矩陣式組織的背景，最初是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，在規(guī)模變大的情況下更加快速地協(xié)作生產(chǎn),，后成為企業(yè)架構(gòu)多層次組織的普遍形式,，為的是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)下，實(shí)現(xiàn)組織范圍內(nèi)資源配置與運(yùn)行的高效性,，使得縱向科層架構(gòu)更加貼近橫向市場需求,。

實(shí)際運(yùn)用過程中，卻構(gòu)成了職能與業(yè)務(wù)之間,、縱向與橫向之間的二元對立關(guān)系,，要么是業(yè)務(wù)單元希望全權(quán)掌控，總部職能卻希望介入控制,，要么是業(yè)務(wù)單元將瑣事都甩給職能,，總部職能則是簡單粗暴地轉(zhuǎn)嫁指標(biāo)，導(dǎo)致上下博弈,、互不買賬,，利益訴求混為一談。我認(rèn)為,，在目前各種互聯(lián)網(wǎng)組織形態(tài)盛行的環(huán)境下,，矩陣組織仍然有其生命力，關(guān)鍵在于找到架構(gòu)設(shè)立的源頭,，將短期業(yè)績與長期目的區(qū)分開來組織資源,。

企業(yè)中應(yīng)該存在短期組織與長期組織，兩者的立場與利益完全不沖突,、而是相互促進(jìn)的,。業(yè)務(wù)單元是追求短期業(yè)績的組織，作為業(yè)務(wù)伙伴的職能是業(yè)務(wù)單元不可分割的組成部分,，伴隨業(yè)務(wù)一起實(shí)現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績,，最為徹底的比如阿米巴、小微,、事業(yè)部等,，通過與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)共創(chuàng)市場價(jià)值來體現(xiàn)自身價(jià)值、分享收益,；在總部或平臺上的職能作為企業(yè)的中長期組織,，在發(fā)展方向上、核心技術(shù)上,、組織能力上不斷給予一線組織新的血液以激活其蓬勃發(fā)展的生命力,，但并非通過掌控資源、掌控考核力來實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo),。

從這個(gè)意義上說,，管控一詞也是不存在的,，需要通過控制管理活動(dòng)來提高執(zhí)行力、降低風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)將會掉入“長不大的陷阱”,，因?yàn)楦蟮姆秶馕吨嗟目刂?，而通曉各個(gè)市場、各項(xiàng)業(yè)務(wù)的控制實(shí)際上是做不到的,。

中長期組織的功能,，比如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā),、組織能力等等,，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特性與企業(yè)自身的發(fā)展階段，可以有所不同,，但是側(cè)重點(diǎn)在于中長期（至少3-5年）的持續(xù)投入,，以構(gòu)建企業(yè)未來核心競爭力與成長力，從這個(gè)意義上說,，總部人員走馬觀花式地頻繁調(diào)換,，“寧可下業(yè)務(wù)不愿上總部”，是不可能發(fā)揮中長期的定位與功能的,。

銀行總行的條線部門,，作為業(yè)務(wù)管理職能，應(yīng)該是以打造未來幾年能夠持續(xù)具有競爭力的金融產(chǎn)品為目標(biāo),，而不是僅僅關(guān)注條線當(dāng)期的資源投放與業(yè)績產(chǎn)出,，拼命爭取對分支行多下指標(biāo)、多給定價(jià)優(yōu)惠,，使得分支行多頭響應(yīng),、措手不及；第三方服務(wù)機(jī)構(gòu),，人是最大的資產(chǎn),，總部或平臺的職能應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注在資源配置、梯隊(duì)構(gòu)建,、價(jià)值觀建設(shè)等方面,，而不應(yīng)把精力過度花費(fèi)在對于下屬業(yè)務(wù)單元的指標(biāo)下達(dá)與考核，或是在一些事務(wù)性的協(xié)調(diào)方面,。

當(dāng)下的房地產(chǎn)開發(fā)商,，更應(yīng)該將新興業(yè)態(tài)的運(yùn)作能力構(gòu)建變成區(qū)域平臺甚至于集團(tuán)總部的重要職責(zé)之一；即使是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，也需要避免只有短期導(dǎo)向的組織,，看起來是講求速度、快速迭代,，但需要避免落入曇花一現(xiàn)的尷尬境地,。

現(xiàn)在有不少針對硅谷企業(yè)在上市之后喪失理想與激情,、只為股東負(fù)責(zé)、失去持續(xù)創(chuàng)業(yè)活力的詬病,，這些企業(yè)實(shí)際上也是不能通過有效地區(qū)分短期利益與長期目的組織并配置資源,，而在創(chuàng)業(yè)期這兩者是調(diào)和的。

從這一意義上,，我還是比較推崇華為的組織構(gòu)成，區(qū)域,、BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）,、產(chǎn)品線的三維矩陣，是多層次組織的近乎完美呈現(xiàn),。

代表處是短期組織的集合,，除了面向客戶的鐵三角業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，還包括人力,、財(cái)務(wù),、商務(wù)合同等職能環(huán)節(jié)，通過子公司形式獨(dú)立運(yùn)營,，對于當(dāng)期的財(cái)務(wù)績效負(fù)責(zé),，由董事會進(jìn)行監(jiān)督管理；BG是中期組織的反映,，它們既需要考慮當(dāng)年BG業(yè)績的提升,，更需要關(guān)注自身目前所采取的行動(dòng)，將決定未來3-5年的業(yè)務(wù)群市場地位,，所以它們的職能定位在于市場洞察,、戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理,、運(yùn)作機(jī)制等,，而不僅僅是給區(qū)域組織下指標(biāo)、定考核,；產(chǎn)品線及總部其它職能則是長期組織,，包括2012實(shí)驗(yàn)室在內(nèi)，都是影響未來十年甚至更長時(shí)間企業(yè)生命力的職能,。

三者的定位從合益的角色特性圖譜上也能清晰看到其差異性,，代表處是業(yè)務(wù)運(yùn)營類角色，關(guān)注的是當(dāng)期為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,、帶來收益,；BG是整合協(xié)調(diào)類角色，視角更為中期,，需要持續(xù)調(diào)動(dòng)他人的資源達(dá)成業(yè)務(wù)集團(tuán)的目標(biāo),；總部則是計(jì)劃政策類角色,，視角更為長程，不能以當(dāng)期結(jié)果來衡量其業(yè)績表現(xiàn),。三者在時(shí)空上相互促進(jìn),，又相互牽制，使得這樣大規(guī)模的資源組織仍然十分有效,，由于組織定位模糊而產(chǎn)生的內(nèi)耗減少到最小的程度,。

要形成這種縱橫交織、長短結(jié)合,、由管到促的合理局面,，除了巧妙的組織設(shè)計(jì)，還需要具備幾個(gè)條件：

·企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)組成,，必須在短期組織與中長期組織都有代表,，并且在團(tuán)隊(duì)中對企業(yè)未來的發(fā)展方向、資源配置形成充分的共識,，具有大局觀,、公信力，不會為了短期的利益分配而爭吵不休,。

·需要區(qū)分兩張損益表,，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)的是當(dāng)期報(bào)表，中長期組織對應(yīng)的是延時(shí)報(bào)表,，可以通過時(shí)間價(jià)值折算的預(yù)估企業(yè)增值來反映,，即使做不到精確估值，至少考核邏輯需要區(qū)分對待,、資源預(yù)算需要分開配置,。

·中長期組織的團(tuán)隊(duì)需要有延續(xù)性，這類群體在某種意義上應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)不可或缺的核心人才資源,。

·一線組織需要不斷成長,、不斷完善功能，需要兼?zhèn)錁I(yè)務(wù)作戰(zhàn)能力與經(jīng)營管理能力,，使得在適度的董事會監(jiān)控或者財(cái)務(wù)運(yùn)營監(jiān)控下就能夠有效地自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn),。

本文來源/《世界經(jīng)理人》雜志

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