海底撈在香港上市了,，近千億市值,，經(jīng)歷24年風(fēng)雨。

盡管海底撈選擇上市的時間比較尷尬,，但不盡如人意的大市情況下并沒有嚇退投資人,，相反，海底撈的認(rèn)購情況不錯,，甚至比一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都漂亮,。

在市場不好的情況下，海底撈為什么還是做得很好,？它做對了什么,？

海底撈屢次被爆出衛(wèi)生方面問題被關(guān)停，但顧客仍然排長隊(duì)捧場,；即使加價20%,，還是需要排隊(duì)，原因何在,？

海底撈,，以“萬能的服務(wù)”著稱,，口口相傳。

就連小米創(chuàng)始人雷軍都要向海底撈學(xué)習(xí),，并說出來一句非常漂亮的話,，“學(xué)口碑，把市場營銷全部干掉,?！?/span>

因?yàn)楹５讚频乃袪I銷都是從服務(wù)出發(fā)，是由底層服務(wù)人員跟消費(fèi)者進(jìn)行溝通產(chǎn)生的,。

馬云以海底撈為例,，說：“我有時候開玩笑，大家說海底撈是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè),？

未來沒有純制造業(yè)和純服務(wù)業(yè),，未來的制造業(yè)一定是服務(wù)業(yè)，而未來的服務(wù)業(yè)一定是制造業(yè),。

大家記住,，純制造業(yè)的時代可能過去了，純服務(wù)業(yè)的時代也過去了,?！?/span>

海底撈成功的要素，難道僅僅是一流的服務(wù)嗎,？

海底撈如何理解自身,、看待市場，從而制定戰(zhàn)略,，發(fā)展組織的,？

知名廣告人王小塞在做冰桶挑戰(zhàn)的時候,，發(fā)現(xiàn)沒有冰，很多有冰的店鋪都不提供,，他跟旁邊的海底撈服務(wù)人員說我們需要一桶冰,。

然后服務(wù)人員說：“慢，等著,，只要十分鐘，我給你造一桶冰出來,?！比缓笳娴氖昼娨院螅瑢Ψ侥脕硪煌氨?。

它的口碑傳播這么牛,、這么好,，因?yàn)樗褌鞑ゾ劢沟剿钣袃r值的部分：服務(wù)，由它的底層服務(wù)人員去創(chuàng)造,。

陳春花很感慨,，她說：“一定不要花很多腦筋去設(shè)計那些服務(wù)方案，應(yīng)該花很多精力去理解員工,，讓員工理解顧客,，這就是服務(wù)的真諦。

只有員工有這種創(chuàng)意,，有這種對顧客的理解,，有這些美好的感受，特別是他有顧客的心時,，這些事情才能做得出來,。

很多人認(rèn)為服務(wù)要用很多東西設(shè)計，總是希望設(shè)計出來的服務(wù)給顧客意外的驚喜,，但它是沒法設(shè)計的,。

不要一味將資源用在所謂服務(wù)設(shè)計身上,。服務(wù)最重要的是行動，這個行動應(yīng)由員工來做,。

多放些關(guān)注在能讓員工理解顧客和理解服務(wù)真諦的啟發(fā)上,。

如果你的服務(wù)真的要給大家?guī)硪馔怏@喜，就一定要把一線員工激活,?！?/span>

在行業(yè)里，用戶埋怨和投訴,，是一種通病,。

現(xiàn)實(shí)生活中很多消費(fèi)者都會有這樣的經(jīng)歷，在消費(fèi)過程中總是或多或少會有一些不滿意之處,。

即使提出來也不會得到積極的反饋和正面的解決,，所以就會想著：與其找那個不痛快，還不如不說,。

但是這種不言明的抱怨,，對創(chuàng)新而言才是非常重要的靈感來源，海底撈就是通過發(fā)現(xiàn)不言明的抱怨,，然后加以改善,，提高顧客的用餐體驗(yàn)，大受消費(fèi)者歡迎,。

通過海底撈的服務(wù),，可以看到“三級服務(wù)體系：滿足－超出－感動”：

當(dāng)用戶對產(chǎn)品或服務(wù)有需要的時候，滿足的機(jī)會就到了,；

當(dāng)用戶有個性需求時,，超出用戶期望的機(jī)會就到了；

當(dāng)用戶有困難需要幫助時,，讓用戶感動的機(jī)會就到了,。

雷軍曾說過，感動,，你不能把它掛在嘴上,。首先感動的應(yīng)該是你自己，感動你的同事,，感動第一批發(fā)燒友,。

雷軍最初創(chuàng)辦小米的一年半里，非常的低調(diào),，沒有任何的報道,，而且是絕密的。

他們在網(wǎng)上是以秘密形式出現(xiàn)的，就是想試一試,，不用雷軍這個名字，能不能做一點(diǎn)事情,，讓一小批人感動,。

服務(wù)的本質(zhì)，是用戶思維,。而服務(wù)的保障,，是組織能力。如何確保服務(wù)的持久持續(xù),？

1、考核指標(biāo)：員工滿意度和顧客滿意度

讓人一時感動容易,，讓人經(jīng)常感動,，這樣的服務(wù)精神是如何做到的？

資深HR老蘇說：“在于指標(biāo)值的制定,?！?/span>

指標(biāo)的制定是科學(xué)。

海底撈初期設(shè)置的過程服務(wù)指標(biāo),，例如,，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布,，否則扣0.05分,。

效果呢？

既有好的反饋,，也有非常不好的反作用,。客戶說我不喝豆?jié){了,，不用加了,。不行，必須加上,。

最好笑的是手機(jī)套,，有的客人說不用，結(jié)果他趁你不注意時,，偷偷給你套上,。因?yàn)椴贿@么做要扣分。

再后來,，海底撈開始考核間接指標(biāo),，考核翻臺率。翻臺率高就證明你的服務(wù)滿意度高、賺錢多,。

結(jié)果翻臺率上來了,，卻也遭到了客戶投訴：不訂，絕對沒位置,；訂了座,，晚去幾分鐘，也沒位置,！

最后考核指標(biāo)是顧客滿意度,。

雖然可能沒辦法用指標(biāo)直接去描述，但是可以感知,，讓副總或區(qū)域經(jīng)理組織神秘人去考核,，然后把店分成ABC三級：

A級是要表彰的，B級你就在這兒待著,，C級需要輔導(dǎo),。

在輔導(dǎo)期內(nèi)，不會扣錢,，但超過輔導(dǎo)期依然干不好,，店長就要被淘汰了。

績效考核指標(biāo)是指揮棒,，是整個績效管理的核心中的核心,。根據(jù)西方績效考核的假設(shè)：

第一，你考核員工什么行為就跟到哪兒,。

第二,，任何指標(biāo)本身都有陰暗面。

第三,，考核什么就需要配合什么資源,。

一個壞的指標(biāo)，讓企業(yè)走向萬丈深淵,；一個好的指標(biāo),，讓企業(yè)執(zhí)行力和戰(zhàn)略落地效果倍增。

海底撈創(chuàng)始人張勇自己說,，考核店長就兩個指標(biāo),，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意,，顧客就沒法滿意,。

2、獨(dú)立核算,，股權(quán)激勵

當(dāng)然,，除了績效的指標(biāo)設(shè)定,，海底撈全員激勵，因?yàn)槊總€店長有份額,，員工有股權(quán)激勵,，他們做自己的事情，心態(tài)當(dāng)然會不一樣,，員工是發(fā)自內(nèi)心在做事,。

張勇在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)阿米巴（將組織分成小的集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式）核算,，拆分小組織相互搶活，內(nèi)部核算自負(fù)盈虧,，而且核算的規(guī)模越小,，員工的動力越強(qiáng)。

3,、組織環(huán)境

方正集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官謝克海對海底撈做了更進(jìn)一步思考：

如果我們把一個A類人才放到一個C級的組織，放到一個三流的平臺當(dāng)中去,，我認(rèn)為也不會有好的結(jié)果,。

那么，問題又來了,。如果是一個資質(zhì)一般的普通人,，這里強(qiáng)調(diào)的是他在入職前的資質(zhì)平平。

如果我們把這樣的人放到一個A級的組織當(dāng)中,，可行嗎,？

海底撈，它的員工受教育程度一般,，在入職前,，不比我們強(qiáng)，大多沒有表現(xiàn)出特別優(yōu)秀的特質(zhì),。

但是經(jīng)過了組織的培訓(xùn)與鍛煉,，他們后來普遍表現(xiàn)出了非常高的職業(yè)素養(yǎng)，從而也造就了海底撈的成功,。

成就海底撈最重要的成功要素是什么,？

它打造了一個非常優(yōu)秀的組織。

所以,，應(yīng)該說,，優(yōu)秀的組織能夠造就普通人,、成就平凡人。

如果站在員工的視角,，它一定是做事所需要的環(huán)境,。因此，組織環(huán)境非常重要,?！?/span>

海里撈的服務(wù)精神，背后有著強(qiáng)大的組織環(huán)境和組織能力,。這是海底撈你學(xué)不會的,。

4、人力資源體系

都說中餐餐飲上市難,，難于上青天,，制約的核心就是：規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,。

因?yàn)樨攧?wù)規(guī)范,，去年,，A股證監(jiān)會內(nèi)部報告中停止一切餐飲企業(yè)上市,。

因?yàn)椴恢滥沐X收了多少,，也不知道你的錢出了多少,。

海底撈選擇了中餐里最不依賴廚師的品類,，通過標(biāo)準(zhǔn)化的料包+凈菜,，讓海底撈可以保證每家店的口味一致性,，而將更多的精力投入到真正的企業(yè)運(yùn)營上,。

在解決規(guī)范化,、標(biāo)準(zhǔn)化問題之后,，海底撈通過提供更關(guān)注用餐人性化的服務(wù)、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)管理和運(yùn)營,，逐漸建立自己的餐飲帝國,。

都說服務(wù)是海底撈的企業(yè)戰(zhàn)略，是海底撈的核心競爭力,。

但張勇自己的解讀卻不是,。他認(rèn)為，海底撈之所以強(qiáng)大,、所向披靡,，核心競爭力是他自己獨(dú)創(chuàng)的、能夠激發(fā)員工創(chuàng)意,、熱情,、積極性的一套海底撈人力資源體系。

這是海底撈自己摸索嘗試出來的,，也是餐飲行業(yè)所獨(dú)有的,。在他看來,，服務(wù)態(tài)度是最后的。

張勇一直強(qiáng)調(diào)的是人力資源體系,。看得見的是服務(wù),，看不見的是組織能力。

張勇說,，他很少定一些具體的目標(biāo),，因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)的特點(diǎn)是它的KPI指標(biāo)很難真實(shí)反應(yīng)顧客的滿意度和員工的付出，所以非要定一個具體的指標(biāo),，比如店數(shù)要達(dá)到多少個,，很容易讓整個公司走形。

他還是特別關(guān)注顧客滿意度和員工的積極程度,，但是這兩個指標(biāo)又特別難量化,，這也是他在管理上的挑戰(zhàn)。

中歐四大名師、騰訊獨(dú)立董事楊國安教授,，他的判斷非常言簡意賅：海底撈的組織能力是服務(wù),。

他說：“人是決定戰(zhàn)略執(zhí)行好壞的關(guān)鍵，公司足夠龐大的時候,，有好的領(lǐng)導(dǎo)還不夠,，還需要靠文化、體制,、流程確保大團(tuán)隊(duì)凝聚在一起,。

圍繞公司戰(zhàn)略有效地開展工作，這就是組織能力,。

哪一個是更大的挑戰(zhàn)呢,？

組織能力。

為什么,？因?yàn)樗蕾囉谌撕蜁r間,。”

一個企業(yè)發(fā)展到某一定階段,，就會遇到組織能力的瓶頸,。

“好的組織能力，專注于兩三個突出的能力,，然后覆蓋到整體公司,，而非部門。

組織能力,，是建立企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力,。

組織能力聚焦在核心業(yè)務(wù)部分,，但不代表其它部門不重要，它貫徹到所有部門,，都是圍繞同一個戰(zhàn)斗力,。

既然組織能力很重要，那么什么叫組織能力,？

它代表著一個團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力,。企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是團(tuán)隊(duì)之間的競爭,。

戰(zhàn)斗力就是能否為用戶提供更多服務(wù)和價值,，它不是一個人發(fā)揮出來的能力，是一個團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的能力,。

好的組織能力,，你做出來的東西是能為客戶創(chuàng)造價值的、比競爭對手更好的,、可持續(xù)的,、沉淀根植在團(tuán)隊(duì)的?！?/span>

服務(wù),，就是海底撈的組織能力。這就是現(xiàn)象級的“海底撈式管理”,。

其本質(zhì)是發(fā)心,，真正利他的思維?；氐侥蔷涔旁?，以他之心為心，得他心也,。

張勇說,，這么多年、這么多地方,，我們的服務(wù)口碑一直都很好,，我也很奇怪?？腿寺?，也沒有那么復(fù)雜。

做餐飲最基本的就是要態(tài)度端正,，我沒有刻意對于服務(wù)去做標(biāo)新立異的事情,，就兩個字：公平。

你花錢,，我給你提供安全的食品,，好的服務(wù)和產(chǎn)品,，好的環(huán)境，合理的價格,。

做餐飲行業(yè),，你就應(yīng)該這樣做，你會發(fā)現(xiàn)這樣做了之后回報遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你的想象,。

服務(wù)客戶,，然后賺錢，這是天經(jīng)地義的,。

做好服務(wù),，是天經(jīng)地義的。

通過服務(wù)獲得好的回報,，也是天經(jīng)地義的,。

就這么簡單。

張勇說,，海底撈到今天主要還是幸運(yùn),，硬要說有什么建議，就好好做,，別去東想西想的,。

因?yàn)橛惺畟€人去做同一件事情的時候，總有九個人會去花心去做其他的,，你認(rèn)認(rèn)真真把這一件事情做好，留下來的就是你,。

要在出太陽的時候修屋頂,。海底撈一直在修屋頂，現(xiàn)在太陽出來了,。