企業(yè)本身就是一個信息系統(tǒng),，系統(tǒng)內(nèi)所有部門與員工可看作是不同的信息源，信息源從發(fā)生,、記錄,、流轉(zhuǎn)、歸集,、分析,、審批就形成了常規(guī)意義上管理者的“決策路徑圖”。從這個路徑來看,，房企決策層對于外部市場和企業(yè)內(nèi)部信息的獲取,、分析和決策的速度與質(zhì)量就直接反映了該企業(yè)應對內(nèi)外部問題的能力高低，這將直接影響企業(yè)的整體競爭力,。但現(xiàn)實是,，房企信息獲取的途徑和數(shù)據(jù)質(zhì)量存在諸多問題：

一是原始數(shù)據(jù)口徑不一，部門間“數(shù)據(jù)打架”,。總部橫向部門前期往往沒有明確數(shù)據(jù)交互規(guī)則,，部門間流程接口存在灰色地帶，導致后期數(shù)據(jù)很少能夠部門間耦合,。比如同樣是一個樓盤,，設計圖紙和后期銷售系統(tǒng)上的樓棟名稱不一致；又比如設計,、工程,、銷售、財務等對項目開發(fā)各階段面積指標均有人負責各自部門的記錄與管理,，但“鐵路警察各管一段”,，沒有人整體統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口與標準，更沒有明確數(shù)據(jù)采集、記錄,、入檔的責任部門,，最終企業(yè)經(jīng)營和項目運營各種數(shù)據(jù)口徑不一，部門間“數(shù)據(jù)打架”成為常態(tài),。

二是過程中數(shù)據(jù)無法串聯(lián),，“鐵路警察各管一段”。單一部門的數(shù)據(jù)管理是準確及時的,，但是綜合數(shù)據(jù)管理往往存在較大失真或片面,。綜合分析數(shù)據(jù)往往涉及多部門、多業(yè)務線融合,，由于前期數(shù)據(jù)口徑和標準缺乏規(guī)范,，導致后期數(shù)據(jù)很難串聯(lián)融合，致使決策層看不到宏觀維度或是一級KPI指標的準確數(shù)據(jù),。

三是決策者看數(shù)據(jù)“只見樹木不見森林”,。企業(yè)執(zhí)行層每天都會向上級呈送信息和報告，包括例行報告與非例行異常信息反饋等,，但投資,、設計、工程,、營銷更多是站在部門和專業(yè)角度做數(shù)據(jù)統(tǒng)計并發(fā)表意見,，而老板和決策層往往需要從企業(yè)經(jīng)營和項目運營整體視角去看待關(guān)鍵事項，以至于下屬提供的數(shù)據(jù)與報表“只見樹木不見森林”,。

一,、可知可控：自下而上信息傳遞與自上而下決策執(zhí)行

為解決上述問題，房企需要建立一個從需要角度拿到準確數(shù)據(jù)的信息樞紐機制,，具體可以在集團和城市公司間設立一個統(tǒng)一的經(jīng)營信息管理平臺,，這個平臺是所有數(shù)據(jù)的中心所在，它首先要統(tǒng)一口徑和數(shù)據(jù)命名及編碼等標準,，將所有業(yè)務部門的關(guān)鍵數(shù)據(jù)都匯聚到這個平臺,，最后決策者和總部業(yè)務部門就可以直接到這個平臺取到權(quán)威的、官方的,、正式的數(shù)據(jù)（圖1）,。

數(shù)據(jù)規(guī)范是所有管理與決策的基石，前期的規(guī)范與統(tǒng)一從源頭上減少了后期數(shù)據(jù)混亂,，也直接提升了信息流轉(zhuǎn)的速度與效率,。比如說過去手工報表只有銷售季報、月報和周報,，現(xiàn)在就可以隨時隨地按需求和時間軸自由抓取不同維度的動態(tài)銷售報表,。

可知是管理的基礎(chǔ),，可控是管理的主要目的，從上述“決策路徑圖”來看,，信息流在房企中固然有很多走向,，但無論哪種走向都秉承了“發(fā)于一線，源于管理,，終于決策”的邏輯,。在房企管理實踐中，信息流轉(zhuǎn)有兩個走向,，第一個走向是從企業(yè)自下而上的信息傳遞,，這個走向強調(diào)信息從一線基層，經(jīng)過層層流轉(zhuǎn),、上報,，經(jīng)過中層,，伴隨業(yè)務流最終到達高層,，這個環(huán)節(jié)強調(diào)信息快速、準確獲??；第二個走向是企業(yè)自上而下的指令貫徹，強調(diào)有效管控,，整個過程從高層視角直接切入,，自上而下，有效管控,。前者走向是基于可知,，后者是基于可控。

二,、分級管控：強化結(jié)果指標到過程指標到異常指標管理

1.規(guī)避“管理過?！保褐笜梭w系抓大放小、分級管控

指標體系本身應該有分層分級的視角,，具體而言,，KPI與報表應該清晰區(qū)分為集團、公司,、項目三大層級,，集團層面更多需要從公司運營的高度去審視KPI指標，而在公司層面的決策層（公司總和分管副總）需要從管控的視角去監(jiān)控,，而在項目層面的決策者（項目總和職能經(jīng)理）需要從執(zhí)行的視角去監(jiān)控KPI指標,。

不同層級的報表查看和監(jiān)控應該有所分級，大致可以簡單分解為集團版,、區(qū)域城市公司版和項目版,，各業(yè)務職能部門能夠查閱自身權(quán)限范圍的KPI-報表。一般而言，基于集團-城市-項目三級報表中,，大多是對項目,、城市的疊加統(tǒng)計，集團總看三個級別報表,，城市總看兩級,，項目總管好項目維度；其次,，集團,、城市、項目往往抓大放小,，關(guān)注指標各有側(cè)重,，集團總首要關(guān)注1級KPI指標，城市總首要關(guān)注2級KPI指標,。

另外,，集團或城市公司進行業(yè)績和管理賽跑，進行項目間,、城市間的橫向比較,，做類似月度銷售業(yè)績排行榜，比如Z房企集團總部的月度銷售TOP15,。

對于KPI-報表分級查閱和監(jiān)控,，不妨以營銷管理為例，分級管控如表1,。

2.管理前置：基于結(jié)果指標看過程指標

指標體系錯綜復雜,，層級眾多，比如類似的杜邦財務分析指標,，顯然指標對應的管理層級,、關(guān)聯(lián)部門和業(yè)務單元都有所不同。但在管理實踐中,，需要構(gòu)建一套“基于結(jié)果指標分解過程指標”的管控體系,，如果結(jié)果指標預警或是超標，決策者就可以從結(jié)果指標穿透查閱過程指標,，發(fā)現(xiàn)業(yè)務的源頭,，提前采取措施，保證結(jié)果指標達成或是問題最小化,。

不同企業(yè)追求的具體結(jié)果指標不一樣,，比如Z企CEO就特別針對企業(yè)資源狀況設立了明晰的結(jié)果指標。在他看來,，Z企的資源狀況主要表現(xiàn)為土地儲備,、盈利和資金（見表2）,。而盈利又可分為顆粒度更細的指標，即基于可售面積（已售面積,、待售面積）,、預計總銷售額（已售金額、待售金額）,、預計利潤（已結(jié)轉(zhuǎn)利潤,、待結(jié)轉(zhuǎn)利潤）等分解的結(jié)果指標。

過程指標反映了房企經(jīng)營過程中的執(zhí)行運營情況,，是對結(jié)果指標的分解和支撐,，因而要強化過程指標的預警、控制功能,。房企過程指標一般會從生產(chǎn)進度,、銷售進度、回款進度,、存貨分析和利潤進度五大維度去考察業(yè)務運營過程好壞,，生產(chǎn)進度一般會分解為開工、開盤,、竣工,、交房四大關(guān)鍵節(jié)點,，在項目進度管理中,，這些指標又會細分為關(guān)鍵節(jié)點、主項計劃,、專項計劃等進度節(jié)點,。

3.聚焦異常：從關(guān)注正常指標到聚焦異常指標

從決策管理的本質(zhì)來講，異常指標歷來是老板和管理者關(guān)注的重點,，表現(xiàn)在日常工作就是“救火”,。對于異常，防火勝于救火,，管理規(guī)范的房企在異常發(fā)生前就設立前置監(jiān)控,、預警指標，真正做到“防火為主,、救火為輔”,。

通常而言，房企經(jīng)營異常主要鎖定在銷售異常,、成本異常,，進度異常和重大事項投訴，比如針對銷售異常,，部分標桿企業(yè)將異常指標細化為5個管理清單：一是連續(xù)3周沒有認購記錄,；二是實際銷售均價低于年度計劃均價的5%,；三是認購后30天沒有簽約；四是已竣工有余貨,；五是一周內(nèi)退房發(fā)生5單以上,。這5大信息的關(guān)注和識別分析，可以幫助房企快速應對銷售異常,，提前采取措施,，規(guī)避重大投訴和財務風險，最終支撐項目,、公司和集團的銷售目標,。對于異常指標，房企需要建立集團,、公司和項目三級管理機制,，分級授權(quán)與管理是必然，重大投訴和異常直接通達總裁,。

三,、落地舉措：城市公司以會議和報表作為管控工具

在策略上明晰了可知可控后，如何具體落地,？明源推薦在打造統(tǒng)一運營信息管理平臺后,，將KPI-報表管理體系作為城市公司的管控策略，并將會議和報表作為城市公司控制項目的有效管理抓手,。

1.城市公司：KPI-報表管理體系核心應用者

對于集團-城市-項目公司分級管理而言,，建立基于KPI-報表的分級管理績效考核運營機制，是城市公司決策管理者最好的工具,。KPI-報表管理體系關(guān)鍵在于城市公司應用深度,，城市公司作為項目的“直接領(lǐng)導”，是項目運營的直接管控者,、監(jiān)控者和糾偏者,。因此只有城市公司應用和運轉(zhuǎn)起來，KPI-報表管理體系才能在房企全面推開,。另外,，城市公司在企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)中發(fā)揮著承上啟下的戰(zhàn)略落地與管控執(zhí)行作用，城市公司真正深入應用KPI-報表機制,，才能真正做到對下來源于一線又指導一線,，對上匯報于集團總部又上承總部指令。

2.月度運營會議：城市公司KPI體系運轉(zhuǎn)關(guān)鍵

以前企業(yè)運營的數(shù)據(jù)都是從財務口出,，一旦發(fā)現(xiàn)指標未完成或是其他異常情況,，由城市公司來解釋數(shù)據(jù)問題背后的原因，而后再商討應對策略與改善措施,。但財務數(shù)據(jù)更多偏向結(jié)果指標,，也并非基于企業(yè)經(jīng)營客戶,、流程、學習成長,、財務等多維度評價,，對實際公司經(jīng)營和核心業(yè)務的過程指標往往缺乏綜合性反映。
    以公司經(jīng)營和核心業(yè)務,、財務結(jié)果指標等為綜合指標的KPI指標體系的運營關(guān)鍵,，不僅取決于企業(yè)KPI指標報表體系因地制宜的設計，更在于實際業(yè)務推進過程中的指標監(jiān)控,、調(diào)整和改善,。而要落實這一點，需要將KPI指標體系與房企月度運營會議直接捆綁起來,，將會議作為KPI指標體系的管理抓手,，這已成為城市公司KPI指標管理落地的重要舉措。實踐中KPI指標體系的執(zhí)行調(diào)整無非就是指標“預”“實”對照,、找出目標偏差,，分析背后原因，有針對性地給出應對策略和措施,，管理前置,，做到從事后救火到事前防火的管理轉(zhuǎn)型。