對于從業(yè)者而言，“快時尚”的代表是ZARA——幾乎所有尋常被稱為快時尚的品牌都會否認自己和這個定義相關：Gap強調(diào)自己的質(zhì)量,，優(yōu)衣庫強調(diào)面料技術,，而現(xiàn)在H&M也拒絕承認自己是快時尚。

瑞典首都斯德哥爾摩市中心的一幢米白色建筑看上去沒有什么特別之處,，也沒有任何標識能讓人們看出來它是全球第二大服裝公司H&M的總部,。唯一能讓人記住這里的是樓下以及相鄰街口同時出現(xiàn)的3家H&M店。

H&M在斯德哥爾摩隨處可見,，幾乎每走過一兩條馬路總會能遇到一家,。在這個只有186平方公里的城里——面積大約是上海的3%——總共有22家H&M店。店鋪陳列水準不一,，有些就像賣場一樣十分擁擠,，櫥窗設計僅僅是一排人偶模特，有的像大多數(shù)亮閃閃的中國門店,，比較時尚精致,。

盡管門店如此密集，每家生意看起來都不錯,，人流量都遠遠超過周邊的門店,。其原因你一眼可以看出來——比起周邊的門店，H&M真的很便宜,，在這個全球物價最高的城市之一,，你依然可以看到熟悉的99和199瑞典克朗這種紅色價格大標牌，相當于人民幣90元出頭和200元不到,。

當一個瑞典廣播新聞部門的制作人聊起H&M的時候,，他展示了一段視頻：在2013年H&M一場新聞發(fā)布會上，一個記者當著CEO Karl-Johan Persson的面把一件衣服剪成碎片,，然后拿手指大小的一片說這是工廠生產(chǎn)這件衣服的工人拿到的薪水,，并問Persson如何看待這件事，視頻里,，Persson隨后在保安的護送中急忙離開了現(xiàn)場,。看完視頻后,，這個制作人無奈地聳了一下肩,，說：“雖然這里的人們會關心血汗工廠，總是會指責H&M,，但關掉電視之后大家還是會走進H&M,，還是要買便宜的衣服,。”

H&M集團是全球最成功的服飾制造商之一,，目前在53個市場有超過3000家門店,，擁有10.4萬名員工，去年集團總收入為1409.48億瑞典克朗,，大約相當于1313億元人民幣,。

絕大多數(shù)人都會用“快時尚”這個詞來定義這個耳熟能詳?shù)钠放疲c它一同常被提起的還有ZARA,、優(yōu)衣庫,、GAP、Forever21等,。這個詞概念的核心是“快”,。對于消費者而言，“快”是相對于傳統(tǒng)百貨專柜的銷售形態(tài)而言的,，后者總是遵循固定的產(chǎn)品更新周期,，款式也相對局限。但“快時尚”在2000年代初幾乎更新了所有人的購物觀念：每周都在持續(xù)提供新產(chǎn)品,，而且價格很便宜,。它們促使人們更頻繁地購物，同時更頻繁地淘汰買來的物品,。

對于從業(yè)者而言,，“快時尚”的代表是ZARA——幾乎所有尋常被稱為快時尚的品牌都會否認自己和這個定義相關：Gap強調(diào)自己的質(zhì)量，優(yōu)衣庫強調(diào)面料技術,，而現(xiàn)在H&M也拒絕承認自己是快時尚,。

當年過七旬的H&M前任創(chuàng)意總監(jiān)、現(xiàn)任創(chuàng)意顧問Margareta Van den Bosch聽到記者說起快時尚的時候,，她的回應是,，“我很不喜歡人們說H&M是快時尚，我也并不認為H&M是快時尚,?！痹贛argareta看來，快時尚總給人一種抄襲的感覺,，她認為H&M是關注時尚本身的公司,。

“快時尚”的商業(yè)模式最早來源于1980年代的美國紡織工廠，它們?yōu)榱艘湍切牡腿斯こ杀緡疫M口的紡織品競爭,，開始采取快速反應(Quick Response)機制,，大概意思是根據(jù)訂單需求做出快速反應，將中間環(huán)節(jié)更有效地對接,，從而大大減少庫存以及生產(chǎn)時間,，提高工廠的效率,。

1975年以工廠起家的西班牙服裝公司ZARA正是將快速反應機制運用在服裝的生產(chǎn)和物流中，讓服裝的生產(chǎn)周期不斷縮短,。ZARA現(xiàn)在有一半以上的產(chǎn)品都是在它自己的工廠或者鄰近總部的工廠里生產(chǎn)的?，F(xiàn)在把T臺上的最流行趨勢搬到ZARA門店最快只需要3周的時間。正是ZARA打破了持續(xù)一個世紀之久的一年兩度的時尚周期,。這個模式讓ZARA背后的Inditex集團成為了全球最大的服裝零售業(yè)公司。

從1995年到2012年,，H&M的收入漲了將近10倍,，利潤上升17倍。

而H&M并沒有人們想象的那么快,。據(jù)現(xiàn)任創(chuàng)意總監(jiān)Ann-Sofie介紹,，H&M的產(chǎn)品系列根據(jù)時尚程度分為三種：基本款時尚(Fashion Basics)，當代時尚(Contemporary Fashion),，以及最時尚的女士趨勢(Lady's Trends),。基本款系列的生產(chǎn)周期通常需要7至9個月,，時尚女士系列需要3至4個月,。即便是追加訂單，生產(chǎn)周期也會因為面料的供應以及設計的復雜程度而不等,，最快的也需要8個星期左右,。

H&M能取得今天的成績更大程度上是全球化的一個受益者。全球化的幾個方面包括生產(chǎn)市場,、銷售市場,、信息技術以及時尚本身。

H&M這種便宜的販賣大量服裝的模式靈感最初來自創(chuàng)始人Erling Persson二戰(zhàn)后到美國的一次旅行,。他看到在美國有許多商店充滿著大量商品和人流,，于是便把這個模式搬到了女裝中，并于1947年在瑞典北部的一個叫Vsters的小城市開了第一家女裝店Hennes,，Hennes是“她的”的意思,，最初的商品主要以當時最流行的裙子為主。

5年后,，Erling Persson將Hennes店開到首都斯德哥爾摩,，開始了北歐地區(qū)的擴張。1968年因為門店擴張的需要Persson買下了隔壁一家做打獵用品的商店Mauritz Widforss,，從此兩者名字合并之后的H&M誕生了,。也在同一時期，H&M開始做男裝,。

服裝制造是個人工密集型的行業(yè),，要實現(xiàn)低價只能通過壓縮生產(chǎn)成本,。最初瑞典的幾家供應商很快無法滿足H&M商業(yè)模式所要求的價格，于是Persson轉(zhuǎn)向了低人工成本的海外供應商,。H&M早在1970年代就已經(jīng)通過香港在內(nèi)陸設立了生產(chǎn)部門,，幾乎是最早一批來尋找成本洼地的跨國公司之一。

進入1990年代后,，H&M和ZARA像今天的所有零售大公司一樣進入了迅速的全球擴張,。與此同時，信息技術和運輸業(yè)的迅速發(fā)展讓它們能夠建立起足夠有效的物流系統(tǒng)來支撐迅速的擴張,。

在這個過程中,，更多的國際供應商的參與以及更大量的訂單不僅讓H&M獲得了更高的靈活性，還有更大的議價能力,。目前H&M長期合作的有800多家供應商,，其中80%在亞洲，20%在歐洲,，現(xiàn)在H&M還在考慮未來發(fā)展非洲以及南美洲市場的供應商,。

全球生產(chǎn)經(jīng)理Karl Gunnar Fagerlin在3年前接受供應商的提問時顯示出了絕對的強勢，他說：“價格對我們很重要,。供應商必須想辦法解決價格的問題,，他們必須知道如何采購到低成本的原材料。同時我們需要他們很透明的定價,。我們的設計都會從供應商中做比較,，看誰能提供最好的?！?/p>

由于H&M的服裝大多屬于基本款,，生產(chǎn)部門就有足夠的時間在不同市場的供應商中進行選擇。在物流方式上,，H&M選擇的也是成本最低的運輸方式,，所有商品中90%都是通過航運和陸運。

這一切不僅讓H&M得以保持便宜,，在生產(chǎn)上有更高的靈活性,，同時還可以把精力放在附加值最高的產(chǎn)品設計上。從1995年到2012年,，H&M的收入漲了將近10倍,，利潤上升17倍。

現(xiàn)在H&M的設計部總共有160個設計師和100個制版師,。在25年前,，設計部的人數(shù)加起來只有15個。比起以往設計師的工作,，如今設計師的分工更加細化,，概念設計,、圖案設計，產(chǎn)品開發(fā)設計都是由不同的人完成,。細化的分工某種程度上把時尚趨勢當做了一門科學,。

比如有個專門負責色彩流行趨勢研究的部門，他們的工作是研究從時尚咨詢公司購買的趨勢報告以及從各種時尚資訊中搜集所有出現(xiàn)的顏色,，然后再進行分析,，為下一季的服裝篩選出180種流行色。他們將這些顏色分類制作成卡片,，供設計師選色,。為了進一步引導設計師，色彩部門還會再單獨制作一張預測可能會成為最流行的季度顏色的卡片(Seasonal Top Colors),。

僅僅研究流行色以及制作這些色彩卡片就需要花費3個分析師5個月的時間,。然后他們再通過參加各種展會以及時裝秀不斷做確認和調(diào)整,。在色彩部門的辦公室里,，可以看到有個白板，對比的是色彩部門預測的流行色和米蘭Pitti Filati會展上出現(xiàn)的流行色,，基本上兩者的顏色都是相符的,。色彩創(chuàng)意部門的負責人Petra Lundgren告訴《第一財經(jīng)周刊》，現(xiàn)在他們已經(jīng)開始做2015年春季流行色的研究了,。

負責其他分工的設計師很大程度上也是采用相似的時尚趨勢的分析邏輯和工作方式,，以便在這個利潤最高的環(huán)節(jié)中保持對時尚趨勢的敏銳度和權威性。H&M設計師們宣稱自己專注T臺更多不是為了捕捉時尚,，而是為了印證自己的判斷,。

在信息和商品全球化的作用下，時尚本身也發(fā)生了巨大的變化,?！?0年前，時尚是有統(tǒng)一標準的,，每一季的時尚某種程度上是被巴黎定義的,。而現(xiàn)在有太多的時尚、信息和趨勢同時存在,，20年前我們一次制作一個大系列,，現(xiàn)在我們要同時做好幾個系列，還要不斷往里面添加新的系列,。每一季都有3至4個流行趨勢同時存在,。”Ann-Sofie這樣描述時尚發(fā)生的變化,。

無論是消費者還是從業(yè)者,，人們都在接觸同樣的大量時尚信息,，從時裝秀到明星的穿著、時尚雜志,、時尚博客,、電影、音樂節(jié)等等,。因此時尚趨勢在變得更分散更復雜的同時,，它的地域化也在消失?！艾F(xiàn)在每個國家的暢銷款幾乎都是一樣的,。”Ann-Sofie說,。

在有標準周期的,、地域性流行趨勢到分散的、全球一體的時尚變化中,，快時尚既是受益者,，也是推動者。

當ZARA可以以最快的速度捕捉并生產(chǎn)出高街品牌的流行趨勢時,，它被人們貼上“抄襲”的標簽,。在《紐約時報》時尚寫手Alexandra Jacobs去年3月的一篇專欄中，她形容去紐約第五大道逛ZARA新門店的經(jīng)歷讓她想到了Prada,、Alexander Wang,、Balmain以及其他一線品牌。ZARA曾經(jīng)還用過Christian Louboutin標志性的紅色高跟鞋鞋底,，并因此招來訴訟,。

而H&M強調(diào)自己時尚的方式最典型的是跨界合作。為了贏得時尚界的關注,，從2004年開始,，H&M每年都會和至少一位設計師進行跨界合作。他們都是風格完全不同的設計師,，其中有永恒黑色標志的Karl Lagerfeld,，夸張的范思哲，也有低調(diào)實穿的Isabel Marrant Bettys,。這些人都是由H&M設計部門,、市場部、媒體部以及CEO本人共同決定的,。

從2006年起,，H&M還開始嘗試做明星系列，這些合作并不是普通的代言。負責跨界合作的Magareta會到明星的衣櫥看他們的衣服風格,，讓明星描述自己想要做一些什么風格的衣服,，然后H&M的設計師根據(jù)這些描述提供設計圖讓明星確認、修改,，最后再讓明星親自出鏡拍成大片,。這些合作一般都需要9個月的時間。在去年貝克漢姆男士內(nèi)衣系列大賣之后,，今年合作的是當紅歌星碧昂斯,。

很有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了，明星也開始把H&M和一些大牌混在一起穿,，大牌設計師也會主動來找H&M合作,。今年2月，H&M甚至還自己登上了巴黎時裝周的T臺,，展示25套秋冬系列的造型,。觀眾席中也充斥著各種時尚名流，比如VOGUE法國版前主編Carine Roitfeld,。

在總部辦公室,，Margareta向圍成一圈的時尚記者們展示著由她一手策劃的這10年以來的跨界設計師和明星合作畫冊，講述著各種后臺小八卦,，Margareta幾乎每翻閱一頁都會引來一陣贊美,，然后大家會激動地說當時搶到了哪件衣服,，排了多久的隊,。

你可以把它理解成是H&M營銷和品牌推廣的一部分，這些足以證明H&M成功地去除了便宜商品通常帶有的廉價氣質(zhì),，在設計師和明星合作這件事上,，它還成了一種被自由和個性包裝起來的時尚。它讓大眾消費者可以輕易獲得遙不可及的大牌設計師的作品,，而這依然是基于H&M商業(yè)模式的核心——價格,。

另一方面，這個商業(yè)模式是否能在未來持續(xù)地成功依然存有疑問,。全球化紅利會逐漸減小,，人工成本的比較優(yōu)勢會不斷下降。與此同時更多的公司加入快時尚的競爭,，消費者的行為可能也會發(fā)生變化,。一位名叫Hana的16歲瑞典高中生說，她曾經(jīng)經(jīng)常逛H&M,，但現(xiàn)在很少去了,，因為學校里最酷的那群人都不再去那里。

為了給自己增加一些競爭壁壘，分散單一商業(yè)模式的風險,，H&M除了在2008年收購了瑞典FaBric Scandinavien旗下的Weekday, Monki以及Cheap Monday三個品牌之外,，還推出了高端品牌COS，以及今年剛推出的另一個高端女裝品牌& Other Stories,。這些品牌近兩年都在歐洲以及亞洲市場迅速擴張,。

不過在可預見的未來，集團的核心優(yōu)勢依然是延續(xù)創(chuàng)始人的H&M商業(yè)模式,。它被總結(jié)為幾乎每個H&M員工都會掛在嘴邊的三個支撐點：時尚,、質(zhì)量和價格。

也許它們想這么定位自己：時尚的牌子里它最便宜,，便宜的牌子里它最時尚,，在又時尚又便宜的牌子里它質(zhì)量還最好。你看,，我真的不是快時尚,。