|
將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)需要回答以下幾個(gè)問題：誰必須了解這項(xiàng)決策？實(shí)施決策需要采取哪些行動(dòng),？誰來采取這些行動(dòng),？為了便于人們執(zhí)行，這些行動(dòng)應(yīng)該采取何種方式,？ 效率(efficiency)和有效性(effectiveness)是兩個(gè)不同的概念,，效率講的是把事情“做好”，而有效性講的是要“做對(duì)”的事情,。對(duì)一個(gè)決策者說來,，“做對(duì)的事情”比“把事情做對(duì)”更加重要。我們平時(shí)講“決策”,，多數(shù)情況下只是指做出某個(gè)決定,。彼得·杜拉克講的“決策”，范圍比我們平時(shí)意義上理解的要寬泛得多,。根據(jù)杜拉克對(duì)“決策”的研究,，決策包含了以下七個(gè)要素：管理者做決策，就好像外科醫(yī)生決定是否要對(duì)病人進(jìn)行手術(shù)一樣,。外科醫(yī)生在決定動(dòng)手術(shù)前,，都會(huì)非常慎重，因?yàn)樗麄冎?，外科手術(shù)不可能沒有風(fēng)險(xiǎn),，所以必須避免那些不必要的手術(shù)。在決定患者是否需要手術(shù)時(shí)，外科醫(yī)生大都遵照幾條古老而有效的規(guī)則：1.如果疾病能夠自動(dòng)痊愈,，而且不會(huì)對(duì)患者產(chǎn)生什么風(fēng)險(xiǎn)和巨大的疼痛,，動(dòng)手術(shù)是沒有必要的，而只需定期檢查,。2.如果病情惡化或者有生命危險(xiǎn),，而醫(yī)生又可以對(duì)這種病采取一些措施，那么他就應(yīng)該馬上給病人動(dòng)手術(shù),，不僅要快,，而且還要徹底。在這種情況下,，盡管手術(shù)存在風(fēng)險(xiǎn),，卻是必要的。3.第三種情況介于以上兩者之間,，可能是最常見的一種情況：病情既沒有惡化也不會(huì)危及生命,，但是也不會(huì)自動(dòng)痊愈，而且相當(dāng)嚴(yán)重,。這時(shí)外科醫(yī)生就要在機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行權(quán)衡,。在這個(gè)時(shí)刻，他必須做出一個(gè)決策,。正是這種決策才把一流的外科醫(yī)生和平庸之輩區(qū)分開來,。這種外科醫(yī)生使用的基本原理同樣可以應(yīng)用到?jīng)Q策上來。如果一開始對(duì)問題的分類錯(cuò)了,，最后的決策也會(huì)是錯(cuò)誤的,。管理者遇到的問題一般可以分為四種基本類型：1.無論是在企業(yè)內(nèi)部還是在整個(gè)行業(yè)中都比較普遍的事件；2.對(duì)于某個(gè)企業(yè)具有特殊性,，但對(duì)于整個(gè)行業(yè)具有普遍性的事件,；3.完全特殊的事件；4.看上去是特殊事件,，但實(shí)際上只不過是一個(gè)首次出現(xiàn)的普通事件,。除了完全特殊的事件之外，其它類型的問題都分別有其普遍性的解決方法,。完全特殊的問題非常罕見,。事實(shí)上一個(gè)組織所遇到的大部分問題都是別人已經(jīng)解決過的。所以,，卓有成效的決策者要認(rèn)真分析問題,，判斷它究竟是普遍性問題還是特殊問題。如果問題是普遍性的,，就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決,。界定問題是所有七個(gè)決策要素中最重要的一個(gè),，也是最容易被管理者忽視的要素。一個(gè)卓有成效的決策者,，總是首先從最高層次的觀念方面去尋求問題的解決辦法,。問題找對(duì)了，即使解決方法上有所失誤,，這種失誤也可以得到糾正或挽救,；但是如果問題找錯(cuò)了，即使解決方案是對(duì)的,，這個(gè)問題也得不到解決,。借用醫(yī)學(xué)上的話來說，就是對(duì)疾病的診斷要正確,。同樣,，決策也必須要對(duì)問題先有一個(gè)正確的“界定”,，然后“對(duì)癥下藥”,。優(yōu)秀的決策者并不會(huì)做很多決策，他們只做那些重要的決策,。而且他們知道什么時(shí)候必須做決策,。在需要做決策的時(shí)候，他們絕不會(huì)舉棋不定,，而是會(huì)馬上采取行動(dòng),。優(yōu)秀的決策者知道決策中最重要、最困難的地方并不在于做出決策本身,，而是要確保所做出的決策的確能解決真正的問題,。杜拉克舉了費(fèi)爾的決策作為例子。20世紀(jì)初美國貝爾電話公司總裁費(fèi)爾做了四項(xiàng)重大決策,，創(chuàng)造了一個(gè)當(dāng)時(shí)世界上最具規(guī)模,、成長(zhǎng)得最大的民營企業(yè)。第一項(xiàng)大決策：貝爾電話公司必須預(yù)測(cè)并滿足社會(huì)大眾的服務(wù)需求,，進(jìn)而提出了“為社會(huì)提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”的口號(hào),；同時(shí)，費(fèi)爾認(rèn)為：為了避免一個(gè)壟斷性的公司被政府收購,，唯一的方法就是所謂的“公眾管制”,。費(fèi)爾不僅決定把實(shí)現(xiàn)公眾管制作為公司的目標(biāo)，而且把這一目標(biāo)交付各地區(qū)的子公司總經(jīng)理,，讓公司一方面確保公眾利益,，同時(shí)又能使公司順利經(jīng)營；第三項(xiàng)決策是建立了貝爾研究所,。費(fèi)爾認(rèn)為：一個(gè)壟斷性的企業(yè)雖然沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，但是公司應(yīng)該把將來作為對(duì)手。電信事業(yè)以技術(shù)最為重要，研究是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”,；費(fèi)爾的另一項(xiàng)重大決策是開創(chuàng)一個(gè)大眾資本市場(chǎng),，避免因?yàn)槊駹I企業(yè)由于資金的問題而陷入困境。費(fèi)爾的四項(xiàng)重大決策都是有針對(duì)性的,，都是為了解決公司和他當(dāng)時(shí)所面臨的問題,。這些大決策的思想，充分體現(xiàn)了什么是真正的,、有效的決策,。有的管理者在決策的時(shí)候，往往情不自禁地問這樣一些問題：老板能接受什么樣的決策,？我知道財(cái)務(wù)人員不會(huì)喜歡這個(gè)決策,，那么我現(xiàn)在怎么做才能迎合他們的心意呢？我知道這與我們長(zhǎng)期以來相信的東西相矛盾,，我們?cè)撊绾温?、在小范圍?nèi)起步，以免驚動(dòng)太多的人,？誰會(huì)喜歡這個(gè)方案,？杜拉克認(rèn)為：一旦受到了這種問題的局限，決策將肯定會(huì)失敗,。決策的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是“什么是對(duì)的”,，而絕不是“誰是對(duì)的”。但是,，這并不是說,，妥協(xié)或者折中都是在決策中不可取的。實(shí)際上,，妥協(xié)也有正確的與錯(cuò)誤的之分,。不管要做什么妥協(xié)，只要一個(gè)方案能夠解決問題——盡管可能解決得不夠完美——這種妥協(xié)就是正確的妥協(xié),。如果妥協(xié)不能解決問題,，這個(gè)方案就可能比不做決策更有害處。我們?nèi)绻麖慕鉀Q問題的角度看決策,，除非你的組織接受了你的決策,，否則你的決策就是無效的，它只不過仍然是一個(gè)良好的意愿而已,。為了使一個(gè)決策發(fā)揮效力,，應(yīng)該從決策過程一開始，就考慮好如何使決策最后被接受,。在這一點(diǎn)上,，日本企業(yè)的做法可能有借鑒之處,。遠(yuǎn)在做出最終決策之前，日本企業(yè)的管理層在剛剛開始做決策的時(shí)候,，就開始做準(zhǔn)備工作來讓人們接受他們決策,。因此，組織中的每一個(gè)將要受到?jīng)Q策影響的人,，不管是否贊成這個(gè)決策,，他都會(huì)十分清楚決策的內(nèi)容，也會(huì)為這個(gè)決策做好準(zhǔn)備,。這樣一來,，管理層根本不需要游說，因?yàn)槿藗円呀?jīng)十分了解這個(gè)決策了,。落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動(dòng)在采取正確的行動(dòng)之前,，決策還不能算已經(jīng)完成。如果沒有把執(zhí)行決策的任務(wù)和責(zé)任分配下去,，并且為實(shí)施決策規(guī)定一個(gè)最后期限,，制定決策只是一句空談，決策也只能算是一種希望,。我們平時(shí)可以見到這樣的情況：公司請(qǐng)了某著名的咨詢公司,，對(duì)公司的某個(gè)方面做出了一個(gè)決策,。于是,，公司鄭重其事地又開會(huì)，又發(fā)文,，大張旗鼓地宣傳,，公司領(lǐng)導(dǎo)也出面表態(tài)，對(duì)這項(xiàng)決策表示全力支持,。然而,，最后每個(gè)人都把關(guān)于這項(xiàng)新政策的文件束之高閣。要想使一項(xiàng)決策有成效,，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動(dòng),。確實(shí)，在把執(zhí)行決策的具體步驟轉(zhuǎn)換成某些人的任務(wù)和責(zé)任之前,，決策根本還沒有完成,，這時(shí)，決策只不過是一紙空文,。將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)需要回答以下幾個(gè)問題：誰必須了解這項(xiàng)決策,？實(shí)施決策需要采取哪些行動(dòng)？誰來采取這些行動(dòng),？為了便于人們執(zhí)行,，這些行動(dòng)應(yīng)該采取何種方式,？根據(jù)實(shí)際結(jié)果對(duì)決策進(jìn)行檢驗(yàn)即使是有效的管理者也可能做出不正確的決策。畢竟,，每一個(gè)決策都有風(fēng)險(xiǎn),，因?yàn)樗鼘F(xiàn)有的資源托付給不確定的、未知的將來,。因此,，決策做出后，還需要經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn),。一個(gè)重要決策的結(jié)果往往要在未來才能顯示出來,，而且經(jīng)常是在多年以后。所以,，在決策過程中要注意跟蹤記錄并及時(shí)匯報(bào)有關(guān)信息,，從而不斷用真正發(fā)生的結(jié)果檢驗(yàn)決策者原來的期望。當(dāng)管理者做重要的決策時(shí),，他都應(yīng)該把對(duì)結(jié)果的期望,、以及希望實(shí)現(xiàn)的時(shí)間寫下來。在9個(gè)月或者一年之后,，這位管理者應(yīng)該把真正發(fā)生的結(jié)果同原來期望的結(jié)果進(jìn)行比較,，而且要持續(xù)地做這種比較，直到?jīng)Q策已經(jīng)實(shí)施完畢,。公眾號(hào)推送機(jī)制改變,，你的每個(gè)點(diǎn)贊和在看，我都喜歡,！
|
