多年來我天天思考的都是失敗,，對(duì)成功視而不見,。”

中國(guó)最悲觀的企業(yè)家，非任正非莫屬,。

他的坎坷經(jīng)歷,，決定他的臉上永遠(yuǎn)眉頭深鎖。因?yàn)閺男〖揖池毟F,，高三時(shí)他還沒穿過襯衫,；到40多歲時(shí)，他一事無成,，還患上了嚴(yán)重的糖尿?。辉?/span>1987年剛創(chuàng)業(yè)的五年時(shí)間內(nèi),，他四處奔波卻求貸無門,；此后，他在國(guó)企和外資的夾縫中苦覓一線生機(jī)……

別以為任正非是一個(gè)心硬如鋼的硬漢,，其實(shí)他曾經(jīng)一度處于軟弱和絕望的煎熬之中,。在一封對(duì)公司員工的公開信中，他透露自己曾是一個(gè)嚴(yán)重的憂郁癥,、焦慮癥患者,，甚至一度無法自我排解從而必須依靠醫(yī)生的幫助。他說：“很多年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見,，也沒有什么榮譽(yù)感,、自豪感，而是危機(jī)感,。”直到1992年,，華為研制出了大型數(shù)字程控交換機(jī)，他才開始嘗到了成功的滋味,。

靜處時(shí),，任正非是焦慮的；出手時(shí),，任正非是冷酷的,。通過那些一度被外界指責(zé)為“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”的超常手段，華為迅速崛起,。但任正非始終如臨大敵,，為了消除這份深重的危機(jī)感，他于1997年初推出了《華為基本法》,。這是中國(guó)企業(yè)制定的第一部企業(yè)管理大綱,。任正非給自己“畫地為牢”：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，為了使華為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè),。

2001年初，正當(dāng)其它華為人為上一年公司銷售額飆升到220億元而把手相慶時(shí),，任正非卻憂心忡忡地拋出了《華為的冬天》一文,。“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了,！”果然,，當(dāng)年全球電信產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了大滑坡。但因?yàn)槿A為早備好了“棉衣”,，所以能安然過冬,，當(dāng)年完成了255億元的銷售額。

“御人大師”柳傳志

有情的領(lǐng)導(dǎo),、無情的管理,、絕情的制度。

很多領(lǐng)袖人物只能用“前無古人,，后無來者”形容,。雖然個(gè)人極為優(yōu)秀，但卻沒有培養(yǎng)出和自己一樣,，甚至超越自己的人才,。而柳傳志卻頗具“御人之術(shù)”,，以至身邊的人才如繁星般涌現(xiàn)。

柳傳志管理風(fēng)格的精要可以概括為15個(gè)字：有情的領(lǐng)導(dǎo),、無情的管理,、絕情的制度。

孫宏斌曾是柳傳志起用的一員猛將,。他只用短短兩年時(shí)間,，便迅速在全國(guó)各地建立起十幾個(gè)獨(dú)資分公司，營(yíng)業(yè)額達(dá)到2400萬元,。正因?yàn)閷O宏斌太具帥才,，他身邊逐漸形成一個(gè)“獨(dú)立王朝”，柳傳志當(dāng)機(jī)立斷選擇了“揮淚斬馬謖”,，清除了公司的無窮后患,。

郭為在聯(lián)想素有“救火隊(duì)員”之稱，其起源便是1990年被派往全國(guó)各地處理18家孫宏斌一手創(chuàng)建的“獨(dú)立王朝”,。在重慶整頓分公司時(shí),，他甚至遭人恐嚇，聲稱要把他丟到嘉陵江中去,，但郭為不為所動(dòng)，最終保住了聯(lián)想的資產(chǎn),，遏止了分公司的掏空舞弊,。在幾個(gè)接班人中，郭為的做事方法,、處事態(tài)度以及管理企業(yè)的思想和理念是與柳傳志最為接近的,，是一個(gè)不可多得、能擔(dān)大任的奇才,。后起之秀楊元慶則是一個(gè)執(zhí)行能力很強(qiáng)的人才,，并且沒有什么太大的野心，以后容易控制,。左右為難之際,，柳傳志選擇了分拆聯(lián)想，讓他們各管一塊,。

隨著聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的PC部門,，楊元慶成為這家跨國(guó)大企業(yè)的董事長(zhǎng)，風(fēng)光無限,。而他的性格特點(diǎn),，在此時(shí)開始突現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)來——如果楊元慶是一個(gè)很偏執(zhí)的、不懂得妥協(xié)的人,，那么他必然無法率領(lǐng)來自全世界各地的優(yōu)秀人才,，聯(lián)想的全球化很可能做不下去,。

柳傳志卻讓郭為從另一個(gè)方面得到了補(bǔ)償——聯(lián)想控股公司減持神州數(shù)碼股票，而郭為的持股比例由原來的0.10%增至10.29%,，完成了從職業(yè)經(jīng)理人到公司大股東的角色轉(zhuǎn)換,，成為真正的老板。

其后,，聯(lián)想房地產(chǎn)的陳國(guó)棟,、風(fēng)險(xiǎn)投資的朱立南、并購(gòu)?fù)顿Y的趙令歡,，都是柳傳志因人設(shè)事的杰作,。這也是聯(lián)想持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵所在。

“四面開花”劉氏兄弟

劉氏兄弟的分家并不是因?yàn)橛H情破裂,，而是因?yàn)樾值苄图易迤髽I(yè)發(fā)展到一個(gè)高度之后的必然結(jié)果,。

關(guān)于劉家四兄弟的創(chuàng)業(yè)傳奇，早已成了新中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)崛起的“經(jīng)典”故事：1982年底,，陳育新(劉永美)帶著他的三位兄弟先后辭去公職,，拿著變賣自行車、手表等家當(dāng)所得的1000元資金來到農(nóng)村從事養(yǎng)殖業(yè),，從一個(gè)育種場(chǎng)最終發(fā)展成為“中國(guó)飼料工業(yè)百?gòu)?qiáng)第一”,、“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第一”的希望集團(tuán)，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一面旗幟,。

但到了上世紀(jì)90年代中,，正處于發(fā)展鼎盛階段的劉氏兄弟卻“鬧”起了分家。1992年,，老大劉永言轉(zhuǎn)向高科技產(chǎn)業(yè),，老三陳育新（劉永美）留守新津基地并涉足房地產(chǎn)業(yè)，而老二劉永行和老四劉永好齊力在全國(guó)發(fā)展飼料業(yè),；1995年,，四兄弟在產(chǎn)權(quán)上徹底分開。

新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好事后如此評(píng)價(jià)當(dāng)初四兄弟的分家之舉:“幾個(gè)兄弟都很能干,有問題,、有不同意見時(shí)就會(huì)議而不決,，效率太低。

我們適當(dāng)調(diào)整后,，每一部分多以一個(gè)人為主,，其它人可以參與也可以不參與，這樣效率更高,、動(dòng)力更強(qiáng),，避免了之后出現(xiàn)不和諧。”

與眾多兄弟鬩墻,、同根相煎的故事相比,，劉氏兄弟的分家卻充滿了溫情脈脈,。第一次分家的時(shí)候，大家不論貢獻(xiàn),，股份都一樣,，后來徹底分離時(shí)，也充分照顧到了手足情分,。而分家后,，仍然留下了“希望集團(tuán)”這個(gè)母體，四人股份一樣,，并委托給老大經(jīng)營(yíng),，這讓四兄弟的分家籠罩在血濃于水的親情之下。

劉氏兄弟的分家并不是因?yàn)橛H情破裂,，而是因?yàn)樾值苄图易迤髽I(yè)發(fā)展到一個(gè)高度之后的必然結(jié)果,。兄弟之間的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)理念,、個(gè)人抱負(fù)都不一樣,，很難在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策上達(dá)到統(tǒng)一，此時(shí)企業(yè)能夠突破親情的束縛,，到更廣闊的天地發(fā)展,，也許是一個(gè)更好的選擇。

讓人欣喜的是,，劉氏兄弟分家后各奔前程,，都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。