雷景華是一家國內(nèi)軟件企業(yè)——奔雷公司的創(chuàng)始人，最近的他火有點大,。一年一度的“劫數(shù)”又觸動了他那顆敏感的心,。

　　時值開年,，頭年獎金發(fā)放完畢后，一般都是跳槽的高峰期,，而奔雷公司盤子不大,，薪酬水平最多處于50分位，成熟人才自然被同行企業(yè)大量“收割”,。軟件行業(yè)的流失率本來就高,，小企業(yè)甚至超過50%，奔雷公司的流失率在30%-35%之間,，應該處于正常值,。

　　雷景華知道避不開“劫數(shù)”，但他怕的是,，每年的“劫數(shù)”后,，奔雷公司往往要恢復半年左右，運營才能恢復原有水平,。奔雷公司是處于初生期的企業(yè),，這幾年為了搶占市場份額，在營銷上四處出擊,，全力接單,，根本不可能考慮內(nèi)部資源（人才）是否跟得上,。此時,，員工頻繁往返于各個項目，基本上是各自為戰(zhàn),。而一旦有員工流失,，項目就基本癱瘓，新人要接替工作,，又只有從頭學起,，如此一來，復原期自然過長,。

　　復原期長的問題也只是冰山一角,，市場的壓力早就倒逼到了奔雷公司。市場營銷部就多次指責軟件開發(fā)部門產(chǎn)品不力,，引來客戶投訴,。客戶一來埋怨產(chǎn)品交貨期長,，二來埋怨產(chǎn)品維護升級不力,。開發(fā)和維護人員不變還好，一旦人員流動,，為老客戶開發(fā)或維護產(chǎn)品都必須由新技術員重新溝通獲得對方信息,。市場營銷部罵得最兇的還是產(chǎn)品的開發(fā)成本,。沒有強勢品牌，自然希望從價格上找優(yōu)勢,，無奈奔雷的產(chǎn)品開發(fā)成本實在太高,，銷售根本沒有市場操作的空間。

　　每次這些問題拿到臺面上,，雷景華都是批評軟件開發(fā)部門,，但這一年里，EMBA課程和外部咨詢機構的啟發(fā)逐漸讓他明白,，所有問題的癥結是知識管理,。正因為員工的個人知識沒有被組織提取，形成可以被所有人分享利用的“組織知識”,，人人只有自起爐灶,，知識沒有標準化，管理知識的規(guī)模效應沒有發(fā)揮出來,，才會有這一系列的問題,。

　　正當雷景華開始思量如何解決，“劫數(shù)”就如期而至,。不能再等了,！他叫來人力資源部門經(jīng)理姚松，不由分說地分下了任務,。

　　癱瘓的知識管理

　　作為資深HR,，姚松明白知識管理的工作實際就是“兩化”。一是“標準化”,，即用一個標準模板把員工的各類“知道但無法表達”的隱性知識提煉出來,；二是“聯(lián)動化”，就是發(fā)掘知識片段之間的關系,，設置方便知識分享和利用的“線索”,。被“線索”串起來的標準化知識片段就形成了企業(yè)的“知識庫”。

　　雷景華給了姚松3個月的項目周期,。姚松苦不堪言,，知識管理本來就是一個長周期的事，不僅知識庫里的知識片段需要積累,，要上規(guī)模才能見效益,，而尋找串聯(lián)知識的線索也需要時間，更何況提煉出的知識也需要檢驗……他理解民企老板“不見兔子不撒鷹”的習慣,，雷景華要立竿見影,，他也只有“摸著石頭過河”。

　　姚松冥思苦想,，想到用“案例庫建設”來暗度陳倉,。這樣做也有他的道理,，要軟件開發(fā)部門重新去構架自己的知識，這么大的工程,，人家忙于業(yè)務哪里會搭理你,？況且，所有部門盡管對接不同行業(yè)和專業(yè)的客戶,，但他們的知識中有很大一塊是公用部分,，針對這塊知識，大家提交上來的東西如果五花八門,，又該聽誰的,？知識管理的規(guī)范流程就是要組織專家反復討論、設計,，但雷景華顯然沒有給他姚松這個時間,。

　　還是做案例好！姚松的邏輯是,，案例是最直觀,，最能夠被模仿的，實際上就是大量知識的載體,，關鍵是,，按照標準模板上報的案例，根本就不用進行二次處理和檢驗,，直接就可以快速聚合形成“知識庫”,，根本不用考慮他們之間的關系（因為都是平行的），至于“線索”,，設置簡單的“關鍵詞”進行聯(lián)動即可,。奔雷業(yè)務模塊的組織結構是由幾個開發(fā)部門直接對接幾個行業(yè),，于是,，姚松開始督促他們按照模板提交“標準化知識”。而模板是人力資源部在訪談了幾個技術人員后制定的,。

　　不料,，模板下發(fā)后卻遭遇了各開發(fā)部門的強烈不滿，雖然考慮做案例可以減少軟件開發(fā)部門的負擔,，但大家還是紛紛埋怨自己忙于業(yè)務的同時還要完成人力資源部的“作業(yè)”,，有的開發(fā)部門還直接扔回了狠話，“要交你們的作業(yè)也可以,，耽誤了訂單交貨,，你們要負責任！”碰上一些愿意配合的,，也老是反饋說模板不對,，用起來別扭,。好不容易在多次溝通后回收了幾個開發(fā)部門的“作業(yè)”，姚松趕緊組織下屬進行編號,，并上傳到了公司的內(nèi)網(wǎng)上,。而后，人力資源部又在公司內(nèi)進行了宣傳,，號召大家多多利用“知識庫”降低開發(fā)成本,。

　　從此，姚松就天天關注“知識庫”的下載量,。頭幾天,，下載量還比較大，可幾天一過,，下載量急劇走低,，直到門可羅雀。姚松心有不甘,，連忙打親自電話到每個開發(fā)部門詢問原因,。原來，上傳“知識庫”的案例雖然直觀,，但其背后卻包括了大量的專業(yè)知識（如人力資源管理,、財務管理軟件）和行業(yè)知識（如銀行業(yè)、移動通訊業(yè)）,，不同的組合呈現(xiàn)出不同的解決模式,，再加上軟件工程師們自己的開發(fā)習慣，案例變得過于獨特看,，根本不能模仿,。想使用關鍵詞搜索，截取能夠利用的知識片段,，但一個關鍵詞反饋回來幾個案例,，個個自成一派，走的是不同路徑,，根本不兼容,，到底模仿哪個？等把這些案例都讀通了,，黃花菜都涼了,！更有部門反饋，有的案例根本是繞了彎路,，模仿等于是自討苦吃,。

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