通用電氣,、杜邦、寶潔等公司的成功究竟得益于什么,？卓越的產(chǎn)品,？杰出的員工？優(yōu)秀的領導者,？是的,，這些都不錯，但如果深究一下,，會發(fā)現(xiàn)這些公司成功背后還有一個最根本的原因：組織管理創(chuàng)新——關于卓越公司之所以能夠持續(xù)卓越的根本原因,，哈佛商學院教授加里·哈梅爾（GaryHamel）在最近的《哈佛商業(yè)周刊》上給出了旗幟鮮明的答案。事實上,，以組織創(chuàng)新為核心的管理創(chuàng)新與變革比任何形式的創(chuàng)新都更能夠為公司創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢,。

20世紀50年代，為了使組織形態(tài)緊密跟隨企業(yè)業(yè)務發(fā)展,，進而有效地支撐企業(yè)目標的達成,，通用電氣公司發(fā)動了旨在提升組織運作效率的大規(guī)模的組織重組。而到了80年代,，組織變革已經(jīng)成為杰克·韋爾奇的口頭禪?，F(xiàn)實的情況是這樣的，隨著企業(yè)規(guī)模急劇膨脹,，組織運作規(guī)則,、業(yè)務流程越來越紛繁復雜，越來越不能適應不斷變化的市場的需要,。這在通用電氣的高層看來,，企業(yè)規(guī)模無疑是一個管理陷阱。這和熊彼特的“創(chuàng)新理論”不謀而合：一個龐大的組織必然會導致官僚主義盛行,，并伴隨著創(chuàng)新能力的喪失,。

無疑，在瞬息萬變的市場環(huán)境中,，組織面臨的重要挑戰(zhàn)就是如何在這樣一個環(huán)境中生存、發(fā)展,、壯大,。事實上，做企業(yè)的人都希望把企業(yè)做大,，都有所謂的大企業(yè)情結(jié),。這是無可厚非的。然而,，正如通用電氣的癥結(jié)所在,，在企業(yè)做大過程中和企業(yè)做大之后,，會出現(xiàn)許多問題，要么企業(yè)遭遇成長瓶頸,，要么患上嚴重的“大企業(yè)病”,。

企業(yè)做大過程中的問題主要是企業(yè)家往往只關注業(yè)務大規(guī)模的擴張，而疏于對管理的關注,，最后常常因滯后的管理體系無法承載高速擴張的業(yè)務規(guī)模而導致管理危機,。國內(nèi)一再上演的“火箭式上升、雪崩式坍塌”的成長悲劇即是如此,；或者,，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境已有重大改變，企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略亦已確立,，然而卻沒有對現(xiàn)有的管理體系進行相應的調(diào)整和再造,，以有效支撐新戰(zhàn)略實施，最終導致雖然有成功的戰(zhàn)略規(guī)劃卻沒有成功的戰(zhàn)略實施,，進而不能達到既定戰(zhàn)略目標,。

企業(yè)做大后往往會患上“大企業(yè)病”。企業(yè)如同人,，年歲大了,，身體胖了，鍛煉少了,，活力差了,，就得病了——尤其是一些市場領先企業(yè)，往往認為自己是“老大”,，在組織管理上已很成熟,、很成功，根本沒有必要改進了,。而事實上,，由于業(yè)務規(guī)模的高速發(fā)展、日趨復雜,，組織也隨之迅速膨脹,，一不小心，膨脹到超過實際需要的地步,，企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)開始變得臃腫,、人浮于事、官僚主義盛行,，各種規(guī)則,、潛規(guī)則林立，隱形文化超越于制度規(guī)范之上，權(quán)力沖突不斷,，利益之爭重于責任劃分,，新老人員矛盾激化，傳統(tǒng)思維與革新隔閡重重,，于是,，管理部門不是越來越多地為業(yè)務部門服務，而是為自己服務,，許多人只創(chuàng)造工作不創(chuàng)造價值,。企業(yè)信息不暢，管理成本不斷上升,，而管理效率卻日益下降,，整個組織失去活力。

“大企業(yè)病”的病因一言以蔽之：組織老化,。在老化的狀態(tài)下,，企業(yè)失去了創(chuàng)業(yè)時的沖動和激情，喪失了青春時期的勃勃生機和活力,，代之以步履蹣跚,、老態(tài)龍鐘。歸根結(jié)底,，它是企業(yè)迷失了組織的使命和發(fā)展的方向,，又喪失了前進的動力的結(jié)果，而在管理上則是將管理的目的與手段顛倒的結(jié)果,。

如何克服大企業(yè)病癥,，重振組織活力呢？韋爾奇給出的答案是：形成獨特的企業(yè)文化,，重塑組織結(jié)構(gòu),，去掉企業(yè)過多的脂肪，改善企業(yè)體質(zhì),，以便對形勢的變化作出機敏的反應,；徹底消除企業(yè)內(nèi)的官僚主義……在他看來，“讓人們充滿自信地去變革和創(chuàng)新才是最最重要的事情,。如果你覺得這個地方束縛了你,，那么你就動搖它，打破它,，檢查整個體制,，因為它可能太陳腐、太官僚,。如果還不管用的話,，整個推翻它,?！弊兏?，即使是大山也要撼動。

實踐經(jīng)驗表明,，解決大企業(yè)病的最好辦法就是組織再造,，即根據(jù)企業(yè)面臨的新的內(nèi)外部環(huán)境和新的戰(zhàn)略要求，重新明確企業(yè)內(nèi)部的組織使命和發(fā)展方向,，重新界定組織的功能與職責,，在此基礎上重新構(gòu)建符合內(nèi)外部環(huán)境要求的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化和規(guī)范組織的運行規(guī)則,，建立和實施嚴格的考核激勵制度,，使企業(yè)中的每個人在新的組織中重新定位，按照新的目標和原則去調(diào)整自己,，再造自我,。組織再造的一大作用是組織中的許多人由適應所導致的疲憊、麻木,、缺少激情,，轉(zhuǎn)變?yōu)椴贿m應——由此帶來的壓力挑戰(zhàn)，從而激發(fā)潛能與活力,。

組織再造的最終結(jié)果是使企業(yè)的發(fā)展既有強大的推動力,，又有足夠的控制力。

確立了連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的蘇寧,，面臨著隨著經(jīng)營規(guī)模和空間的日益擴大,，如何有效地整合管理、人才,、品牌,、價格、服務,、物流,、商流、信息流等等問題,；面臨著既要從中小型企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變提升為大企業(yè)管理模式,，又要有效避免大企業(yè)病的問題。張近東認定,，接下來他必須做的一件事就是對蘇寧進行組織再造,，即通過建立一個全新的組織結(jié)構(gòu)和一整套制度體系來實現(xiàn)連鎖中國的目標。

然而,，變革并非易事：組織變革牽一發(fā)動全身,，障礙和阻力之大難以想像。西方思想家馬基雅維里在《君王論》中談道：世界上沒有比推動變革更難的事情了。而張近東對于蘇寧組織再造之路的看法是：“蘇寧的組織變革一路下來,，沒有對錯之分,，只有合適與否，對有效管理的追求沒有止境,，組織再造和創(chuàng)新就是永恒的,。”

■變與不變：蘇寧的組織變革之路

管理大師約翰·摩根說：“一成不變和刻板的管理體系根本不是一個真正的管理體系,?！逼髽I(yè)只有不斷地適應外部環(huán)境、內(nèi)部能力與資源,，創(chuàng)新出適合自身發(fā)展不同階段,、不同條件的組織和管理體系，才是一種行之有效的發(fā)展之道,。

2000年,，蘇寧定策全國連鎖戰(zhàn)略，新的戰(zhàn)略勢必要求整個組織進行調(diào)整,，以支撐新戰(zhàn)略的成長,。從當時組織變革的要求上來看，蘇寧一方面要通過組織再造克服企業(yè)從小長到大的普遍問題,，另一方面還要通過對連鎖戰(zhàn)略的明確來構(gòu)建符合行業(yè)特性的組織體系,。這兩個方面的交錯影響，推動了蘇寧整個組織體系的螺旋式成長,。

蘇寧是一家原生型的民營企業(yè),，有著特殊經(jīng)濟環(huán)境下中國企業(yè)的天然問題。在創(chuàng)業(yè)初期,，企業(yè)創(chuàng)始人張近東善于把握機會,，憑借敏銳的商業(yè)眼光來預測行業(yè)的發(fā)展趨勢，依靠個人能力創(chuàng)造,、積累財富和取得繁榮,，這也是很多中國民營企業(yè)領導者共同的過人之處。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴張,、經(jīng)營空間的拓展,，企業(yè)原有的、過于依賴創(chuàng)業(yè)者個人精明,、能力的成長方式顯然已經(jīng)不能適應新的競爭形勢的需要,。轉(zhuǎn)變企業(yè)成長模式，緊緊依靠戰(zhàn)略能力和組織體系的力量獲得持續(xù)增長,，則是蘇寧這樣的民營企業(yè)實現(xiàn)做大做強和可持續(xù)性發(fā)展目標的必然路徑,。反之,，如果繼續(xù)沿用已有的成長模式、組織方式,，就必然會碰到企業(yè)成長的天花板,。

蘇寧的組織成長過程可以說是中國企業(yè)群體發(fā)展的一個具體而微的標本，它在成長過程中所遭遇的問題具備一定的典型意義,。事實上，根據(jù)筆者為眾多企業(yè)實施管理咨詢的經(jīng)驗表明,，我國企業(yè)組織普遍存在以下四類問題,，正是這些問題導致了企業(yè)發(fā)展的“撞墻效應”和不斷衰退：

（1）我國大部分企業(yè)尚處于無序的組織管理狀態(tài)。企業(yè)長期以業(yè)務為導向,，忽視組織管理建設,，企業(yè)沒有形成強大有效的系統(tǒng)管理架構(gòu)，長期依靠企業(yè)家的本能和個人直覺,，靠粗放式的單兵作戰(zhàn)來響應與爭奪市場,。“人治”多于“法治”,，制度建設滯后,。其典型特征或是部門虛設或是部門設置隨意，職能邊界不清,，業(yè)務流程不暢,，責任、權(quán)力,、能力,、利益不匹配，部門間協(xié)同效應不足,，企業(yè)整體執(zhí)行力欠缺,；而企業(yè)家則從宏觀到微觀親手推動企業(yè)的發(fā)展，事事親為,，“一竿子插到底”,。

（2）我國企業(yè)的組織建設不是基于“戰(zhàn)略決定組織”的原則，戰(zhàn)略與組織常常處于分離或錯位的狀態(tài),。由于企業(yè)家對戰(zhàn)略的重要性認識不夠,，或是缺乏明確的戰(zhàn)略定位和切合實際的戰(zhàn)略目標，或是經(jīng)驗管理往往超越于組織管理之上,，因此也就無法按照戰(zhàn)略目標和未來的發(fā)展方向形成基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)和有效的資源配置模式,，最終致使組織建設不能快速響應、有效支撐業(yè)務發(fā)展的需要,。

（3）我國企業(yè)大多數(shù)缺乏內(nèi)在的動態(tài)自我變革能力,。環(huán)境發(fā)生變化時,，企業(yè)或是意識不到，或是由于組織慣性與穩(wěn)定性的存在,，組織無法適時進行調(diào)整與變革,，或者視而不見，奉行“以不變應萬變”的原則,，最終導致企業(yè)組織不能適應市場變化,，從而遭遇成長瓶頸，業(yè)務發(fā)展則趨于衰退,。

（4）我國企業(yè)大多數(shù)缺乏開放,、靈活的組織文化。員工之間,、員工與管理者之間缺乏信任和溝通,，保守有余，開放不足,，導致員工士氣低落,，磨洋工現(xiàn)象廣泛存在；同時組織對于創(chuàng)造行為和僵化行為不能明確辨認,，績效評價標準模糊,，組織文化不能有效整合個人目標和企業(yè)目標。

應該說,，以上問題幾乎在當時蘇寧的身上都有不同程度的體現(xiàn),，都能找到類似問題的影子。到了2000年,，蘇寧明確了將會阻礙組織進一步成長的幾個關鍵問題：

（1）管理人員意識觀念不到位,，能力水平亟待提升。

（2）公司內(nèi)部業(yè)務流程低效,。

（3）公司營銷,、采購部門等重要部門職能界定不清。

（4）公司組織不能夠支撐大規(guī)模連鎖拓展,。

（5）公司管理標準化,、體系化程度不夠。

（6）組織文化和形象需要重新塑造,，并形成規(guī)范化的表述,。

如果說蘇寧在向規(guī)范化管理企業(yè)邁進時，必須要順利解決以上企業(yè)成長的普遍問題的話,，那么,，在商業(yè)連鎖企業(yè)特定的戰(zhàn)略下，它還同時面臨著行業(yè)規(guī)則和客戶服務導向下的組織體系再造的重要任務,。

2000年,，蘇寧將自己的戰(zhàn)略定位于打造以服務為導向的連鎖全國網(wǎng)絡服務品牌,，在這種特定戰(zhàn)略導向下，組織的目的就是要支撐蘇寧的全國連鎖戰(zhàn)略和服務戰(zhàn)略的運營,。根據(jù)組織設計理論,，組織結(jié)構(gòu)的變化和變遷主要受產(chǎn)品、地域,、客戶和運作模式等幾種因素影響,。蘇寧以往專注于空調(diào)營銷，地域范圍不廣,，而現(xiàn)在則是經(jīng)營綜合電器,，并且要構(gòu)建以服務為導向的全國連鎖體系，這就對蘇寧組織提出了以下要求：

（1）要能夠滿足跨區(qū)域擴張和管理需要,。

（2）要能夠滿足多品類經(jīng)營需要。

（3）要能夠滿足連鎖經(jīng)營的標準化拓展需要,。

（4）要能夠滿足消費服務導向需要,。

（5）要建立在運用現(xiàn)代信息系統(tǒng)基礎之上。

張近東認為,，蘇寧組織成長上的普遍問題和特定戰(zhàn)略導向下的特定問題將會嚴重制約蘇寧上管理規(guī)范化臺階,，并且阻礙蘇寧接下來大規(guī)模的全國連鎖拓展步伐。2000年11月,，張近東決定,，緊緊圍繞以服務導向的全國連鎖戰(zhàn)略目標，對蘇寧的組織體系進行徹底的變革和再造,。然而,，理論上的變革之道口說容易行動難。因為這其中會牽涉到管理需求準確界定,、業(yè)務的取舍,、權(quán)力的動蕩、利益的重新分配,、管理意識和水平的提升以及對于變革阻力的克服,。張近東知道，改變一個人的缺點是困難的,，同樣,，改變一個企業(yè)的壞毛病、壞習慣也是最困難,、最痛苦的,。于是，他對幾個高管明確表示：此次組織調(diào)整,，包括業(yè)務的取舍,，理解的要執(zhí)行,，不理解的要先執(zhí)行后理解；對的要執(zhí)行,，錯的先執(zhí)行再糾正,！

與此同時，為了保證此次組織再造能夠順利推進下去,，張近東未雨綢繆,，向公司全體高管人員明確了以下幾個“再造原則”：

（1）組織架構(gòu)的設計和運行必須基于戰(zhàn)略的目標，滿足戰(zhàn)略的要求,。

（2）組織決定人力資源,。人力資源體系調(diào)整的重心是使責任、權(quán)力,、利益,、能力相匹配。

（3）業(yè)務流程同步梳理,、改進,、細化。

（4）調(diào)整與細化不同層級的授權(quán),、考評和激勵制度,。

（5）組織結(jié)構(gòu)的變革和組織文化的再造同步進行，通過結(jié)構(gòu)的調(diào)整來創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)組織文化變革的時機,，同時,，亦通過對文化的繼承和揚棄來為組織變革開辟道路。

（6）為變革本身提供全面而充分的組織,、資源保障,，如自己的全程參與和強力推動。

（7）充分考慮信息技術(shù)的跟進和支持,。在這樣的變革思路下,，蘇寧首先重新分離了采購和銷售兩大關鍵職能，并對其進行了清晰的功能和職責界定,；對整個公司的業(yè)務流程也進行了系統(tǒng),、深入的價值分析，并在此基礎上重新優(yōu)化和提升了關鍵業(yè)務流程,；在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上,，進行了科學合理的分工和授權(quán)，并形成了系統(tǒng)規(guī)范的崗位管理體系,。這樣,，蘇寧賴以進一步成長的規(guī)范化管理平臺得以建立。

其次,，為了配合戰(zhàn)略的需要,，蘇寧在行業(yè)內(nèi)最早構(gòu)建了“總部-大區(qū)-子公司”的大區(qū)管理體制,。與此同時，蘇寧意識到,，連鎖經(jīng)營穩(wěn)健,、快速發(fā)展取決于一個完善的后臺管理體系，企業(yè)如果只重視門店的開拓,，將沒有未來,。因此，蘇寧每到一個城市,，一般只布下一個點,，然后搭建管理后臺，待到平臺完成到足夠支撐運營之后,，蘇寧才會繼續(xù)在同區(qū)域開店,。這樣的拓展方式又導致了蘇寧“四大終端”（店面、客戶服務中心,、配送中心,、售后服務中心）的組織結(jié)構(gòu)。

再造后的組織體系有效地支撐了蘇寧全國連鎖的戰(zhàn)略推進,，并且在組織內(nèi)部沉淀了一整套標準化的管理制度,、流程體系,，在這樣一個具備前瞻性,、規(guī)范性的組織管理平臺上，蘇寧的連鎖步伐得以穩(wěn)健前進,。此次組織再造幫助蘇寧突破了成長的管理瓶頸,，同時，也滿足了蘇寧大規(guī)模連鎖拓展的要求,。但是,，此次成功變革的意義還遠遠不止于此，更重要的是,，蘇寧在此次變革中,，發(fā)展出了一套依靠內(nèi)驅(qū)力推動組織變革的框架和路徑。變革成果本身雖然很重要,，但獲得某種面向未來的組織變革機制則更加重要,。在此，我們可以在一些管理工具的基礎上,，描繪出蘇寧組織變革的兩個系統(tǒng),，一個是組織再造的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，另一個是變革本身的路徑結(jié)構(gòu),。

關于組織再造的內(nèi)容結(jié)構(gòu),，事實上,，就是張近東幾個“再造原則”的整合：

蘇寧的組織再造內(nèi)容結(jié)構(gòu)如圖4所示：根據(jù)戰(zhàn)略的要求，以信息技術(shù)的有效利用為基礎,，通過充分的資源保障和有利的文化氛圍的營造,，對組織架構(gòu)、業(yè)務流程,、業(yè)績考核三個關鍵要素進行整合,，全面提升管理水平。

圖4蘇寧的組織再造內(nèi)容結(jié)構(gòu)

成功一定有理由,，成功一定有方法,。應該說，蘇寧此次組織調(diào)整遵循了上述變革的關鍵成功要素,。因此,，盡管當時內(nèi)部阻力之大足以使調(diào)整流產(chǎn)，管理意識和能力的不到位又使得新組織難以很快運行,，但在調(diào)整之前,，張近東就將諸多阻礙因素考慮充分，并且依靠自己的權(quán)威強力推動組織調(diào)整,，所以此次調(diào)整非常徹底,，達成了預期的變革目標。

蘇寧的組織變革路徑結(jié)構(gòu)如圖5所示：

2000年的組織再造是蘇寧的第一次管理裂變,，而恰恰正是這次裂變造就了規(guī)范企業(yè)和衰落企業(yè)的分水嶺,。面對成長的難題，蘇寧以變革之心,、創(chuàng)新之行求突破,，完成了“穩(wěn)定”到“激活”驚險的一躍。張近東說：“我們的問題天天都有,，但是我們的解決方案也是日新月異,，這樣就保證了我們在前進的道路上幾乎沒有遭遇過重大的挫折，我們有解決問題的機制,?！?/P>

成功的組織變革需要未雨綢繆確立正確的變革途徑，并系統(tǒng)思考相關影響因素,，通過人與組織的合二為一,，最終統(tǒng)一組織愿景和個人目標。

圖5蘇寧的組織變革路徑結(jié)構(gòu)

“解決問題的機制”可以認為是一種變革的原動力,、目標導向和基本框架,，在這樣的一個基本機制下，企業(yè)就可以動態(tài)地面對市場環(huán)境和內(nèi)部資源能力的變化，及時發(fā)現(xiàn)問題,、規(guī)避問題,、解決問題，持續(xù)走向坦途,。不幸的是,，很多企業(yè)被一時的繁榮覆蓋，喪失了明辨是非和銳意進取的意識和能力,，“亂花漸欲迷人眼”,，簡單復制，盲目擴張,；故步自封,，思想僵化，把偶然當必然,，把機遇當能力,。于是，我們就看到了中國企業(yè)生生死死的一幕又一幕,。

2005年,，蘇寧連鎖步伐再次提速，新開了167家門店,，進入了7個新區(qū)域20多個城市,，在全國100多個城市中擁有了門店，原來的管理模式已經(jīng)不適應蘇寧發(fā)展的要求了,，于是,，蘇寧2006年初又開始了一輪大刀闊斧的架構(gòu)調(diào)整。

蘇寧此時面臨的挑戰(zhàn)在于,，一方面,，由于蘇寧已建成的物流,、服務體系的輻射半徑尚未覆蓋到大部分新城市,，因此蘇寧在不斷設點的同時還要籌建新的管理單元；另一方面,，蘇寧的全國布局系統(tǒng)也要求蘇寧的物流體系進行快速的轉(zhuǎn)型,。在過去，蘇寧重視倉庫大小以及囤貨帶來的超額利潤,，現(xiàn)在,，蘇寧的目標是建立一個高效智能化的后臺配送體系。最后一點是,，在過去,，蘇寧在每一個獨立的地級市都設立了一個獨立的公司，這些獨立的公司無論在當?shù)亻_設幾個店，都會針對每一個店建一個配送后臺,。但面對全國的連鎖網(wǎng)點,，這樣的組織設置太分散了，在店面數(shù)量劇增的情況下對應的配送后臺就會造成巨大的管理難度,。因此,，現(xiàn)在蘇寧需要對已有的龐大的分散體系進行精簡和整合。

事實上,，這次蘇寧組織變革的意義已經(jīng)遠遠超越了蘇寧的內(nèi)部管理,，標志著整個家電連鎖行業(yè)開始了由粗放型管理向集約型管理的轉(zhuǎn)變。

目前,，新一輪的組織變革正在大刀闊斧中進行,，整合、重組,、精簡,、擴張開始成為這場組織再造的核心詞匯。從進展來看,，部分組織架構(gòu)在經(jīng)歷一系列變遷之后又回到了初始狀態(tài),，不過，此一時彼一時,，同樣的組織形態(tài)背后蘊藏著截然不同的管理思維,、管理方式、業(yè)務模式,、規(guī)則體系,。也許我們應該重新溫習列寧的那句名言：“他們看似回到了原點，其實是完成了一項偉大的運動,?！?/P>

管理沒有一勞永逸的方法，只有永恒的問題,。所有的變革都是為了適應企業(yè)外部市場環(huán)境變化,、企業(yè)自身發(fā)展要求調(diào)整的戰(zhàn)略舉措。也許,，對蘇寧而言,，一切問題的出路只能是再造或者是重組，“‘科層制已經(jīng)壽終正寢了嗎,？’,、‘組織扁平化正是潮流時尚嗎？’檢驗它們的惟一標準只能是有效,，而非管理學理論叢林里的風起云涌”,，張近東說，“適合就是最好的，我們不迷信時尚和潮流,?！?/P>

戰(zhàn)略決定組織

以大規(guī)模連鎖戰(zhàn)略為導向的三級組織結(jié)構(gòu)

蘇寧原有的組織結(jié)構(gòu)形式是以南京為“火車頭”，全國分公司為一節(jié)節(jié)的“車廂”,，只有一個動力源,。為適應大規(guī)模建設的任務，必須由“火車頭”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥?lián)合艦隊”的組織方式,，改總部為“指揮基地司令部”,。統(tǒng)一計劃、目標,、規(guī)范,，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一控制,，統(tǒng)一協(xié)調(diào),，地區(qū)管理中心是“旗艦”，各子公司作為獨立的“軍艦”,，執(zhí)行既定的發(fā)展任務,。這樣的“聯(lián)合作戰(zhàn)隊伍”能夠確保在一個區(qū)域內(nèi)的縱深拓展，便于實行個性化的經(jīng)營管理,，同時在很大程度上也有效地提高了終端反應速度及控制能力,。

到2000年后，亦即蘇寧提出全國連鎖戰(zhàn)略之后,，隨著蘇寧連鎖事業(yè)在全國一輪又一輪的擴張,，地域和經(jīng)營品類的不斷延伸給蘇寧的管理帶來了失控的隱患。為了能夠?qū)崿F(xiàn)全國一盤棋的管理控制,，根據(jù)連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略與體系運作要求,，蘇寧對自身的組織框架作了調(diào)整與優(yōu)化。

以此為組織變革的導向,，同時為了適應多元化,、大規(guī)模、多職能管理,，蘇寧在管理結(jié)構(gòu)上大膽創(chuàng)新,，形成了具有行業(yè)與自身特色的“點,、線,、面結(jié)合的矩陣式”、以蘇寧總部為主體的專業(yè)分工,、垂直管理體制的三級組織結(jié)構(gòu),，形成了“總部-大區(qū)-子公司”的三級管理體制，有效地保持了全國的統(tǒng)一管理，并且在管理信息化方面走在同行業(yè)的前列,。這樣一種組織體系的建立,，有效地克服了大企業(yè)在高速發(fā)展中失去控制與陷入混亂的危險，有力地保障和支持了蘇寧在連鎖發(fā)展方面的高速度與管理的一致性,。

具體而言,，“點”就是分布在每個城市的四大作業(yè)終端，這是蘇寧經(jīng)營體系的基本單元與實體平臺,，形象地講就是連鎖大網(wǎng)的“節(jié)點”,。2002年，蘇寧首次提出“四大終端”的概念,，在全國連鎖企業(yè)中第一次將物流配送中心,、售后服務中心和客戶服務中心三個后臺終端提到了與連鎖店面同等重要的地位，并且實現(xiàn)了四大終端分工專業(yè)化,、作業(yè)標準化,、機構(gòu)模塊化。

“四大終端”運作模式要求蘇寧每進入一個城市,，在籌備第一個店面的同時,，同步建設物流、售后,、客服三個中心,，形成支撐連鎖店面銷售與服務的“鐵三角”。蘇寧的經(jīng)營體系并不像其他連鎖企業(yè)那樣只是前臺連鎖店單兵作戰(zhàn),，而是一個體系聯(lián)合作戰(zhàn),，“四大終端”各司其職，緊密配合,、缺一不可,。有了后臺三個終端的強大服務支持，蘇寧可以輕而易舉地開出第二,、第三個乃至更多的店面,。

“線”就是按照專業(yè)職能劃分的上下一條線的垂直管理。橫向?qū)I(yè)化分工,，縱向垂直化管理,。經(jīng)過調(diào)整和完善，蘇寧確定了從營銷,、市場,、連鎖店，到人事,、財務,、行政,、信息等14個專業(yè)化管理職能，14個體系進一步融合,，形成以總裁辦,、戰(zhàn)略規(guī)劃部、連鎖發(fā)展部為核心的決策指揮體系,，以商品進,、銷、存,、送,、裝一體化職能為主要任務的經(jīng)營作業(yè)體系，以人,、財,、物、信息等資源管理為主要任務的管理控制體系,。14個專業(yè)職能體系機構(gòu)上層層對口,，信息上快速溝通，管理上垂直落實,，從總部到各地公司形成上下14條線,，決策層的決策意圖和工作指令通過這14條線以最快的速度直達終端，所有基層信息能夠迅速上傳到公司的“大腦”,。

“面”就是以地區(qū)為單位的統(tǒng)一組織,、統(tǒng)一監(jiān)督的大區(qū)管理體制。大區(qū)管理的主要作用是以總部制定的目標,、計劃與標準為準,，在區(qū)域內(nèi)的各項工作統(tǒng)一組織分工，統(tǒng)一調(diào)度各種資源,，并監(jiān)管執(zhí)行過程與結(jié)果,。實行大區(qū)管理體制后，整個蘇寧變成了一支聯(lián)合艦隊,，總部是旗艦,，負責制定作戰(zhàn)目標與計劃，各個大區(qū)管理中心是分艦隊指揮官,，負責具體組織指揮,，監(jiān)督執(zhí)行，各個公司是軍艦,，服從指揮,，獨立作戰(zhàn)。大區(qū)體制下,，蘇寧實現(xiàn)了各個區(qū)域內(nèi)的統(tǒng)一管理,、資源共享,，并最大限度形成了一個地區(qū)內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢,，人力,、物力相互支持，避免了各自為戰(zhàn),。

一個中心兩個同心圓的服務網(wǎng)絡管理體系

蘇寧的戰(zhàn)略目標是打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務網(wǎng)絡,。圍繞服務為核心的經(jīng)營管理體系的建立，自2000年起,，蘇寧經(jīng)過三年多的實踐與摸索,，到2003年底，一套思路創(chuàng)新,、模式獨特的管理模式,，即“以顧客為中心的終端運行體系”與“以終端為中心的管理控制體系”為核心的新的經(jīng)營管理體系和全國服務網(wǎng)絡最終形成，并進入全面細化,、優(yōu)化,、固化階段。

1以顧客為中心的終端運行體系如上所述,，蘇寧在推行以服務為核心的戰(zhàn)略管理的進程中,，經(jīng)歷了不斷調(diào)整的過程。經(jīng)過三年多調(diào)整,，蘇寧已經(jīng)構(gòu)建了一個穩(wěn)定,、固化的矩陣式組織架構(gòu)，以連鎖店,、物流配送中心,、售后服務中心、客戶服務中心四大終端為基礎平臺,，專業(yè)職能管理與地區(qū)管理相結(jié)合,，形成了一個穩(wěn)定的運行架構(gòu)，這是一個中心兩個同心圓服務網(wǎng)絡管理體系的核心平臺（見圖6）,。

（1）承擔商品的現(xiàn)場展示,、銷售與服務的連鎖店。目前蘇寧正在將全國各地的第二代傳統(tǒng)綜合電器連鎖店升級為第三代以家電,、通訊,、電腦為代表的3C連鎖店，并根據(jù)區(qū)位不同與顧客群體不同,，蘇寧將店面類型劃分為旗艦店,、中心店與社區(qū)店。在布局上確保顧客能夠就近方便購買到所需要的產(chǎn)品,，將服務滲透到顧客的身邊,。

（2）負責商品倉儲,、配送的物流配送中心。蘇寧堅持“自建體系,、自主管理”的配送方針,，目前計劃在全國重點城市中的北京、廣州,、杭州建立輻射大區(qū)的物流基地,。通過合理的物流布局將商品在顧客期望的時間內(nèi)送達目的地。

（3）專門從事商品售后安裝,、維修,、保養(yǎng)的售后服務中心。蘇寧立足服務品牌的定位,，在售后服務上堅持“專業(yè)自營”的方向,，建立了具有雄厚實力的自有服務網(wǎng)絡。專業(yè)自營服務不僅是蘇寧服務質(zhì)量的重要保證,，也是實行差異化定位與滿足個性化需求的重要手段,，還是蘇寧長期發(fā)展的重要利潤來源。隨著連鎖網(wǎng)絡的建設,，蘇寧服務網(wǎng)點將同步推進,。

（4）負責服務受理與監(jiān)管的客戶服務中心。為統(tǒng)一顧客咨詢,、投訴的受理并加強內(nèi)部服務的監(jiān)管,，蘇寧建立了電器流通企業(yè)中首家以呼叫中心基站為平臺，以CRM為目標的客戶服務體系,?？蛻舴罩行牡某闪⑹固K寧的服務優(yōu)勢大大加強，面對顧客的服務需求實現(xiàn)了統(tǒng)一受理,，“一個電話解決一切”,；在企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)了對其他服務終端作業(yè)的統(tǒng)一監(jiān)管,。目前蘇寧在全國29個城市建立了客戶服務中心,，擁有400多個服務區(qū)，5000多名員工,，日最高信息處理能力達到18萬件,。

2以終端為中心的管理控制體系為確保連鎖店面、物流,、售后,、客服體系的服務質(zhì)量與效率，蘇寧建立了營銷,、市場策劃,、財務,、結(jié)算、人力資源,、行政,、信息等體系對服務提供基礎的保障，并實施一系列的管理控制措施（見圖7）,。圖7蘇寧以終端為中心的管理控制體系

（1）業(yè)務支持體系,。為保證終端服務的正常開展,，蘇寧建立了以營銷,、市場策劃、結(jié)算為主體的業(yè)務支持體系,。營銷,、結(jié)算提供服務資源的貯備，是前端顧客服務的保障,；市場策劃則對服務信息進行整合,，對品牌形象的樹立、與顧客保持溝通等進行組織和傳播,。

（2）后勤保障及控制體系,。終端服務的開展需要必要的后備資源，為使服務的開展有足夠的保障,，確保達到100%顧客滿意的服務目標,，蘇寧將人力資源、財務,、行政,、人事、信息作為服務的保障體系,，主要對服務人才的儲備,、培訓，作業(yè)服務設施工具的準備,，信息的流暢等進行控制與管理,，在保證最大限度滿足顧客服務需求，確保服務質(zhì)量的同時,，降低經(jīng)營成本,，實現(xiàn)服務價值最大化。

戰(zhàn)略決定組織,，組織保障戰(zhàn)略,。對蘇寧來講，連鎖戰(zhàn)略能否順利實施,，達到預期的目的,，不僅取決于能否有一個科學合理的組織結(jié)構(gòu),，還要取決于這一結(jié)構(gòu)下的組織運作狀況如何。對此,，蘇寧提出了組織運作要實現(xiàn)“四化”管理要求,，即制度化、標準化,、簡單化,、信息化。

制度化

有一則關于制度效力的案例：有七個人一起喝粥,，由于每個人都比較自私而且他們沒有稱量的用具,，因此怎樣做到公平的分粥成為令他們很頭疼的問題。后來他們發(fā)揮各自的智慧先后嘗試了不同的分粥方法：

方法1：指定一個人負責分粥,。很快大家就發(fā)現(xiàn),，這個人為自己分的粥最多。于是又換一個人,，結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好,。

方法2：每人輪流負責分粥。雖然這樣看起來平等了,，但是每個人在一周中只有一天吃飽且有剩余,，其余六天都饑餓難熬。

方法3：大家選舉一個信得過的人主持分粥,。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥,，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。

方法4：選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會,，形成監(jiān)督和制約,。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出各種議案,，分粥委員會又據(jù)理力爭,，等分粥完畢時，粥早就涼了,。

方法5：每個人輪流值日分粥,，但是分粥的那個人要最后一個領粥。令人驚奇的是,，在這個制度下,，七只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣,。每個主持分粥的人都認識到,，如果七只碗里的粥不相同，他確定無疑將享用那份最少的。

從上面的故事中我們可以看出制度安排的作用：方法1顯示了“權(quán)力會導致腐敗”,，而方法2又造成了資源浪費,，方法3又可能會出現(xiàn)墮落和風氣敗壞現(xiàn)象，而采用方法4又會使效率變得低下,，只有方法5才是最經(jīng)濟和最合理的,。

無疑，只有在制度安排的框架下,，組織行為才是最高效的,。蘇寧向來以嚴格的制度化管理著稱，那么,，它是如何實現(xiàn)自身的制度化管理的呢,？

在蘇寧看來，要實現(xiàn)制度化管理首先需要解決兩大難題,，一是如何看待制度,，將制度置于怎樣的地位,；二是如何制定和執(zhí)行制度使其真正發(fā)揮作用,，起到效果。

關于第一個問題,，張近東在蘇寧鄭重提出“制度重于權(quán)力,，我們蘇寧不是人選人，而是制度選人”,，并且?guī)ь^將自己置于制度的管轄下,，模范地執(zhí)行制度，從而保證了制度面前人人平等,，也達到了上行下效的效果,。

這在筆者看來，確實難能可貴,。德魯克認為：一個有效管理的企業(yè)應該是一個平淡無奇的企業(yè)——可惜在我們大多數(shù)的企業(yè)中,，看到的往往不是機制和制度在起作用，而是創(chuàng)業(yè)者的傳奇故事,、英雄事跡,、個人魅力在流淌。當企業(yè)由小做到大,，需要通過制度規(guī)范來實現(xiàn)有效管理時,，企業(yè)老板往往很難躲避得了愛迪斯在《企業(yè)生命周期》一書中提到的“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，即創(chuàng)業(yè)者（老板）第一個要求建立制度,，進行規(guī)范化管理,，而往往第一個破壞制度的就是他本人。“創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)制度的創(chuàng)造者,，往往也是企業(yè)制度的破壞者,。”

在我國企業(yè)中有兩種不同的管理理念與方式,，這就是“遵守制度”和“服從權(quán)力”,。

蘇寧人認為，制度是一種公共規(guī)則,，一旦制定,，任何人都應該也必須遵守，只有這樣才能保證行動結(jié)果的統(tǒng)一性和一致性,。同時,，制度的另外一個意義是它反映了事物運作規(guī)律性的要求，著眼于組織的整體利益,。因此,，遵守制度或制度化管理就能保障企業(yè)的各項工作符合事物運作的基本規(guī)律要求，保障企業(yè)整體目標的實現(xiàn),。

而權(quán)力是領導者（或處于組織中某個特殊位置的人）要求別人服從自己意愿的力量,。一般來說，權(quán)力是組織為了實現(xiàn)組織目標而賦予的,，因此,，從原則上講，權(quán)力的使用必須符合組織的目標和利益,。但是,，如果我們把制度和權(quán)力作一比較的話就會發(fā)現(xiàn)，制度是剛性的,、公共的,、惟一的，它一般不取決于特定的人,，而權(quán)力是由個人掌握使用的,，存在很大的彈性和不確定性。如何使用權(quán)力以及使用的效果取決于權(quán)力擁有者的目的,、心態(tài),、境界和能力。在現(xiàn)實中,，一旦權(quán)力的使用缺少正確的引導和制度約束,，就可能偏離組織的目標和利益，甚至成為個人牟取私利的工具,。

然而,，在現(xiàn)代市場中,，隨著游戲規(guī)則的不斷完善和復雜，個人統(tǒng)治的成功并不能確保組織基業(yè)長青目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)代管理關注的是如何通過勞動分工,、流程設計、績效考核,、戰(zhàn)略規(guī)劃等科學工具來建立強大的組織功能,，弱化個人的隨性而為和權(quán)威統(tǒng)治。本質(zhì)上講,，就是用制度來替代權(quán)力,，用規(guī)范來取代感覺和經(jīng)驗。這就意味著：要用“組織基業(yè)長青”的遠景來結(jié)束“個人權(quán)力統(tǒng)治長青”的欲望,，從而將組織推進到科學發(fā)展的軌道上來,。

所以，蘇寧上下特別強調(diào)制度重于權(quán)力,，權(quán)力服從制度,，形成了企業(yè)上上下下注重組織管理，尊重制度的工作氛圍,。制度化管理給蘇寧帶來至少以下四個方面的好處：

（1）有助于提升團隊精神,。蘇寧的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大,，達到一定的程度,，個人的能力就無法包攬整個企業(yè)管理，這就必須依靠管理團隊和企業(yè)中的每一位員工去努力,。“制度化”就是對企業(yè)各個成員行為共性的提煉,，這些共性來自于共同的價值觀,、共同的奮斗目標以及企業(yè)成員與企業(yè)的共同利益。制度對與企業(yè)整體利益相背離的個體行為的約束,，就是對團隊共同利益的最好維護,。因此，推行管理制度化可提升蘇寧的團隊精神,。

（2）有助于避免權(quán)力濫用,，避免管理中的灰色行為。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,，企業(yè)員工的數(shù)量大幅增長,，各種商業(yè)行為很多，不可避免地有少數(shù)品質(zhì)差的人可能會利用各種機會挖公司的“墻腳”,，損公肥私,。制度化管理可提高企業(yè)管理透明度，讓那些容易產(chǎn)生腐敗的地方公開化，形成“防火墻”,，一方面減少了公司的損失,，另一方面也保護了企業(yè)管理隊伍的純潔性。

（3）有助于實現(xiàn)公開,、公平的獎懲,。如今的蘇寧多達7萬名員工，有上萬個作業(yè)崗位,，企業(yè)運作十分復雜,。如何進行公開、公平的獎懲呢,？采取了制度化管理的方式就能保證公開,、公平地獎勤罰懶，優(yōu)升劣降,。這樣既大大減少了主觀性和情面的干擾,，又使員工明確了工作努力的目標與方向。

（4）有助于產(chǎn)生強大的集體力量,。蘇寧在全國進行連鎖擴展,，必須要有一套嚴格的制度規(guī)范，所有的運作都有明確的規(guī)定,，全體員工都照章辦事,，實現(xiàn)號令統(tǒng)一、步調(diào)一致,，像軍隊那樣產(chǎn)生強大的力量,。在蘇寧看來，這是蘇寧連鎖快速發(fā)展的必然要求,，也是最最可靠的保證,。

關于第二個問題，蘇寧強調(diào),，在企業(yè)中做任何事情都必須有依據(jù),，即制度。管理者的重要職責之一就是制定制度,，要特別注意消滅制度的空白點,。

在制度的制定和執(zhí)行上，蘇寧作了如下一些規(guī)定：

（1）在制定制度時要把握政策性和實效性,，即使是階段性的制度也要充分地體現(xiàn)這一點,。同時在制定制度時要注重多一些標準，少一些概念,；多一些定量,，少一些定性,。

（2）建立制度關鍵在執(zhí)行，這樣的制度才有生命力,。企業(yè)的領導層是制度的決策者,，要做執(zhí)行制度的模范，要做到高層帶頭執(zhí)行,、中層不折不扣執(zhí)行,、基層自覺執(zhí)行，同時要做到制度面前人人平等,，人人按制度辦事,，各個按制度規(guī)范行為，要形成以制度治事,、治人的良好氛圍,。

（3）制度要在執(zhí)行中規(guī)范，在實踐中完善,，絕不能不執(zhí)行,。無論制定哪一項制度，盡管有不完善的地方,，一旦出臺就要堅決執(zhí)行,，只能在制度修改以后予以糾正，否則制度就失去了嚴肅性,。

（4）確保制度的連續(xù)性,。企業(yè)的管理制度在沒有修訂創(chuàng)新之前，原有的制度仍要繼續(xù)執(zhí)行,。在修改創(chuàng)新制度時,，要注意保持制度的連續(xù)性，要避免全盤否定原先制度的現(xiàn)象,，否則就會造成負面效應,，容易形成制度上的復雜性和不連續(xù)性。
標準化

由于連鎖經(jīng)營中特有的管理復制性要求,，蘇寧也就特別強調(diào)管理的標準化，因為只有標準化的東西才有可能復制,。

事實上,，從傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明走向現(xiàn)代化的工業(yè)文明，其中顯著標志之一就是企業(yè)生產(chǎn)和商業(yè)運作的標準化管理,。在蘇寧,，標準化管理就是在整個管理體系中，針對經(jīng)營管理中的每一個環(huán)節(jié),、每一個部門,、每一個崗位,，以人為最小管理元素，制定細而又細的科學化,、量化的標準,，并將其貫穿成一條環(huán)環(huán)相扣的流程，按標準進行流程化運作和管理,。這種管理,，已經(jīng)細化至每一個決定成敗的細節(jié)，并關注每個標準之間的方向性和連貫性,，它的目標是讓每一個決定成敗的細節(jié)標準化,、流程化、規(guī)范化,、程式化,。

蘇寧管理的標準化，主要通過制定規(guī)范化的流程來實現(xiàn)的,。

每個企業(yè)都必然有適合其自身運作的管理方法和手段,。與一般企業(yè)對于流程的理解和定義不同，蘇寧對流程有明確而系統(tǒng)的定義,，它要求企業(yè)中的任何一項工作流程都必須明確以下六大要素：

（1）目標：即要做成什么,。

（2）事項：即明確要做的工作內(nèi)容。

（3）過程：即完成事項要經(jīng)過的次序與步驟,。

（4）標準：即工作要達到的具體要求,。

（5）方法：完成工作的手段與做法。

（6）責任人：即誰來完成整個事項,，承擔最終責任,。

對于已明確的流程，蘇寧的做法是通過各種作業(yè)指導書和工作表單將其固化,。這樣,，不管是誰，只要按照流程做,，最終的結(jié)果都是一樣的,，它與個人能力、經(jīng)驗,、權(quán)力和地位無關,；反過來，不管是誰如果不按流程做,，他會寸步難行,，處處遭到“封殺”。不僅如此,，流程還使得每件工作的結(jié)果都具有可追溯性,，即誰的錯,，錯在哪里，怎么錯的,，都能追查到,，這樣，流程就使得蘇寧各項工作越來越精細化,。

流程還使各部門各崗位的工作更有預見性和計劃性,。

如蘇寧每年召開的全年營銷工作會議的流程及內(nèi)容就包括：

（1）開會的時間。

（2）開會的內(nèi)容,。

（3）召集會議的部門和會議主持人,。

（4）參加會議的部門和人員。

（5）開會之前所要準備的材料及材料提供者,。

（6）與會者參會之前要做的準備,。

（7）會議要達到的目的和結(jié)果。

（8）對會議結(jié)果的處理與跟蹤,。

（9）會務組織的部門和工作要求,。

根據(jù)這個會議流程，相關的每個部門,、每個人員都很清楚地知道自己應該做什么,，什么時候做，所達到的要求,，相信照著這個流程,，會議的效率一定會很高。

值得強調(diào)的是,，蘇寧在固化一個流程之前,，往往要做流程優(yōu)化的工作。流程中的相關部門和人員要一起研討整個流程中是否存在疏漏的環(huán)節(jié)或不合理的環(huán)節(jié)與內(nèi)容,，是否能夠給客戶創(chuàng)造價值,。在此，客戶不單指企業(yè)外部的客戶,，它還包括企業(yè)內(nèi)部相關聯(lián)的部門和崗位,。

我們都知道，連鎖經(jīng)營最本質(zhì),、最核心的問題就是標準化運作和管理,，并且在這個基礎上不斷地復制延伸。這在蘇寧看來,，就是科學管理理論在流通領域管理實踐中的延伸、復制和再創(chuàng)新,。

工業(yè)革命時期,，蒸汽機的廣泛推廣和使用促使了自動化生產(chǎn)成為現(xiàn)實,，社會生產(chǎn)力也隨之得以大大提高，但與之不相匹配的是,，大量工人因為缺乏標準化的訓練,、科學化的操作方法，導致了先進工具運用的不熟練,，進而出現(xiàn)了管理上的不適應,，效率低下和成本浪費是那個時期生產(chǎn)領域的典型特征。

在這樣的背景下,，一個名叫阿爾弗雷德·泰勒的美國人在工廠不斷進行試驗,，系統(tǒng)地研究和分析了工人的操作方法和動作所花費的時間，并將其總結(jié)成高效生產(chǎn)的普遍規(guī)律——這就是科學管理的源頭,?？茖W管理強調(diào)操作方式標準化、培訓標準化,、工藝規(guī)程標準化,，推行計件工資報酬制、管理和勞動分離,。這些基本的管理原則隨之帶來的就是高效率,、低勞動成本，最終擴大了再生產(chǎn),，造就了一個大工業(yè)生產(chǎn)時代,。然而，以現(xiàn)在的眼光來看泰勒的科學管理,，我們不難發(fā)現(xiàn),，科學管理體系中的標準化管理思想有著很大的局限。首先,，他認為工人的主要動機是經(jīng)濟的,，工人最關心的是提高自己的金錢收入，即“經(jīng)濟人”假設,；其次,，泰勒的科學管理僅重視技術(shù)因素，不重視人群社會的因素,；更重要的是,，“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題,。

蘇寧所追求的標準化管理顯然不是簡單的復制大工業(yè)生產(chǎn)時期的標準化管理思想,，而是將標準化和“以人為本”的管理精神一起植入到蘇寧的家電連鎖經(jīng)營體系之中，即在連鎖標準化管理的前提下,，蘇寧的每一個員工都要對工作,、對同事建立起責任觀念,；都要有很強的敬業(yè)心和事業(yè)心；從公司到員工個人都要把注意力從利潤分配轉(zhuǎn)移到增加利潤上來,。這樣,，通過雙方的努力，企業(yè)就能夠創(chuàng)造出比過去更大的利潤,，從而使員工和公司一起分享利益,，進而獲得員工和公司之間同呼吸、共命運的關系,。

可見,，在蘇寧的管理體系中，標準化不是一種簡單的文字表述,，也不是某個概念,、口號，更不是一種大工業(yè)時代流水線的管理思想,，而是根據(jù)工作的需要嚴格將這些標準制度化,，并固化到業(yè)務流程中去，同時用一種人性化的方式挑選合適的人,、在合適的時間,、用合適的方式去做合適的事情。簡單化

管理學大師邁克爾·波特說道：長期以來,，管理的層次高低往往和是否復雜高深聯(lián)系到了一起,。這除了偶爾的必要情況之外，很多潛在因素往往來自經(jīng)理人對管理復雜化自身的需要：復雜化可以讓工作看上去更重要,，可以用來證明資金,、時間和其他資源投入的合理性，可以為貽誤時機,、辦事拖延找到借口,，可以為逃避責任提供理由等等。

在蘇寧,，以上情況為其管理體系所排斥,，而復雜化的反義詞——簡單化恰恰是蘇寧管理制度化和標準化的內(nèi)在要求。在蘇寧看來,，好的標準總是簡單而富有效率的,，它摒棄煩瑣，始終面對目標,，顯示出結(jié)果與原因,，這也是蘇寧制度化、標準化追求的目標。

如今,，蘇寧電器經(jīng)營相當復雜,，商品品種繁多，數(shù)種經(jīng)營品類,，幾百個品牌，上萬個規(guī)格型號,；蘇寧連鎖店遍布全國,，不同地域有不同文化、不同消費習慣,，還有不同的顧客群,；而且蘇寧服務鏈很長，從采購,、店面銷售,、配送、安裝,、維修等,，這些復雜的運作過程必須進行簡單化處理。

蘇寧的“簡單化”就是對所有復雜問題進行“共性化”的提煉,、尋找邏輯鏈中的主線,，對復雜問題的“關鍵聯(lián)系點”進行“因式分解”，實行“定點爆破”,，將定性分析,、定位分析與定量分析有機結(jié)合，建立了蘇寧特色的簡單化系統(tǒng),，也培養(yǎng)了蘇寧特有的簡單化管理,。

在蘇寧，人們對管理簡單化的理解是：在確保達到管理目標的前提下,，以最少的時間和資源投入,，用最簡便的方法和手段完成管理工作。一旦誰在某項管理工作上有所創(chuàng)新,，實現(xiàn)了上述的簡單化,，公司就會將其工作方式、方法加以概括提煉,，最終形成為標準,，其他人通過這一標準的實施而使相同的工作變得簡單。

在實踐中蘇寧人總結(jié)出一套管理簡單化的方法：在明確目標和要求的基礎上對目標和要求進行分解,，使之盡量簡明,；精確地界定內(nèi)容，明確工作的要點、難點和節(jié)點,；將復雜的內(nèi)容分解為簡單的內(nèi)容,，用最簡單的方法解決；對例行的事項采取標準化的操作,，對例外的事項提倡因地制宜,，創(chuàng)造性地解決；用機器替代人工,，用電子化實現(xiàn)簡單化,。

我們已經(jīng)邁入信息時代，這就意味著：簡單就是力量,。管理的最高境界不是為了完美,，而是為了和諧；不是為了管理而管理,，而是為了有效才管理,。簡單管理的宗旨是效率至上、快速反應,，它試圖打破的是原有的阻礙效率提升和資源浪費的管理系統(tǒng),，使一切歸于簡明、合理,、高效,，并鼓勵身在其中的人們進行創(chuàng)造性的思考。沃倫·班尼斯說過：“管理的任務是激發(fā)團隊的創(chuàng)造性行為,?！币虼耍唵位彩菑娜诵猿霭l(fā),，試圖回歸“以人為本”的理念——這些運用到蘇寧就是：復雜的事情簡單化,，復雜的流程簡單化，復雜的制度簡單化,，復雜的架構(gòu)簡單化,，復雜的執(zhí)行簡單化。

對此,，張近東一言以蔽之：大道至簡,。

信息化

蘇寧的領導層高度重視管理的信息化，認為在“四化”管理中,，從未來企業(yè)發(fā)展與競爭的角度看,，信息化是最為重要的，如果沒有信息化的平臺支撐,，制度化,、標準化,、簡單化是很難實現(xiàn)的，即使是通過人工的方法來實現(xiàn),，也是低效率,、低層次的，缺少真正持久的競爭力,。更進一步講,，蘇寧在實現(xiàn)連鎖經(jīng)營中，每天都遇到海量的信息需要處理,，如果沒有先進的信息系統(tǒng)是無法應對處理的,。

蘇寧的高層很早就看到，信息技術(shù)的大量應用已經(jīng)使很多跨國企業(yè)處于業(yè)務的領先地位,，強化了其自身在市場上的競爭力。如通用電氣,、福特公司,、克萊斯勒公司等產(chǎn)業(yè)巨頭，通過實施原材料網(wǎng)上采購和銷售系統(tǒng)的網(wǎng)上配送,，使原材料采購成本和銷售成本下降達20%～30%,，高的達到40%。全球著名的高科技企業(yè)思科公司,，由于對互聯(lián)網(wǎng)的深刻理解,，對互聯(lián)網(wǎng)的應用走在世界前列，該公司對其全球資金核算一次只需8個小時,。正是通過對計算機網(wǎng)絡技術(shù)的廣泛應用,，跨國公司和處在全球各個行業(yè)前列的企業(yè)都在加速發(fā)展自己、迅速壯大自己,。

推行制度化,、標準化、簡單化,、信息化給企業(yè)經(jīng)營管理帶來明顯提升的現(xiàn)象在國內(nèi)外都不乏案例,。國際零售巨頭沃爾瑪在商品管理中推行信息化，在商品入庫時不需要人工采集商品信息,，只需將系統(tǒng)打開,，有關的商品信息就自動地錄入信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)甚至可將商品所在庫區(qū)顯示出來,，避免了傳統(tǒng)的人工數(shù)據(jù)采集,、盤點需要大量的時間、人力,、物力的情況,。沃爾瑪甚至將全球范圍內(nèi)的商品及價格的適時信息通過衛(wèi)星系統(tǒng)傳遞到全球范圍內(nèi)的任何一個營業(yè)終端,。通過在制度化、標準化,、信息化管理基礎上制定簡單化原則,，使操作簡單，管理可視,，溝通順暢,。

基于上述的認識，蘇寧傾力進行信息化建設,，在業(yè)內(nèi)率先成功上馬ERP,，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要全面升級。信息中心已成為蘇寧最為核心的部門之一,。蘇寧組織運作水平的持續(xù)提升：“四清運動”

從價值創(chuàng)造的角度而言,，在一個組織中，不外乎存在三種崗位,，一種直接創(chuàng)造價值,，另外一種自身不直接創(chuàng)造價值但卻為創(chuàng)造價值的崗位服務，最后一個既不創(chuàng)造價值也不支持,、服務于創(chuàng)造價值的崗位,，它們似乎就是為了制造工作而工作；它們對于組織的惟一功效在于消耗組織資源,，毒化組織氛圍,。這就好比電腦病毒，隨時制造麻煩,，并且高倍速,、大規(guī)模傳播復制，進而構(gòu)成對組織驚人的破壞力——它們就是組織中的病毒,，要想保持組織的活躍肌體,，就必須下狠心將它們徹底清除掉。

事實上,，在組織中,，破壞的力量不僅僅來自于組織崗位和人員，同時也來自于僵化,、無效的管理要素,，比如我們可以引申到組織結(jié)構(gòu)的本身、陳舊的觀念,、僵化的制度,、無效的流程等等?？梢哉f,，破壞的力量從來都是系統(tǒng)性的,。那么,，是否存在一種“反破壞”的力量呢,？蘇寧組織運作的“四清運動”正是針對這種系統(tǒng)破壞力量的清理,。

幾乎在每年大忙時，蘇寧總裁辦都會及時發(fā)文,，號召公司上下領導干部講“政治”,，要求公司各個部門清醒認識現(xiàn)在公司在內(nèi)部管理方面出現(xiàn)的問題，進一步整頓思想作風,，強化制度意識,，及時采取措施調(diào)整，加強基礎管理,，保障連鎖發(fā)展,、業(yè)務運營順利開展。

與此同時,，蘇寧進一步強調(diào)：公司正處于快速發(fā)展期,，不可能停下腳步等待某些掉隊人員，任何不能理解,、貫徹公司意圖和要求的管理干部，任何不服從公司制度,、不服從公司指揮的干部,，無論職務高低，公司絕不姑息縱容,！各級管理人員不服從公司整頓思想作風,、加強基礎管理的，直接降職,，情節(jié)嚴重者直接予以開除處理,。

所謂清理運動，就是清理問題,，清理流程,，清理制度，清理人員,。清理問題——顧客的不滿意就是工作的問題,。清理問題就是以終端為核心，對阻礙終端工作前進的問題進行總結(jié),、匯編問題清單,。清理流程——流程是解決問題的程序和方法。在蘇寧,，清理流程就是要理順工作思路,，理順部門與崗位之間的分工,，簡化審批環(huán)節(jié)，強化,、量化審批標準,。清理制度——制度是流程操作的標準和規(guī)范，一般是清理公司已經(jīng)下發(fā)執(zhí)行的各項規(guī)章制度的執(zhí)行到位率,。清理人員——就是要圍繞組織架構(gòu),，分清人員崗位職責，評議管理人員綜合素質(zhì),，為進一步優(yōu)化人員配置和任職,、晉升及淘汰做準備。

沒有驚天動地的口號,，沒有眼花繚亂的概念,，在蘇寧高層看來，開展部門“四清運動”的目的很簡單,，就是為了解決蘇寧目前出現(xiàn)的管理上的障礙,，形成不斷提升的自我完善機制，更好地應對未來更為嚴峻的挑戰(zhàn),。

關于清理問題,，蘇寧高層認為，公司的快速發(fā)展必然會出現(xiàn)問題,，沒有問題的企業(yè)就是沒有發(fā)展的企業(yè),。從蘇寧創(chuàng)業(yè)以來，蘇寧經(jīng)歷了多次大幅度的經(jīng)營管理變革,，到2002年底,，隨著蘇寧的連鎖發(fā)展取得成功，逐步探索,、嘗試,，摸清了究竟如何做連鎖。與此同時,，蘇寧的管理政策,、目標與組織架構(gòu)也開始逐步定型，然而,，隨之而來的還有大量的問題,，這些問題是發(fā)展中產(chǎn)生的問題，也必然要在發(fā)展中得以解決,。對此,，張近東坦言：如果蘇寧現(xiàn)在沒有問題，說明蘇寧陷入了停滯不前的危機,，這才是真正的大問題,。

蘇寧一向鼓勵大膽暴露出現(xiàn)的問題,，并積極改正。面對問題,，蘇寧的態(tài)度堅定：鼓勵暴露問題,，不要害怕問題，積極解決問題,，以蘇寧的實力加上信心與毅力,，任何問題終將被解決，企業(yè)考慮的是時機,、時間和代價高低,。

反言之，如果不大膽地去暴露和清理問題,，那么整個蘇寧的發(fā)展將失去方向,，失去動力。蘇寧進行問題清理就是要各個體系主動就自身問題進行總結(jié)分析,，動員企業(yè)內(nèi)部各種力量進行解決,。

關于清理流程，蘇寧高層認為,，制度文件規(guī)定是企業(yè)運行的基本原則和判斷標準,，是相對穩(wěn)定不變的，而流程文件規(guī)定的是誰來依據(jù)制度標準作判斷,。企業(yè)將大量的流程規(guī)定當作制度,，替代了關鍵的標準規(guī)定，結(jié)果導致簽字環(huán)節(jié)越來越多,，卻把不住關。有時會出現(xiàn)每個人都對流程負責,，卻無人對最終結(jié)果負責的怪現(xiàn)象,。

清理流程的目的就是要進一步減少流程環(huán)節(jié)，明確流程標準,，標準要強化,、量化、易于操作,，以此來保證各項事務責權(quán)落到實處,。

關于清理制度，蘇寧高層認為,，規(guī)章制度是大型企業(yè)管理的基礎與根本,。麥當勞、肯德基等成功的連鎖企業(yè),，其管理上最大的成功之處在于：在不同的地區(qū),，用不同的人員,，做出了相同的產(chǎn)品與服務。

通過調(diào)查和分析,，企業(yè)中各種問題的出現(xiàn)不是因為沒有制度規(guī)范,，而是因為制度落實和執(zhí)行不到位導致的。比較典型的情況是,，中高層管理人員對制度不尊重不服從,，基層人員對制度不了解，或者作想當然的理解,，所以說制度的執(zhí)行到位問題是企業(yè)目前管理中存在的最大問題,。

關于清理人員，蘇寧高層認為,，現(xiàn)在的蘇寧已經(jīng)擁有7萬多名員工,，其中大半數(shù)是進公司不滿一年的新員工。大量新員工的涌入帶來了大量的個人思想和作風,，對蘇寧的企業(yè)文化傳統(tǒng)和工作氛圍造成了巨大的沖擊,，蘇寧的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化面臨淡化甚至喪失的危險。

大量員工進入公司,，由于培訓的不到位,、老員工指導監(jiān)督不到位，也導致新員工對自身崗位職責不知道,、不理解或者理解錯誤,，對公司規(guī)章制度不了解、執(zhí)行不到位的情況,，這必然帶來工作上的波折,。同時，由于有些部門用人心切,，饑不擇食,。

與此同時，也有一些老員工在同樣一個環(huán)境中待得時間過長,，開始產(chǎn)生惰性,。缺乏動力的企業(yè)員工往往通過磨洋工的方式降低了企業(yè)的運營效率。

清理人員就是要求對所有在崗員工進行清理,，重點是圍繞崗位設置搞清楚每個人的“職責分工,、工作能力、思想狀態(tài)”,，讓每個人的職責都清清楚楚,，“透明化”，淘汰一批不合格的人員，提拔一批優(yōu)秀的人員,。  如何開展四清,？蘇寧的具體做法是：清理問題，以問題帶任務,；清理流程,，以流程帶標準；清理制度,，以制度帶執(zhí)行,；清理人員，以人員帶氛圍,。

（1）清理問題的最終目的是強化終端管理,，提升終端工作質(zhì)量。

問題就是顧客的不滿意,，終端的問題就是所有部門的問題,，各個部門的問題最終會導致終端出問題——蘇寧始終強調(diào)連鎖店、配送中心,、售后服務中心,、客戶服務中心四大終端是蘇寧所有管理工作的最終對象，圍繞終端運作,、加強對終端的垂直管理是2002年上半年提出的,、一直沒有改變的政策與方向。一般來說,，開展四清工作最終的結(jié)果還是為了讓連鎖店賣得更多,、賣得更高、賣得更快,，售后服務得更好,、更快，客戶滿意度更高,。這是檢驗一切管理工作的終極標準,。

（2）清理流程與三級體系制度建設結(jié)合，推行三級體系下標準化建設,。

強化審批標準，簡化審批環(huán)節(jié),。各個部門在制訂審批制度或流程時不要總是圍繞“誰要不要簽字”,，而應當圍繞“簽什么、怎么簽”,，明確簽批標準和尺度,，讓所有人能夠準確判斷。

各個部門制訂流程文件時務必首先將標準明確,，缺少標準和原則的流程文件一律不得下發(fā)執(zhí)行,。流程過長影響效率的文件原則上也不得下發(fā)執(zhí)行,。

在授權(quán)的同時轉(zhuǎn)變控制方式，加強控制力度,。隨著規(guī)模的擴大,，管理重心向終端轉(zhuǎn)移，下屬機構(gòu)擁有較大的職責和權(quán)限是必然的,，總部也要學會合理授權(quán),。關鍵是在權(quán)力下放后如何控制。對此,，蘇寧的具體要求是：放權(quán)后總部不是不管,，而是轉(zhuǎn)變控制方式，加強事前計劃,、事中標準與檢查控制,、事后指標考核。

對于總部一級,，蘇寧要求其自上而下地加強事前計劃引導控制,。為了掌握下級公司的動態(tài)情況，總部和大區(qū)要強化事前計劃控制,，事前確定子公司的工作任務和要求,。

與此同時，建立結(jié)果導向的指標考核體系,，以此來進行事后控制,。考核是管理的重要手段,，下級可以決定怎么做,，但是最終的結(jié)果要由上級鑒定，責任人員要接受考核,。因此各個中心首要進行考核管理標準的梳理,，明確各項工作的目標結(jié)果要求，運用考核,、獎罰手段去管理,，并嚴格制訂工作標準和流程，作為子公司工作過程的依據(jù),。抓住計劃和結(jié)果兩頭,，中間過程可以允許子公司有一定自由度，但是關鍵性的東西一定要制訂操作流程與標準,，要求子公司執(zhí)行,。

此外，總部還要采取現(xiàn)場檢查的事中控制方法防止子公司違反制度規(guī)定?？偛坎豢赡軐γ考虑?、每個環(huán)節(jié)都看到，但是可以通過檢查來發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整,。一方面要求子公司按制度辦事,，一方面通過檢查來查處、防范子公司違反制度,。

“定計劃”,、“定標準”、“定指標”,、“不斷檢查”——這就是總部在三級體系下,、在職責和權(quán)限下放前提下進行控制的基本思路、原則和方法,。

（3）清理制度首要的是強化制度意識,，提高基礎管理制度執(zhí)行到位率。

四清的目的是為了終端出效果,，采取的方式就是建立一套科學,、適用的管理規(guī)范制度體系，讓蘇寧全公司所有人都按制度辦事,、言必稱制度,。

“做的一定是寫的、寫的一定要做到”,，這是蘇寧制度化管理的基本原則,。2004年，蘇寧主要抓“寫的一定要做到”,，即制度的貫徹落實,、執(zhí)行到位。制度本身制訂的問題是公司最上層的職責,，一個企業(yè)里“5%的人訂標準”,，下級部門和員工不允許隨意制訂、修改制度,，只能細化,、落實、完善操作方面的細節(jié),。

在制度體系的基礎建設上,，蘇寧嚴格要求各個公司首先將已有的制度進行整理匯總，形成初步的管理手冊,，作為員工工作、培訓的標準和依據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃部將與各個中心,、公司聯(lián)系,，統(tǒng)一收集、整理格式化的制度手冊,。抓制度落實是當前的主要任務,，主要的手段就是“檢查、檢查,、再檢查”,。只有不斷地檢查執(zhí)行情況，才能真正將制度落實下去,。各個中心的高層管理人員一定要養(yǎng)成定期下基層的習慣和意識,。周末職能部門下終端就是公司統(tǒng)一采取的一項措施?？偛恳礁鱾€地區(qū)檢查,，大區(qū)要到各個子公司檢查，子公司要到各個終端檢查,。

（4）清理人員以是否服從看是否可用,，徹底整頓工作氛圍與作風。

“講政治就是講服從,?！贝笃髽I(yè)管理強調(diào)令行禁止，不服從是人員管理最大的隱患,。在蘇寧過去的發(fā)展歷程中,，不同程度地存在新員工不服從公司企業(yè)文化，隨意說三道四,；老員工倚老自居,，隨意違反制度；下級自行其是,，不服從上級指揮,，導致相關人員的工作難以推進、落實,。因此,，針對如此問題的人員清理運動，首要的判斷標準就是看服從意識和執(zhí)行到位率,。通過淘汰差的,、重用好的，才能改變整體的工作氛圍與作風,。

每次的“四清”運動都使蘇寧的組織運作效率大大提高一步,，使蘇寧的組織管理體系不斷趨于成熟,。“四清”運動使得蘇寧比較有效地防止了“大企業(yè)病”中的臃腫癥狀,。定期的清理讓蘇寧的每個部門,、每個崗位、每個員工都處于被激活的狀態(tài),，讓大象激情地舞蹈在蘇寧成為現(xiàn)實,。

蘇寧的“四清”很容易讓人們聯(lián)想到政治運動，張近東對此并不諱言：有人群的地方就有政治,，政治智慧是一種大智慧,，為什么不能用于企業(yè)管理呢？有效就行,！

蘇寧的組織管理演變實踐過程向我們表明,，在企業(yè)成長的過程中，組織需要根據(jù)外部市場的變化,、自身的業(yè)務要求作出相應的創(chuàng)新和調(diào)整,。否則，企業(yè)就會像被煮的青蛙那樣,，不知不覺中受到了外部侵蝕而渾然不覺,，直至被煮沸，離死亡不遠了,。事實上,，根據(jù)管理學家艾迪斯的“企業(yè)生命周期理論”，一個商業(yè)組織好比一個生物有機體一樣,，它必然要經(jīng)歷一個從生到死,、由盛轉(zhuǎn)衰的生命過程，而當企業(yè)垂垂將老之時,，老年病癥就開始出現(xiàn)了——比如公司內(nèi)部運作完全變得依賴于習慣,，而無法作出適應性的調(diào)整；組織里面的元老對于新人的排斥,；守舊思想對于創(chuàng)新精神的遏制……種種病癥會愈發(fā)加重老化的趨勢,，長此以往，企業(yè)只能走向死亡,。

如前所述,，導致這些問題最根本的原因就是企業(yè)的組織管理架構(gòu)沒有隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而提升。此時就需要對組織進行再造,。然而,，組織變革的過程如同行萬里路，步子再大,，也不可能一步走到終點,，因此,，再造組織還需要明確一個循序漸進的原則：在企業(yè)從小到大的發(fā)展過程中，應該由“規(guī)范組織”的思想逐漸向“提升組織”的思想轉(zhuǎn)變,。企業(yè)最初的依靠個人能力單打獨斗式的組織方式不能滿足發(fā)展要求的時候,，組織再造的焦點是管理上規(guī)范化臺階；而當企業(yè)管理水平達到一定程度之后,，就需要對管理手段進行優(yōu)化，消除組織管理過程中導致僵化的部分,，正如蘇寧的清理內(nèi)容：問題,、流程、制度,、人員,。這樣，通過梳理組織運作體系達到提高管理效率的目的,，正所謂“流水不腐,，戶樞不蠹”。

企業(yè)必須在靈活運作與有效控制,、快速進取和有效管理取得平衡,。那么，究竟什么樣的組織能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾,，具有大企業(yè)的力量,，同時又兼具小公司的效率、靈活性和自信呢,？幾乎所有正走在企業(yè)做大做強之路上的企業(yè)家都在為這個問題而苦苦思索——事實上,，不僅是中國企業(yè)家，關于如何讓大象能夠舞蹈的問題,，邁克爾·戴爾都感到棘手無比：“我一直在摸索該如何靈活管理一家400億美元的大型企業(yè),。”

正如德魯克所說：領導者的不可推卸的責任就是在戰(zhàn)略方向改變時破壞已經(jīng)建立的系統(tǒng),。作為蘇寧的掌舵者,，張近東對此給出的答案是：不斷地進行“破壞”、變革,，并通過制度和規(guī)范的升級來保證舊組織向新組織的平穩(wěn)過渡,。

在這樣一個快速變化的商業(yè)時代里，惟一不變的就是變化,。如何變化,？張近東的觀點是：除了要以變應變，還要以變應不變,，以不變應變,。

《蘇寧成長的真諦》http://info.homea.hc360.com/zt/suningbook/index.shtml