計劃人員要求一專多能，同時具有合作精神,。這是其職責所決定的,。（這里的計劃人員指的是工作范圍，不是頭銜,。其頭銜可能是部門總監(jiān),，也可能是總裁，也可能是助理）

一個合格的計劃人員,，一定要是是一個多面手,，因為他要負責公司多種專業(yè)或多個單位的工作計劃制定、組織執(zhí)行和行動協(xié)調(diào),，就必須懂得相應的專業(yè)知識和具有一定的操作經(jīng)驗,。

同時還必須懂得如何分析判斷政策走勢，制定戰(zhàn)略計劃和突發(fā)事件計劃,，以及與統(tǒng)一協(xié)調(diào),、指揮與控制相關(guān)的技術(shù)。

（1）,、制定計劃中的觀點平衡

計劃工作是一項群體性工作,，是由計劃人員組織和領(lǐng)導若干專業(yè)技術(shù)人員來實施的項目,。

由于這個群體中每個參與人員都有不同知識背景和經(jīng)驗，都是一個領(lǐng)域的專家,，產(chǎn)生觀點沖突和摩擦是不可避免的,。如何領(lǐng)導大家求同存異，互相取長補短,，保持各種觀點的平衡,，往往就取決于計劃人員的知識儲備和合作能力。因為計劃本身就是消滅個性的過程,。

實際上每個人在性格上就是有所偏向的,，樂觀的人主要看到的都是有利因素，悲觀人主要看到的都是風險,。計劃在集思廣益過程中,，通過對沖，把各自個性極強的方案中和,，使得計劃變得可操作,，而不只是好看。

所以計劃人員不但需要通過協(xié)調(diào),，讓大家擁有合作精神,，也即寬容和傾聽，承擔責任和補位意識,；也需要把握和控制計劃過程的平衡,，保證觀點的客觀和信息的真實全面，能夠共享不同職責領(lǐng)域范圍內(nèi)技術(shù)專家的意見,。

那種個性強烈,，唯我獨尊或自戀的人都不適合計劃工作。

例 如在我以前在組織制定一家企業(yè)并購計劃時,，當時工作小組的專家們就是兩派意見：樂觀的一派認為這是一個擴張的大好機會,，這個并購目標國內(nèi)市場份額排名第 三，且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與我們有一定互補性,，技術(shù)儲備實力雄厚,，員工訓練有素。目前因為現(xiàn)金流枯竭,，正好正火打劫,，可以很便宜的代價拿下，這樣公司的市場份額比第 二名多出一倍,，應該快速啟動并購程序,。

悲觀的一派認為，這個企業(yè)是Tg建國前接收的第一批大型國企,，資格比中華人民共和國還老,，與上面關(guān)系盤根錯節(jié),，目前只是暫時困難，我們摻和,，沒準被人過河拆橋,，為他人做嫁衣。再說雙方企業(yè)文化差異極大,，多年來又是對手,，積怨甚深，不好整合消化,。

為此我們針對計劃可行性進行了好長時間的協(xié)調(diào),，對沖掉各自偏激的部分，吸收客觀準確的意見,。最后形成并購計劃，包括：

對公司擴張能力進行基本評估,；

并購計劃（包括規(guī)定執(zhí)行團隊的指揮鏈,、人員配置）及支持并購計劃的資源保障計劃和資源配置計劃；

應急計劃和止損退出計劃,；

預算（包括需求的優(yōu)先權(quán)建議）,；

為執(zhí)行計劃制定的指揮條令和培訓大綱；

各種計劃和規(guī)劃的適應性和可行性評估和風險評估,。

所以成為計劃人員的首要條件是你必須先是某個領(lǐng)域?qū)＜?，或者說你必須有看家本領(lǐng)。

雖 然隔行如隔山,，但是成為某個領(lǐng)域?qū)＜?，至少能讓你體會到專業(yè)最高峰的感覺是什么，達到高峰的過程是什么（這個感覺目前我無法用語言描述,。大概意思就是一個 從來沒有登上過山頂?shù)娜?，無法想象山頂?shù)木吧ｋm然大家登的山不同,，但是感覺應該相當,。高手的感覺應該是類似的，是容易互相理解并惺惺相惜的,，你不是專 家,，其他專家就不會信任你或信服你）。所以一個沒有專業(yè)或?qū)ｉL的計劃人員,，很難理解專家表達的高度,，也很難深入問題本身。因為你站在山腳下,。

例如我第一次參加工作,，在團體中的看家本領(lǐng)就是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù),，也即我有能力把所有設(shè)想或討論馬上變成一個工作流程網(wǎng)絡(luò)，并計算和標定出最優(yōu)工作路徑,。（后來又增加了一項：全面預算管理技術(shù)）

（2）,、執(zhí)行計劃中的協(xié)調(diào)能力

稍微有點管理經(jīng)驗的人都知道，企業(yè)管理中最難的是指揮多部門,、多專業(yè)聯(lián)合作戰(zhàn),。這個難度比管理一個部門不知難多少倍。

例如并購這種工作,，就是典型的大兵團協(xié)同作戰(zhàn),。需要財務(wù)、法律,、生產(chǎn),、營銷、市場,、人事,、培訓、采購,、物流,、研發(fā)、后勤等等部門的協(xié)同動作,。而這些部門的工作流程和工作節(jié)奏并不相同,，就相當于指揮一支交響樂團。

而并購比指揮交響樂團更難的是沒有定型的總譜（實際就是計劃）可以依照,，隨時都在根據(jù)環(huán)境和形勢隨機應變,，更改計劃。而且沒有排練機會,，只能表演一次,，成功或失敗。所以我一直認為一個好的計劃人員比交響樂團指揮偉大得多,，對能力的要求也強得多,。

同 時，與交響樂團有固定的演出人員,，大家長期一起合作,，形成默契，成為整體不同的是,，大的企業(yè)集團是目前都是矩陣結(jié)構(gòu),，也就是說很多時候計劃執(zhí)行都是采用項 目管理模式，從個部門中臨時抽取專家組成執(zhí)行團隊,，都是臨時拼湊的草臺班,。能否執(zhí)行任務(wù),，形成戰(zhàn)斗力，完全取決于計劃人員的協(xié)調(diào)能力,。

協(xié)調(diào)是就是在相關(guān)部門或崗位之間進行協(xié)商以達成任務(wù)的完成,。為了解釋什么是協(xié)調(diào)能力，我以交響樂團指揮來說明,。

★樂團指揮要做的第一件事情是理解總譜（讀譜）,，形成自己的執(zhí)行想法：確定目標。

★第二件事情是劃分任務(wù),，也即寫出各部門（例如小提琴,，大提琴，中提琴等弦樂部,；黑管,，巴松，薩克斯等管樂部,；打擊樂部等等）的崗位樂譜,。

★第三件事情是寫出協(xié)同指令，也即節(jié)奏,。什么時候該誰出場演奏。

★第四件事情就是試運行（排練）,，看看效果,，不行再修改調(diào)整。

以上就是協(xié)調(diào)過程,。

協(xié)調(diào)的要點是：

首先明確各自任務(wù),；

其次明確每個崗位何時何地完成什么任務(wù)；

其三是明確指揮信號,，什么信號就要干什么事情,。

如果沒有協(xié)調(diào)，各行其是,，不是窩工,，就是打架，爭搶資源（就像大家在馬路上搶道堵車一樣,，交警工作某種程度上是最低檔的協(xié)調(diào)工作）,，最后就像沒有指揮的交響樂團，自吹自擂,，一團噪音,。

（3）、計劃人員的培養(yǎng)

目前企業(yè)需要的計劃人才,，大學商學院是培養(yǎng)不出來的,。因為計劃人員的眼界,、經(jīng)驗和實際操作能力，大學都不具備訓練條件,，只能在實際企業(yè)運營中,，通過不斷試錯，總結(jié)來獲取,。

計劃能力是實踐的結(jié)果,，而非書本的結(jié)果。所以很多大企業(yè)（也包括美國）,，這個綜合崗位并非是商學院背景的人才擔任,，往往是有工程背景人才。

好的公司,，或者所有不斷成長的公司,，一定會對其干部進行持續(xù)不斷的教育、訓練,，使他們的能力能夠跟上公司成長的步伐,，向著適應公司業(yè)務(wù)擴張的方向發(fā)展。不能培養(yǎng)人的公司,，是鼠目寸光的,，是胸無大志的，是毫無前途的,。

同時好的老板是那種允許下屬犯錯誤的老板,，那種下屬一犯錯誤就罵得狗血淋頭的，我建議你立即走人,。因為這樣的企業(yè)沒前途,。不允許犯錯誤，意味著不允許做事情,。不做事情才不會犯錯誤,。

目前我知道好多公司都有后備人才計劃，例如百人計劃,，攀登計劃等等,。少的一年投資5000萬用于人才培養(yǎng)和儲備，多的2億,。而且有的企業(yè)已經(jīng)培訓制度化,，有自己的培訓中心，培訓學院,，在海外有自己的培訓對口單位,，有的甚至進行學位培訓。