聶輝華 黨力

一,、神乎其神的“海底撈”

最近幾年,，一個叫“海底撈”的火鍋店名在北京風(fēng)靡一時,。2008至2010年,，海底撈連續(xù)4年被大眾點評網(wǎng)評為“最受歡迎10佳火鍋店”,，同時連續(xù)4年獲得“中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)”榮譽(yù)稱號。中央電視臺,、北京電視臺,、上海東方衛(wèi)視等電視臺多次對海底撈進(jìn)行專題報道，甚至美國,、英國,、日本和韓國等外國媒體也報道了海底撈的成功故事。以海底撈為題材的商業(yè)案例[①]獲得了2010年《哈佛商業(yè)評論》中國最佳商業(yè)案例研究獎,，更讓海底撈的管理經(jīng)驗走進(jìn)了著名學(xué)府的MBA課堂,。一時間，關(guān)于海底撈的“秘籍”洛陽紙貴,。在京東網(wǎng)上商城一搜索,，你會發(fā)現(xiàn)諸如《海底撈你學(xué)不會》、《海底撈你學(xué)得會》,、《海底撈撈什么》,、《海底撈的經(jīng)營哲學(xué)》、《海底撈的秘密》這樣的暢銷書琳瑯滿目,，讓人目不暇接,，也不知道哪本才是真的“圣經(jīng)”。

“海底撈”是誰,？如何看待它的競爭秘訣,？它是一種可以復(fù)制的商業(yè)模式嗎？在這篇文章中,，我們將從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度,，結(jié)合自己的調(diào)研經(jīng)歷，為讀者解答這三個問題,。

海底撈是一家以經(jīng)營川味火鍋為主的民營餐飲連鎖店,，其全名是“四川海底撈餐飲股份有限公司”，肇始于1994年成立的四川省簡陽市海底撈火鍋城,。根據(jù)海底撈官方網(wǎng)站的介紹,，目前它在北京、上海,、西安,、鄭州、天津,、南京,、杭州和深圳等全國16個城市擁有75家直營店，員工15000余人,。2011年5月27日,，“海底撈”商標(biāo)榮獲“中國馳名商標(biāo)”稱號。中國大大小小的火鍋店不計其數(shù)，但是象海底撈這樣幾年之內(nèi)在北京迅速開了幾十家分店,，并且能讓客戶在三伏天等候兩個小時吃火鍋的,，肯定是屈指可數(shù)。海底撈的成功震撼了同行,。就連世界著名餐飲連鎖店肯德基和必勝客的母公司百勝集團(tuán),，都組織了200多名大區(qū)經(jīng)理來海底撈現(xiàn)場取經(jīng)?？梢?，海底撈一定有什么經(jīng)營秘訣。什么秘訣,？

二,、老板張勇走了極端

我們研讀了關(guān)于海底撈的多本著作，也親身體驗了海底撈在北京的幾個分店,，并且詢問了海底撈的一些員工,，最終發(fā)現(xiàn)：其實海底撈的成功秘訣就是兩句話——把員工當(dāng)家人看，把顧客當(dāng)上帝看,！或者簡單地說：管理好、服務(wù)好,！海底撈能有今天的輝煌,，很大程度上是創(chuàng)業(yè)者張勇為海底撈塑造了獨特的管理體系和服務(wù)體系。我們先評論海底撈的管理理念,，然后分析海底撈的商業(yè)模式是否可以復(fù)制,。

1971年出生的海底撈老板張勇是四川省簡陽縣人，技校畢業(yè),。[②] 從賣兩毛錢一串的麻辣燙起家,，然后是開火鍋店，搞火鍋城,，到今天成立全國性的海底撈火鍋企業(yè)集團(tuán),，張勇從摸爬滾打中形成了自己獨特的管理理念。我們認(rèn)為,，他的管理理念可以概括為兩點：第一,，對員工充分信任；第二,，實行主觀績效評估,。

在信任員工方面，海底撈可謂膽大包天,。在人們的印象中,，民營企業(yè)的老板通常會實行家族管理，相信自己人多于相信外邊人，因此老板很少授權(quán),。特別是在財務(wù)開支上,，別說私營企業(yè)，很多國有企業(yè)和事業(yè)單位都是實行“一把手一支筆”,，即財務(wù)問題完全由最高領(lǐng)導(dǎo)直接掌管,。但是在海底撈，財務(wù)授權(quán)的力度之大,，令人難以置信,。一個普通的服務(wù)員可以給客人免費(fèi)贈送菜品，甚至整桌免單,；店長擁有3萬元人民幣以下的簽字權(quán),；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理擁有30萬元以下的簽字權(quán),；公司副總,、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理擁有100萬元以下的簽字權(quán)；董事長張勇自己只負(fù)責(zé)100萬元以上的簽字權(quán),。

在考核員工方面,，海底撈更是別出心裁。海底撈對每個火鍋店的考核指標(biāo)既不是“點臺率”（每個服務(wù)員為客人服務(wù)的次數(shù)）,，也不是每個分店的利潤,，而是三個主觀評價指標(biāo)：顧客滿意度、員工積極性和干部培養(yǎng)數(shù)量,。對顧客滿意度的考核方式,，是派小區(qū)經(jīng)理去分店巡查，詢問店長關(guān)于客人的滿意情況,；對員工積極性的考核方式,，是以上司評價為主，以抽查和派遣“神秘訪客”為輔,；對干部培養(yǎng)數(shù)量的考核方式,，是看管理者培養(yǎng)了多少個分店店長和一級店店長。而上述所有的考核,，全都是上級的主觀評價,。例如，小區(qū)經(jīng)理去分店巡查時,，會看女生的化妝是否馬馬虎虎,，男生的頭發(fā)是否太長了，員工的衣服是不是干凈,，眼睛是不是走神,。

如何看待張勇的管理秘籍？我們先不評價海底撈對員工的充分授權(quán)問題，而將這一問題與對顧客的服務(wù)一起討論,，因為兩者都涉及到員工的個人素質(zhì)問題以及由此導(dǎo)致的海底撈模式的可復(fù)制性問題,。首先，我們必須承認(rèn),，張勇作為海底撈的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家和長江商學(xué)院的EMBA學(xué)員,，對管理有非常深刻的理解，到目前為止也有效地管好了企業(yè),。但是,，好的管理者未必正確地理解了管理學(xué)或經(jīng)濟(jì)學(xué)。就好比一個小學(xué)文化的射擊手可以做到百發(fā)百中,、百步穿楊,，但不代表他理解了射擊的物理學(xué)原理，更不代表他的射擊技巧可以大規(guī)模推廣,。

我們認(rèn)為,，張勇誤讀了以績效考核為主要內(nèi)容的管理學(xué)或經(jīng)濟(jì)學(xué)，并未理解科學(xué)管理的本質(zhì),。張勇為什么采取極端的主觀績效考核方式,？因為他不信任客觀績效考核。據(jù)說,，當(dāng)初海底撈為了鼓勵服務(wù)員吸引回頭客,，提高服務(wù)水平，曾經(jīng)將“點臺率”作為考核服務(wù)員的關(guān)鍵指標(biāo),。根據(jù)該指標(biāo)，客人如果來店就餐時,，點哪個服務(wù)員的次數(shù)越多,，就代表客人的滿意度越高，從而那個被點名服務(wù)的服務(wù)員的獎金也就越高,。這聽上去挺合理,。但是結(jié)果事與愿違。很多服務(wù)員為了贏得更高的點臺率,，不惜利用手中的贈品權(quán)給客人免費(fèi)贈送黃豆,、豆?jié){、小菜等各種食品,，而且服務(wù)員之間相互攀比,，看誰給客人送的東西多。結(jié)果可想而知,，以點臺率為指標(biāo)的客觀績效考核導(dǎo)致了服務(wù)員之間的惡性競爭,，服務(wù)員的點臺率是上去了，但是分店的成本也上去了，利潤率也下來了,。另一個曾經(jīng)用過的指標(biāo)是分店的利潤,。由于總部控制了選址、裝修,、菜式,、定價和工資等大項，分店為了提高利潤,，就拼命在小項支出上節(jié)約成本,，結(jié)果導(dǎo)致該換的掃把沒有換，該送的西瓜沒有送,，給提供的毛巾也沒有及時更新,。張勇認(rèn)為，為了短期利潤考核指標(biāo),，導(dǎo)致分店變相地降低了服務(wù)質(zhì)量,，長期來看減少了客人，實際上是“撿了芝麻,，丟了西瓜”,。就是因為擔(dān)心“考核什么，才關(guān)注什么”,，海底撈將什么目標(biāo)管理,、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、平衡積分卡這些流行的客觀考核方式通通掃地出門,，結(jié)果就只剩了前面提到的三大主觀績效考核指標(biāo)體系,。

張勇沒有明白，有問題的不是考核指標(biāo)本身,，而是設(shè)計考核指標(biāo)的方式,。考核的本質(zhì),，就是要通過考核指標(biāo)引導(dǎo),、規(guī)范、激勵被考核者的行為,，從而實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo),。從這個意義上講，“考核什么,，才關(guān)注什么”并沒有錯,。相反，如果考核什么,，員工不關(guān)注什么,，那就才說明考核指標(biāo)設(shè)計不合理,。具體到海底撈之前的客觀績效考核指標(biāo)，它們之所以扭曲了員工的激勵,，是因為設(shè)計指標(biāo)時沒有考慮到員工存在“多任務(wù)沖突”,。在契約理論或者激勵理論中，有一個著名的“多任務(wù)代理模型”（Holmstrom and Milgrom,，1991）,。該模型告訴我們，如果一個員工同時承擔(dān)相互沖突的兩項任務(wù),，其中一項容易考核（例如點臺率）,，而另一項不容易考核（例如降低企業(yè)的成本），那么員工就會出現(xiàn)道德風(fēng)險問題,，典型的就是將主要精力花在容易考核的任務(wù)上,，而忽視不容易考核的任務(wù)。因此,，為了減少員工的激勵扭曲，企業(yè)管理層可以給員工提供低能激勵,，就是提高固定工資水平,，減少獎金比例。如果兩項任務(wù)是互補(bǔ)的,，那么管理者只需獎勵容易考核的任務(wù)即可,，員工自然會同時重視不容易考核的任務(wù),。點臺率和利潤這兩個客觀考核指標(biāo)本身并沒有什么問題,，但是僅僅考核某個指標(biāo)就會出現(xiàn)問題,。一個改進(jìn)的建議是，同時考核點臺率和利潤這兩項指標(biāo),，并根據(jù)實際情況賦予一定的權(quán)重,，這樣員工就不會單純追求客人的回頭率而失去了利潤率,。另一個建議是,，因為長期的利潤率與服務(wù)態(tài)度是正相關(guān)的，所以也許可以直接考核一個分店的長期利潤,，畢竟利潤比服務(wù)態(tài)度更容易考核,。例如，以一年的利潤為主要考核指標(biāo),，以季度或月度利潤和服務(wù)態(tài)度作為參考指標(biāo),，這樣長期和短期可以兼顧。

張勇從一個極端走到了另一個極端,，完全放棄客觀績效考核而采取主觀績效考核,，這其實也會產(chǎn)生其它問題?？陀^績效考核的優(yōu)點是,，容易度量，評價時爭議少,，缺點是單項指標(biāo)容易扭曲激勵,；主觀績效考核的優(yōu)點是，避免了客觀績效考核重量不重質(zhì)的弊端,，但是評價時容易產(chǎn)生爭議,，并會產(chǎn)生拍馬屁這類“尋租成本”。想象一下,，如果員工的業(yè)績完全由上司主觀判斷,，員工會如何討好上司？不管上司說得是否正確,，員工都只能竭力逢迎,。即便上司做出了錯誤的決策，員工為了獲得上司的賞識也會曲意奉迎,，甚至提供有誤導(dǎo)性的信息,。于是，為了在主觀決策時減少拍馬屁這類現(xiàn)象,，管理者必須對薪酬制度,、職位設(shè)計和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,，[③] 這些調(diào)整都會帶來昂貴的成本。海底撈肯定也預(yù)見到了這些成本,，但是未必能夠有效地減少這些成本,。事實上，為了減少上司與下屬之間的合謀,，或者避免上司的偏見,，海底撈規(guī)定了越級申訴、上級抽查等制度,，但這些主觀評價體系本身仍然是主觀的,，并且肯定會提高管理的成本。

我們想說的,，首先,，沒有絕對完美的評價指標(biāo)；其次,，給定第一點,，管理者應(yīng)該通過尋求成本和收益的權(quán)衡來選擇最佳的評價指標(biāo)。國內(nèi)的一些所謂管理學(xué)暢銷書和管理學(xué)教育給企業(yè)管理者們灌輸了太多的極端觀念,，忽視了權(quán)衡,，實際上誤導(dǎo)了管理者。一說到細(xì)節(jié)重要,，就說“細(xì)節(jié)決定成敗”,，似乎關(guān)鍵要素反而不重要了；一說到KPI,，就以為所有的指標(biāo)都應(yīng)該量化,，似乎所有的指標(biāo)都可以量化；一說到“長尾理論”,，似乎關(guān)鍵客戶反而不重要了,；一說到“藍(lán)海戰(zhàn)略”，似乎每個企業(yè)都有能力去開創(chuàng)新的市場,，而成熟市場反而不重要了,。這些似是而非的管理理念，嚴(yán)格來講都不是科學(xué)理論,，因為它們?nèi)狈ο笃跫s理論或激勵理論那樣的嚴(yán)格假設(shè)和邏輯推導(dǎo),，缺乏明確的邊界條件。從某種程度上,，我覺得中國的MBA教育應(yīng)該吸收經(jīng)濟(jì)學(xué)的營養(yǎng),，讓經(jīng)濟(jì)學(xué)者適度參與,，才能真正做到“科學(xué)與藝術(shù)的完美結(jié)合”,。

三,、海底撈的模式難以復(fù)制

我們不能忘記，海底撈最重要的招牌是它的服務(wù),。根據(jù)一些媒體的報道,，客人在海底撈等候用餐時，可以免費(fèi)享受擦皮鞋,、修指甲的服務(wù),，還可以免費(fèi)享受水果拼盤和上網(wǎng)；客人在就餐時,，服務(wù)員會貼心地遞上擦眼鏡的絨布,、系頭發(fā)的橡皮套、包手機(jī)的塑料套,；客人第二次去,，服務(wù)員能夠準(zhǔn)確地叫出客人的名字，一些服務(wù)員甚至在客人結(jié)婚時送去鮮花……如果這些都真的,，那海底撈的服務(wù)絕對獨步全國,。但根據(jù)我們對海底撈幾個不同地方的分店的考察，這些報道多少有點夸張,，而且不同區(qū)域的分店在硬件設(shè)施和服務(wù)態(tài)度上有著明顯的差異,。比如，服務(wù)員沒有認(rèn)出我們的熟顧客,，一些分店并沒有提供iPad點菜,。

除了金牌服務(wù)，如前所述,，海底撈對員工的信任親如家人,。對待顧客像上帝，對待員工如親人,，這肯定是海底撈的核心競爭力,。但是，我們認(rèn)為,，海底撈對員工和顧客的高質(zhì)量管理和全方位服務(wù)會導(dǎo)致企業(yè)的高成本,，只有高流量的消費(fèi)才可以支持這種高水平的均衡。然而,，在目前的國際國內(nèi)情形下,，海底撈的高品質(zhì)、高成本模式是難以復(fù)制的,。

海底撈的高成本體現(xiàn)在很多方面：員工的基本工資較高,，在北京分店的實習(xí)生每個月的基本工資都超過3500元，還不包括住宿和其它福利,；所有的員工宿舍都在離分店步行20分鐘之內(nèi),，并且人均居住面積不能少于6平方米,，要帶有空調(diào)和暖氣；員工的工裝是100多元一套的好衣服,，鞋子是名牌運(yùn)動鞋,；公司給領(lǐng)班以上的員工父母額外發(fā)一份工資；公司為外地員工的子女建造了寄宿學(xué)校,；每個員工在春節(jié)有7天帶薪假期,；海底撈有自己的工會、黨委和大學(xué),；小區(qū)經(jīng)理都要讀MBA,、大區(qū)經(jīng)理都要讀EMBA，費(fèi)用由公司負(fù)擔(dān),；分店店長離職時公司贈送8萬元補(bǔ)償金,；等等。毫無疑問,，海底撈對員工是非?？犊模郎蠜]有免費(fèi)的午餐,。這些慷慨的福利,，對于公司來說都是直接的經(jīng)營成本，只有通過高額的收益才能讓企業(yè)贏利,，并最終生存下去,。否則，光是做慈善,，企業(yè)早就在激烈的市場競爭中關(guān)門大吉了,。

無論是對員工的充分信任、授權(quán),，還是對顧客的貼心服務(wù),，海底撈實際上都是讓員工發(fā)揮主動性，讓每一個員工變成一個局部的管理者,。一個典型的例證是,，服務(wù)員可以決定給客人贈送食物和果品，甚至在必要時為客人免單,，這絕不是普通服務(wù)員的角色,，而完全是管理者的角色。如果員工只是像普通服務(wù)員一樣,，按照標(biāo)準(zhǔn)流程,，被動地為客人服務(wù)，海底撈就難以在服務(wù)質(zhì)量上勝人一籌，也就無法成就今天的輝煌業(yè)績,。但關(guān)鍵的問題在于,，海底撈的高成本、高收益模式是難以復(fù)制的,。我們認(rèn)為，這有幾個原因,。

第一,，海底撈的柔性管理模式缺乏硬性制度的支撐，難以大規(guī)模復(fù)制,。模式化,、程序化的東西最容易復(fù)制，而柔性化,、個性化的東西最難以復(fù)制,，而且也難以保證質(zhì)量。網(wǎng)上出現(xiàn)一些網(wǎng)民抱怨一些海底撈分店名不副實,，甚至懷疑有“炒作”的嫌疑,，就是因為海底撈目前的柔性管理模式，過于依賴師傅帶徒弟的擴(kuò)張路徑,，無法保證整齊的質(zhì)量,，也不容被同行學(xué)習(xí)和模仿。

第二,，就餐飲服務(wù)業(yè)而言,，高素質(zhì)的服務(wù)員是少數(shù)。在中國,，由于傳統(tǒng)觀念的影響,，“伺候人”的服務(wù)員的社會地位較低，勞動強(qiáng)度又大,，因此相對報酬較低,。從業(yè)者多為農(nóng)民、工人或者中專生,，大學(xué)生的比例非常低,。這種行業(yè)環(huán)境和傳統(tǒng)文化決定了，海底撈難以招聘到大量高素質(zhì)的員工,，除非大幅度地提高工資,。雖然少數(shù)高端企業(yè)可以走海底撈的高成本、高收益路子,，但是大多數(shù)餐飲企業(yè)肯定無法招聘到大量的高素質(zhì)員工,，更不用說為此支付高額的工資報酬了。

第三，就發(fā)展階段而言,，中國的勞動力成本普遍上漲,。由于中國的“人口紅利”即將消失，青壯年勞動力的絕對數(shù)量正在減少,，導(dǎo)致整個社會的勞動力成本都在上升,。餐飲業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，恰恰又需要大量的青壯年勞動力,，因此在所有行業(yè)中,，餐飲業(yè)和勞動密集型制造業(yè)的勞動成本可能上升最快，這無疑會迫使很多利潤微博的餐飲企業(yè)倒閉,，同時餐飲消費(fèi)市場也會萎縮,。這正是發(fā)達(dá)國家普遍經(jīng)歷的發(fā)展道路。

總之,，海底撈是做得不錯,，但海底撈的管理理念可能沒有得到合理的總結(jié)和提升，海底撈的發(fā)展模式也難以在中國餐飲業(yè)大規(guī)模推廣,。

（聶輝華系中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授,，黨力系中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院碩士生）

本文發(fā)表于《經(jīng)濟(jì)學(xué)家茶座》，2013年,，總第61輯,。