主要指的是大戶與企業(yè)之間的利益沖突,，也存在大戶與大戶的利益沖突。所謂的“大戶”就是有一定實力的經(jīng)銷商,。商場如戰(zhàn)場,，營銷渠道革命的到來給商品銷售帶來驚天動地的變化，但是遺憾的是,，哪怕是在很多企業(yè)都在標(biāo)榜完善的分銷渠道管理策略的現(xiàn)在,，甚至包括許多國際性的大公司依然在分銷渠道中與渠道成員（經(jīng)分銷商）之間存在著這樣和那樣的矛盾和沖突,。這些矛盾直接干擾著渠道成員與制造商之間的職責(zé),、分工承諾和義務(wù)的履行，影響著彼此間的合作關(guān)系,，并由此派生出諸如經(jīng)銷商惡性低價競爭,、竄貨等渠道病的現(xiàn)象。當(dāng)然這也和一些經(jīng)銷商,、個體私營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小,，無品牌經(jīng)營，而經(jīng)銷商老板唯利是圖,、目光短淺,、缺乏長遠(yuǎn)的考慮和經(jīng)營管理水平低等原因有關(guān)。

 大戶沖突的誘因具體包括以下幾個方面,。

1.目標(biāo)不一致：這恐怕是在渠道中經(jīng)銷商與制造商產(chǎn)生矛盾,，以及渠道經(jīng)銷商諸般癥結(jié)的根本原因之一。譬如,，制造商想在某地運用低價策略,，以便能夠快速地獲得較高的市場份額。但是,，渠道經(jīng)銷商可能更加希望采用高毛利的撇脂戰(zhàn)術(shù),，以便在短期內(nèi)快速地獲得高額利潤。經(jīng)銷商這時就會采取無視制造商策略,，拒絕執(zhí)行制造商指定的渠道政策的做法,。

2.市場預(yù)測的感知不一致：在這種情況下，制造商站在一個樂觀的角度對市場進(jìn)行預(yù)測,，并認(rèn)為該市場的前景頗為樂觀,。于是便鼓勵渠道經(jīng)銷商多備存貨。而經(jīng)銷商可能對該市場的前景并不看好,，或者認(rèn)為同類產(chǎn)品可以銷售,，我干嗎要跟著你一起去等待你的大好前景?？傊?，你現(xiàn)在不好,，我就沒道理再大宗進(jìn)貨。

3.多渠道營銷的沖突：這是一個典型的任務(wù)權(quán)力邊界模糊不明的表現(xiàn),，譬如制造商在對自身銷售隊伍設(shè)定的政策中,，激勵銷售隊伍向大客戶或者特殊客戶推銷產(chǎn)品。同時又鼓勵渠道經(jīng)銷商也向這些客戶推銷,，造成雙方或幾方的任務(wù)和權(quán)力不明確,，其結(jié)果是造成地區(qū)邊界、銷售區(qū)域邊界混亂,。

4.超越經(jīng)銷商引發(fā)的沖突：一些制造商在產(chǎn)品上市初期利用當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入市場,，產(chǎn)品銷售到一定時候，制造商就在一些地區(qū)設(shè)立分公司,、辦事處派遣銷售隊伍直接進(jìn)行終端的銷售,，甚至準(zhǔn)備取消一些區(qū)域的經(jīng)銷商直接把控終端市場。經(jīng)銷商對于這種“卸磨殺驢”的行為必然會進(jìn)行反擊,。

5.價格體系不健全的沖突：制造商為了快速實現(xiàn)在某些重點區(qū)域的分銷,，給予當(dāng)?shù)胤咒N商很低的進(jìn)貨價，而在另一些區(qū)域卻規(guī)定了較高的最低進(jìn)貨價,。而制造商對于區(qū)域終端的批發(fā)價和零售價的調(diào)控缺乏力度,，結(jié)果造成各區(qū)域間明顯的價格落差，這種落差有時甚至大于渠道經(jīng)銷商轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品所有權(quán)的收益,。一些經(jīng)銷商為了快速擴(kuò)大市場占有率,，完成銷售任務(wù)，甚至也利用此機(jī)會大肆地跨區(qū)域倒貨,、傾銷,。這使得經(jīng)銷商竄貨現(xiàn)象屢屢發(fā)生，嚴(yán)重地干擾了企業(yè)價格體系的正常運行,。

6.制造商與經(jīng)銷商之間的管理差異：不同制造商對于經(jīng)銷商,、市場管理有不同的模式，而經(jīng)銷商由于和不止一個企業(yè),、一個品牌合作,，他們的管理水平相對比較低，對企業(yè)管理的包容能力,、創(chuàng)新能力不是很強(qiáng),，他們的管理是基于短期利潤而實施的。因此,，制造商和經(jīng)銷商的管理差異是影響營銷渠道控制的主要因素,。