參考讀物 《流程管理》

作者: 王玉榮 / 彭輝
出版社: 北京大學出版社
出版年: 2008-6-1
頁數(shù): 208
定價: 35
裝幀: 平裝
ISBN: 9787301137680

目錄

一、 了解流程

二,、 端到端流程

三,、 流程績效評價

四、 指導具體流程的業(yè)務原則

五,、 流程的細化與優(yōu)化

六,、 流程落地工具

流程管理的6層模型

一、了解流程

跨部門,、跨崗位工作流轉的過程,；

1,、大師們的定義

邁克爾·哈默：業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。

T．H．達文波特：業(yè)務流程是一系列結構化的可測量的活動集合,，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出,。

A.L．斯切爾：業(yè)務流程是在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商管理關系,。

H．J．約翰遜：業(yè)務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合,，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。

A.W．謝爾：業(yè)務流程是公司以產出產品和服務為目標的一系列連貫的,、有序的活動的組合,，業(yè)務流程的輸出結果是為內部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產品或服務,。

IS09000：業(yè)務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動,。

2、流程在實際執(zhí)行中存在的問題

在企業(yè)中,，流程在跨部門,、跨崗位流轉的時候，往往會出現(xiàn)停滯,、低效,、扯皮、推諉等問題,。

很多經理人抱怨說：“每天要花80%的時間進行部門間協(xié)調,。”

3,、部門和流程的關系

重部門輕流程

企業(yè)把“部門”作為管理對象,，一開會就說“這個部門工作怎么樣、那個部門有什么問題”,，就連同事間打招呼也經常問：“你是哪個部門的?部門領導是誰?’很少有人間：“你是哪個流程的?這個流程由誰負責?”

重流程輕部門

企業(yè)把流程作為關注和管理的對象,，開會的時候說：”這個流程最終要實現(xiàn)什么目標?要怎么優(yōu)化改進?每個部門在流程上要做到什么程度?’’

4、流程的6要素:

輸入資源,活動,活動的相互作用(即結構),輸出結果,顧客,價值.

5,、流程的6個特點

目標性：有明確的輸出(目標或任務),。這個目的可以是一次滿意的客戶服務，也可以是一次及時的產品送達,，等等,。

內在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為,，我們都可以用這樣的句式來描述,，“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一系列活動是怎樣的,，流程為誰創(chuàng)造了怎樣的價值”,。

整體性：至少由兩個活動組成。流程,，顧名思義，有一個“流轉”的意思隱含在里面,。至少兩個活動,，才能建立結構或者關系，才能進行流轉,。

動態(tài)性：從一個活動到另一個活動,。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關系徐徐展開,。

層次性：組成流程的活動本身也可以使一個流程,。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看做是“子流程”,，可以繼續(xù)分解成若干活動,。

結構性：流程的結構可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián),、并聯(lián),、反饋等。這些表現(xiàn)形式的不同,，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響,。

6、流程梳理前必須的幾項工作

業(yè)務流程的總體框架及其層次劃分

各部門主要業(yè)務職責及崗位設置

業(yè)務流程所涉及到部門及崗位

完成各項業(yè)務活動的時間順序

表單/文檔的形成及傳遞

7,、比流程手冊更重要的是

各部門沒有面向流程最終產出的一致理念

沒有流程上具體執(zhí)行和具體決策的統(tǒng)一指導思想

流程的指導思想下達考核指標不嚴密,。

建立跨部門、跨崗位分工與協(xié)作的理念和共識

建立以流程最終產出為導向的行為方式

建立以客戶為導向的思維方式

二,、令”端到端的流程”浮現(xiàn)出現(xiàn)

“端”指企業(yè)外部的輸入或輸出點,，這些外部的輸出或輸入點包括客戶、市場,、外部政府或機構以及企業(yè)的利益相關者,。

“端到端流程”指以客戶、市場,、外部政府或機構及企業(yè)利益相關者為輸入或輸出點的,，一系列連貫、有序的活動的組合,。

1,、“端到端”

2、IPD—端到端的產品開發(fā)流程

3,、IPD流程的作用

建立市場驅動開發(fā)流程,，及時響應市場/客戶需求,，有效傳遞市場壓力；

建立跨部門并行協(xié)同開發(fā)流程,，縮短開發(fā)周期,；

明確各階段及關鍵活動的輸入與輸出，合理設置評審點,，有助于對開發(fā)過程進行監(jiān)控,，以保證產品開發(fā)質量；

規(guī)范開發(fā)過程,，融入經驗教訓,、避免犯同樣的錯誤、促進研發(fā)過程能力成熟度提高,；

建立研發(fā)經驗教訓庫,、積累公司“智力資產”。

4,、流程分類

5,、企業(yè)的價值鏈

6、SIPOC

7,、APQC12流程框架

三,、流程績效評價

從客戶和外部利益相關者來衡量，能實現(xiàn)增值的就是好流程,。

ASME表格是一個簡便而實用的找出增值和非增值活動的方法

1,、什么是一個好的流程

面向最終產出

有明確的評價

簡潔易懂

有明確的起點、終點

培訓到位,，流程中每一個人都對流程有一致的理解,，消除歧義

記錄以往的經驗教訓、傳承以往的管理經驗,；

通過不斷檢查反饋來持續(xù)優(yōu)化,。

四、流程的業(yè)務原則

指導具體流程怎樣流轉的寶貴經驗,，是企業(yè)運作某個流程的歷史寶貴經驗的沉淀,；

1、寶潔公司新產品上市流程的8大原則

一： 不把新產品作為當年銷售的增長點

二：建立一套以客戶價值為導向的管理流程

三：在開始市場營銷前科學預測銷售額

四：建立一個獨立的新產品上市小組,，高層從分授權

五：導入項目管理制

六：在全國推廣前進行小規(guī)模市場測試

七：使用量化的分析支持工具

八：在上市準備期,，發(fā)現(xiàn)不可客服的問題時果斷終止項目

2、流程業(yè)務原則的提煉

第一,，各級經理人尤其是高職位的領導要學會面向原則的管理,，主動提煉業(yè)務原則，并把這些原則明確地告知下屬

第二，業(yè)務原則切忌口號化,，空洞無物,，而是要和企業(yè)目前轉型方向、管理導向結合起來,，把業(yè)務原則變成銜接公司年度工作大綱和具體流程日常工作的橋梁,。

第三，把業(yè)務原則的提煉日?；?，把提煉出的原則落實到各種管控措施中去，以保障該原則得到執(zhí)行

第四,，提煉出的業(yè)務原則，要書面化,，寫在具體流程圖的顯要位置,，使企業(yè)高層領導有80％以上甚至100％的知曉率

3、研發(fā)流程的業(yè)務原則 （例子）

1．新產品開發(fā)預備階段

1．1 新產品概念設想市場調研

·確保公司的新產品設想市場調研活動能夠符合并促進公司整體戰(zhàn)略與新產品戰(zhàn)略的達成和發(fā)展,。

·確保公司的新產品概念設想具有技術和經營可行性,。

1．2 新產品設想的篩選

·基于公司產品規(guī)劃和資源條件進行新產品開發(fā)決策，確保新產品開發(fā)能夠增強電子商務企業(yè)的核心競爭力,。

·確保公司高層對新產品開發(fā)決策達成一致意見,，以實現(xiàn)新產品開發(fā)過程的資源保障。

1．3 項目治理小組成立

·根據(jù)新產品開發(fā)的性質,，確保產品經理人選有能力協(xié)調各方資源,，完成新產品開發(fā)任務。

·確保項目治理小組職員的素質與技能公道組合,。

2．新產品開發(fā)可行性分析與評審階段

·公道計劃新產品開發(fā)資源投進,，控制開發(fā)項目風險。

·確保分析過程中提出的技術可行性方案能夠實現(xiàn),。

3．新產品開發(fā)項目行動計劃繪制與評審階段

·確保新產品開發(fā)總體規(guī)劃方案符合公司的新產品開發(fā)要求,。

·確保新產品開發(fā)總體規(guī)劃方案建立在客觀評估公司資源條件的基礎上。

·確保各部分充分理解和支持新產品開發(fā)工作,，并認可總體規(guī)劃方案中對本部分的職員調度和進度安排,。

4．新產品開發(fā)與評審階段

·確保新產品設想報告中的功能需求在原型樣機上逐一得到實現(xiàn)和驗證。

·確保新產品開發(fā)的工作進度和預算符合總體規(guī)劃方案的要求,。

5．新產品驗證與評審階段

·確保新產品設計中的題目通過生產和市場的驗證得以發(fā)現(xiàn)和糾正,。

·確保下階段新產品生產與市場投放活動的正常進行。

·確保不適合進行貿易化的新產品能夠以技術轉讓等形式及時得到價值實現(xiàn),。

6．新產品市場投放階段

7．新產品開發(fā)總結階段

·確保新產品開發(fā)的設計文檔齊全,。

·確保新產品開發(fā)過程中積累的經驗和知識得到治理和共享。

·確保新產品開發(fā)的賞罰措施和激勵政策得到貫徹。

4,、流程管理的思想原則

組織結構應該以產出為中心,，而不是以任務為中心

讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程

將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去

將各地分散的資源視為一體

將并行工作聯(lián)系起來，而不僅僅是聯(lián)系產出

使決策點位于工作執(zhí)行的地方,，在業(yè)務流程中建立控制程序

流程多樣化

單點接觸顧客

從信息來源地一次性地獲取信息

五,、流程分級與細化

流程分成三大類：戰(zhàn)略、經營和支撐流程（規(guī)劃和開發(fā)流程屬于戰(zhàn)略流程）

流程清單包括：

一級流程：高階流程,、端到端流程,、主流程、IPD6階段

二級流程：每個階段

三級流程：階段中的某些作業(yè)

四級流程：作用所使用的模板和工具

1,、流程清單的主要作用

說明了企業(yè)是如何創(chuàng)造價值的,；

給企業(yè)提供一次重新對自己進行整體觀察的機會，重塑以客戶為導向的業(yè)務鏈,，突出客戶的導向

給企業(yè)提供一次發(fā)現(xiàn)業(yè)務盲點,、業(yè)務冗余點的機會

同步完成崗位名稱的梳理，得到崗位花名冊,、崗位與所在流程的定義,，繼而方便對該崗位進行結合流程的考核

建立一致的工作語言，統(tǒng)一認識問題的思維結構,；

提供不同企業(yè)間流程借鑒的可能性,；

2、為什么需要梳理流程

很多企事業(yè)單位的制度都是在不斷發(fā)展壯大的過程中不斷補充出來的,，如同補丁,，少了就加一些，不完善就修改,，多從微觀或者局部的角度考慮,。所以，時間長了,，制度就如同一件百衲衣,，許多地方重重疊疊，卻還有疏漏之處,。再加上企業(yè)要通過各種認證,、各種規(guī)范體系文件，把ISO體系,、SOX法案,、企業(yè)日常經營制度、風險管理體系放在一起,，制度簡直就是“交叉,、重疊,、相互矛盾”的代名詞了。

3,、流程梳理的步驟

4,、流程梳理原則

1．以客戶為導向

按照客戶的類別、產品晶類來劃分流程,。

2．標準化

建立標準化的客戶分群,、產品品類和服務標準：

采用標準化的流程描述工具和方法。

3．協(xié)同性

讓不同利益相關者不同程度地參與流程的梳理,。

4．集成化

以客戶的視角,，通過統(tǒng)一的平臺來清理，描述各種流程,，并且明確各個流程直接的接口關系,。

5、為什么需要簽字,？

領導(泛指簽字的人)要有知情權

領導對下級的業(yè)務能力和經驗不放心

簽字是個權力

不相信基層員工,，擔心員工萬一有壞心眼鉆企業(yè)空子

以前的做法就是要簽字，就沿用下來了

6,、如何優(yōu)化流程

ESIA是eliminate，simplify,，integrate,，automate的縮寫，其含意分別是清除,、簡化,、整合、自動化,。

7,、ESIA法

1）清除（Eliminate）：指對組織內現(xiàn)有流程中的非必要的非增值活動予以清除，如過量產出,、活動間的等待,、不必要的運輸、反復加工,、過量庫存,、缺陷與失誤、重復活動,、反復檢驗等等,；

2）簡化（Simplify）：指在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)之后，對剩下的活動仍需進一步簡化,，一般可考慮從記錄,、程序,、溝通、物流等方面進行簡化,；

3）整合（Integrate）：指對分解的流程進行整合,，以使流程順暢、連貫,、更好地滿足顧客需求,。可從組織,、流程,、外部等三個方面考慮整合；

組織整合是按流程任務進行邏輯上的延伸,，即組建跨層級,、跨職能部門的流程作業(yè)團隊；這樣使得物料,、信息和文件“旅行”距離最短,，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。

流程整合是對經過簡化的作業(yè)進行跨職能部門邊界的一體化改造,，使整個流程形成一個協(xié)調和高效的有機整體,；

外部整合，包括與供應商和用戶的整合,。如整合顧客組織和自身的關系,，將自己的服務交送于顧客組織的流程。消除企業(yè)和供應商之間的一些不必要的官僚手續(xù),，建 立信任和伙伴關系,，整合雙方的流程。

4）自動化（Automate）：指在清除,、簡化,、整合的基礎上，作業(yè)流程的自動化,。重點考慮一下活動：臟活,、累活與乏味的工作，數(shù)據(jù)的采集與傳輸,，數(shù)據(jù)分析等,。這是企業(yè)信息化后的必然結果。

8,、會議存在以下問題：

有固定的正式會議,，但會議效率不高：缺少議程控制，議題本身與會議類型不適合,，缺少提案,，

參與者自身的問題：“一言堂”,，隨意打斷別人發(fā)言，陳述成績多,，分析問題少

缺少固定的溝通機制,，或者固定周期的溝通經常被高層取消

經常召開十萬火急的臨時會議

經常列席一些跟自己負責的領域沒有關系亦不需知情的會議，無法做評論

有些議題,，參加的人不明了自己的決策角色,，無法置評或捉出不適當?shù)囊庖?/p>

有些議題，該參加的人沒有到場,，無法做出決策

9,、企業(yè)級的會議體系

描述企業(yè)如何開會，但又不僅僅是開會的語言技巧

綜合體現(xiàn)了企業(yè)的運作方式和管理風格

促進了企業(yè)運作的精細化和規(guī)范化

幫助企業(yè)的管理者更好地利用“時間”這一不可再生資源,，讓高層的會議更有效

是推動企業(yè)管理模式改變的重要手段,。

六、流程與崗位標準化

來自于企業(yè)的這個崗位的最佳業(yè)務實踐 ,，把某個在各個流程上的具體節(jié)點上怎么做工作制定為“崗位操作手冊” ,，或稱為“崗位標準化操作指南 ”

各級經理人的不斷總結是這些“指南”的主要來源； 經理人就是把不確定的事情確定化,，“在變中找不變” ,；

1、工作逐項檢查表”(Checklist) （例子：動畫）

一定要有好人與壞人,，而壞人要帶點幽默感,；

好人一定要歷經磨難，而且是三四回,，才能取得最后成功；

在進行過程中,，要有丑角搭配,；

愛情故事不可少；

在音樂方面的模式則是男女生獨唱各兩位,， 男女主角與男女配角,，加上完善的和聲以及管弦樂團的恢弘演奏；

故事的精神一定要強調人性的光明面與積極面,；

在挫折中要奮勇,；

在患難中要忍耐；

強調朋友間的友誼,；

最終得到廣大群體的認可,。

2、CHECKLIST 特點

·非常具體,，不籠統(tǒng),。

凝聚了過往優(yōu)秀人員優(yōu)秀運作的經驗教訓吸取這些經驗教訓避免重復犯錯

應用時非常簡便,，應用的人對自己的工作按照Checklist逐項檢查即可。這也就是Checklist的得名由來,。經理人在檢查這些工作有沒有做到的時候,，也有明確的而非主觀模糊的依據(jù)

哪怕是看似很難標準化的崗位，哪怕天天面對例外情況的經理人,，也能不斷積累形成這種Checklist,。

3、如何獲得CHECKLIST

經驗交流會：通過定期或不定期的經驗交流,、有經驗的團隊進行各地巡講,，將一些知識在公司或團隊層面上進行交流共享，內容可以是經驗,、技術,、技能、知識

行動后反思(after action review,，AAR)：獲取從過去的成功和失敗中得到的經驗教訓,，以便改進未來的表現(xiàn)

警示報告(attention) ：通過建立快速響應的機制和渠道，將經驗教訓,、重要問題的解決方法快速在整個組織內部進行擴散的知識管理工具

知識快報(knowledge Snapshot) ：一個快速,、有效地在整個組織內部傳播高價值知識的工具，通常都是以固定的形式發(fā)出簡報(兩周一次),，通過電子郵件的方式向大家介紹某段時間內組織收集,、創(chuàng)造、整理的值得大家學習的高價值的知識,。

4,、知識歷程圖

提煉和展示企業(yè)的業(yè)務流程中何處產生或者使用何種信息和知識

直接目的在于找出能為組織創(chuàng)造最大價值的信息和知識，它將描繪出人員,、作業(yè)以及知識之間的關系,。

通過對流程上知識和經驗的盤點、提煉,、存儲,、共享，把最有經驗的人的做法,、最佳實踐沉淀為表單,、Knowhow，并進行最大可能的重復使用,，從而讓每個部門／崗位的人都像最有經驗的人那樣做事,，即“正確地做事”，而且這個工作不是做一次

最佳實踐要不斷推陳出新,，要持續(xù)開展流程和知識管理的結合,，才能保證與時俱進,。

5、面向行動的學習

成立小組:在培訓開始之前就將學員有針對性的分成若干小組,，

開宗明義：給全體小組成員一個任務,，識別出要他們小組認為一直困擾的問題。給小組一些方法,，幫助他們來識別,。

匯講問題: 每個小組將問題進行公布分享。PK對比,，來看各組找到的流程是否合適,。

分析問題:小組分析所面臨的問題，確立流程優(yōu)化的目標,，并就此達成共識,。運用流程優(yōu)化的各種工具、方法,，思考如何STEP BY STEP來優(yōu)化（要運用報事貼）,。

問題重組:在對各項難題條分縷析之后，并經由顧問講師的指導,，學習小組將就亟待解決的關鍵問題,、要改進的重點環(huán)節(jié)達成共識。小組還要找出改進的困難所在,，這些發(fā)現(xiàn)很有可能不同于起初的判斷和認定,。

采取行動:小組深入這個流程的內部，思考解決問題的行動計劃,，繪制甘特圖,。行動要符合一些關鍵里程碑。行動計劃的制訂和產生也要通過小組成員的相互交流和深思熟慮,，小組成員合作或者獨立工作,，收集相關信息，搜尋支持要素,。

工作循環(huán):除了流程內部的改進點，從更廣闊的視角還能發(fā)現(xiàn)哪些改進點,？這次優(yōu)化以后怎么辦,，有沒有一個長效機制來保障這個流程上將來再發(fā)現(xiàn)問題還能得到及時解決？

總結:學員思考是否能夠將個人的學習收獲,，進行AAR(行動后反思,，AFTER ACTION REVIEW) .

6、如何發(fā)揮流程的效果

當期改進與長期建設相結合：流程管理不應是“一次性革命”,，需要追求長治久安

流程優(yōu)化與E化相結合：流程管理不應只是在紙上畫流程圖,，還需要通過E化來固化

流程與制度,、績效相結合：流程管理不應是孤立開展，需要和制度,、績效有效結合,。

7、如何推進流程變革

老板只能被滿足,很難被引導

不能指望通過一次培訓就能讓老板重視流程管理

經營是呼吸,，管理是吃飯

主動探求老板已經覺得有緊迫的事情,，多考慮怎么以流程為工具來幫助老板分憂；

如果一直覺得老板重視不夠,，要糾正老板的錯,，是很危險的做法。

8,、變革6步法：

描述企業(yè)現(xiàn)狀

繪制企業(yè)的期望

分析差距

整理例證性故事

列出行動步驟

執(zhí)行變革計劃

摘自：卡梅隆 《組織文化診斷與變革 》

9,、變革阻礙的原因

不確定性

丟面子

失去控制

對個人能力的憂慮

威脅到個人的利益

對變革代理人缺乏信任

10、抵制流程變革的幾種形式

對新流程置之不理

不能完全或者正確理解流程

懷疑變革的有效性

批評新流程的工具或軟件應用

推遲新流程的實施時間

11,、調動積極性

溝通交流：

高層領導現(xiàn)場參觀,、有問必答、我問你答,、合理化建議

工作匯報類

定期書面報告,、小組總結、參觀日記

項目工作類

項目例會

12,、PQA—保證流程執(zhí)行

PQA—Process Quality Assurance,流程經理,，流程的擁有者；屬于QA部門,職責：保證每個研發(fā)項目都是嚴格按照標準的研發(fā)流程體系來運作,，同時不斷整理內部研發(fā)過程中的問題與最佳實踐優(yōu)化標準流程,。

雙重角色：教練和警察

PQA主管為研發(fā)總經理的管理代表，對項目與產品的質量直接負責,；

此文PDF見：http://bbs./dispbbs-397628-1.html