中國CFO群像

武文潔：做一個優(yōu)秀的ABC

武文潔 攜程旅行網CFO

剛剛履職11個月的攜程CFO武文潔留著長卷發(fā)，笑容怡人,，和印象中有些保守刻板的CFO形象相距甚遠,。她的確是一位長袖善舞的全能型CFO——從企業(yè)戰(zhàn)略方向到日常業(yè)務運營，從公司的股票回購,、融資等資本運作,，到員工的發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃，她都事必躬親,，一一過問,。“有 7個部門同時向我匯報。”同時,，細碎到“公司廁所里的卷紙怎么用更省”這樣的瑣事,，她都放在心上并交代下屬去執(zhí)行。

一年前,，武文潔還是華爾街的資深分析師,，跟蹤研究包括攜程在內的中國互聯(lián)網與媒體行業(yè)已有超過6年時間。當時多家國內企業(yè)同時邀請她出任財務要職,，還有數(shù)家投行請她出任行業(yè)首席分析師,，權衡之下，她來到了攜程,。理由是“認可攜程的業(yè)務模式和潛力,，認同它的文化,，覺得自己能在這里發(fā)揮最大的價值”。

先后在招商局國際有限公司,、摩根斯坦利和花旗從事過研究工作的武文潔,，對自己的CFO職責有著清晰定位：ABC，即會計師（Accountant）,、銀行家（Banker）和內控者（Controller）,。

“Accountant指的是財務工作人員要具備扎實的專業(yè)技能，對公司業(yè)務深入熟悉,，并能夠生成有價值的決策和管理建議,；Banker對CFO意味著與資本市場打交道的能力，對財務部門成員來說則是要形成跨部門溝通合作的能力,；

Controller的角色強調內部控制,，如成本的控制、效率的改進,、前瞻性投資策略研究都是其工作范疇,，切莫局限于單一的成本控制職能，而要充分考慮到公司的發(fā)展戰(zhàn)略和成長空間,。”武文潔這樣解釋她的ABC理念,。

她正在將這一理念推己及人，用它來要求每一位財務部門的員工和其他向她匯報的部門的員工,，目的是使得整個團隊的業(yè)務基本功,、跨部門溝通力和解決問題能力得到系統(tǒng)性提升，為公司持續(xù)創(chuàng)造價值,。

關于Accountant

在武文潔看來,，一個優(yōu)秀Accountant的核心能力是對數(shù)據的分析和解讀。“一張張財務報表并非簡單的靜態(tài)數(shù)據呈現(xiàn),，Accountant要通過解剖數(shù)據背后的奧秘，來找出公司發(fā)展中的隱患和不斷進步的空間,。”

比如收入,，“財務部門不能僅僅滿足于統(tǒng)計每個周期的收入增長數(shù)據，而是要分析導致這一數(shù)據產生的具體原因,。收入的增長是哪些業(yè)務板塊貢獻的,？增長的原因是成交量的增加還是單價的上漲？是來自老用戶的重復交易還是新用戶的拓展,？”

再及利潤,，“當企業(yè)利潤率降低的時候，你必須找到背后原因,。如果是由于成本管控的不力或運營效率較差,，就必須結合具體的業(yè)務部門研究改進措施,。如果是研發(fā)的戰(zhàn)略投資，財務上可不能吝嗇,，因為這將帶來公司未來的成長潛力,，短期的利潤指標降低是完全值得的。當然,，這種判斷的前提是基于公司的研發(fā)投資具有足夠的前瞻性和專注力,，財務團隊有責任協(xié)助公司做出明智的投資決策。”

這種對財務指標的深度解析是一個持續(xù)性的和不斷完善的過程,，分析的結果需要及時反饋給業(yè)務和運營部門以便及時改進,。在武文潔的主導下，財務團隊的分析會通過月度甚至每天的溝通反饋到業(yè)務部門,，預算完成情況,、業(yè)務進展情況、行業(yè)研究等信息也在持續(xù)地進行跨部門溝通,。

關于Banker

武文潔上任伊始,，恰逢中概股危機爆發(fā)之時。攜程股價一度從今年3月初的28美元降到 14.71美元,，累計跌幅接近50%,，企業(yè)價值被嚴重低估，急需采取措施恢復股東的信心,，提升每股收益,。武文潔和攜程管理層認為已經到了股票回購的好時機。但采取什么方法和結構進行回購,？攜程在納斯達克上市,，只能使用美元回購，但因為公司的業(yè)務都在國內開展,，賬面上的現(xiàn)金都是人民幣,。如果把人民幣轉出去換成美元，意味著很高的稅收,。若只是單純發(fā)美元債,，三五年后還是要用美元來還，且有匯率波動的風險,。如何回購,，既不對公司的現(xiàn)金造成緊張，也不造成過重的融資成本,，非?？简?span lang="EN-US">CFO作為Banker的能力。

經過系統(tǒng)考量,，武文潔和她的團隊選擇了發(fā)行可轉債,?？赊D債的利率大幅低于普通債券，這控制了公司的利息支出,。到期時債券可以轉換為股票,，也避免了未來還美元的壓力。但按照這款可轉債的條款,，當股票按現(xiàn)在價格上漲10%的時候債權人就可要求將債券轉為股票,，對公司來說很不劃算。為了避免不必要的損失,，攜程買了一個衍生產品,，大致上等于買入一個股票看漲期權的同時再賣出另一個股票看漲期權，用賣期權獲得的收入補償了買期權的費用,，而且把債券的轉換價格定格在高于當前市場價格50%左右的水平,。這樣一種比較創(chuàng)新型的結構性可轉債的發(fā)行，在之前的中國公司中非常少見,。據說已經有一些海外上市企業(yè)開始試圖效仿,。

截至10月底，攜程回購了近3億美元的股票,，減少了12％的在外流通股數(shù),，而公司董事會已經批準了4.15億美元的回購總額，武文潔和她的財務團隊還可以相機行事,，持續(xù)在二級市場進行回購,。這樣的回購規(guī)模，在中國互聯(lián)網公司中史無前例,。

關于Controller

武文潔一再強調“以數(shù)據分析為基礎的,、有節(jié)制的創(chuàng)新”的理念。

何謂“有節(jié)制”,？“首先意味著投資方向的專注,，攜程的投資一定要專注于在線旅游相關市場，對核心業(yè)務在地理方位或業(yè)務模式上能夠起到補充作用,。第二,，新的投資對象必須要有較高的質量，至少在行業(yè)的某一垂直領域排名前列,。第三,，在選擇投資對象的時候還要著重考察該企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化是否與攜程既有的文化相匹配,，否則盲目的結合會帶來很多管理上的問題,，當然價格也要合理。”武文潔這樣解釋,。

為了落實上述投資理念,，武文潔建立了專門的新業(yè)務開發(fā)和投資分析團隊,，確保做到以合理的價格做正確的投資。盡管每天收到的項目投資計劃書很多,，擔按照上述原則檢驗下來,，真正合適的機會鳳毛麟角。如果發(fā)現(xiàn)好的市場模式而市場上還沒有,，也不排除自己開發(fā)新的業(yè)務,，這需要投資分析團隊做出詳細的研究和可行性論證。

攜程今年第二季度的財報顯示凈利潤同比有較大下滑,。原因很多：經濟低迷,、競爭加劇、投入加大……可以預見,，在市場環(huán)境和競爭形勢還沒好轉之前,，武文潔的擔子會一直很重。在攜程這家海外上市的中國企業(yè)典型代表身上,，CFO正在扮演關鍵性的角色,。

谷峰：做戰(zhàn)略的財務推手

谷峰 上海汽車集團CFO

上海汽車集團股份有限公司今年上半年銷售額2355.6億元，凈利潤107.8億元,。年化凈資產回報率（ROE）持續(xù)多年保持在20%以上,。作為這家巨無霸國有企業(yè)的CFO，今年剛剛步入不惑之年的谷峰已經在財務掌門人的崗位上工作了4年多,，可謂年輕有為,。

谷峰是上汽集團布局自主品牌戰(zhàn)略的財務推手和掌舵人——因為諸如上汽大眾、上汽通用等大量合資品牌帶來的高額回報和現(xiàn)金流,，上汽集團的合資車業(yè)務是不折不扣的現(xiàn)金牛,。一方面，谷峰主導公司用現(xiàn)金方式給股東大量分紅,，使得這家公司在過去5年中的“籌資現(xiàn)金流”幾乎一直為凈流出的狀態(tài),；另一方面，谷峰運用高額的現(xiàn)有業(yè)務收益全力扶植自主品牌,，希圖將其培育成為未來耀眼的明星業(yè)務,。

“在我們看來，合資業(yè)務和自主品牌業(yè)務是公司發(fā)展的兩條腿,，現(xiàn)在自主品牌業(yè)務這一條腿剛起步,，還不夠扎實，要實現(xiàn)企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展并真正形成核心競爭能力,，這兩條腿要實現(xiàn)平衡,。為此，不斷發(fā)展合資業(yè)務的同時，在戰(zhàn)略層面上我們要大力培育自主品牌,。為此我們已經布局了7年多,。今年國產自主品牌汽車銷量基本都在下降，而我們卻逆勢增長了12%,。榮威,、名爵預計全年能實現(xiàn)20萬輛的銷售量，自主品牌業(yè)務的銷售收入將突破200億元,。”谷峰說,，“為全力配合公司的自主品牌戰(zhàn)略，我們幾年來投入了200億元,，包括研發(fā),、市場、廠房和生產線建設,。借助于資本市場,，2008年公司發(fā)行63億元的可分離交易公司債以及 2010年公司100億元的定向增發(fā)，募到的資金也都全部投給了自主品牌項目,。”

作為自主品牌的榮威和名爵產品前幾年一直處于虧損狀態(tài),，去年開始，除研發(fā)投入部分母公司仍通過提取銷售收入3%的方式逐步收回外,，上汽自主品牌汽車在制造部分已經實現(xiàn)盈虧平衡,，計劃2015年實現(xiàn)50萬輛的銷售目標。“到那個時候,，我們與其他自主品牌乃至合資品牌的競爭力優(yōu)勢就會體現(xiàn)得越來越明顯,。”谷峰說。

上汽將自主品牌視為未來核心競爭力,。“大眾,、通用等合資企業(yè)為我們貢獻了現(xiàn)金流和人才，對自主品牌的支撐才是它們最大的貢獻,。合作其實也是講究門當戶對的,，之前我們跟人家合作更多的是受政策保護的結果，將來如果政策放開之后只能靠自我保護,，靠自身的實力才能進一步加強合作,。一旦我們形成了自主研發(fā)能力，一方面你的實力增強了,，人家會更重視與你的合作,，另一方面即使人家不與你合作了，我們也不會害怕,。戰(zhàn)略就是未雨綢繆,。”谷峰說。

中國經濟下滑，谷峰表示他對毛利潤和固定成本重點關注,。“規(guī)模效應是我們汽車企業(yè)都希望能實現(xiàn)的，但規(guī)模效應要求企業(yè)必須要達到一定的規(guī)模才能實現(xiàn)良好的效益,，如果規(guī)模一旦有大幅度的波動,，就有可能給企業(yè)帶來致命的影響。因為當企業(yè)達到一定規(guī)模后,，對應的固定成本會維持在一個比較固定但是比較高的位置,。固定成本越高，企業(yè)的運營杠桿越高,，要達到盈虧平衡所需要的產量就越大,。必須把盈虧平衡點保持在有競爭力的水平。我們現(xiàn)在越來越重視這樣一個概念——即今天的投資就是未來的成本,。比如投資建廠,，可能不影響當期成本，但在未來多年內產生的折舊會持續(xù)對利潤造成影響,。而且,，折舊是無論經營好壞都是必須計入成本的。因此,，對于規(guī)模擴張型的固定資產投資必須慎之又慎,。”

目前上汽主要考慮通過兩種途徑來降低投資所形成的固定成本：一是控制工廠的總投資規(guī)模，比如從原來花20億元建一個工廠降到只需10億元,；二是提高工廠的柔性化生產能力,，比如將原本只能生產1種車型的生產線改造成能生產好幾種車型。此外,，隨著勞動力成本的不斷增加,，提高生產自動化水平，控制員工數(shù)量等都是控制固定成本的應對之策,。

劉浩然：成為內部財務顧問

劉浩然 春秋集團CFO

春秋集團的新任CFO劉浩然是香港人,，微胖界。從花旗銀行到工銀租賃的職業(yè)經理人,，他出差坐頭等艙,，住五星級酒店。去年底,，劉浩然空降民營企業(yè)春秋集團,，待遇與過去差別霄壤。如今出差住如家級的旅店,，坐春秋航空或者火車,。在位于上海虹橋機場1號航站樓附近的春秋集團總部辦公室，這位新任CFO居然沒有自己的辦公室，和普通員工擠在格子間里辦公,。不再西裝革履,，穿著一件隨意的格子短袖襯衫。這是春秋集團董事長王正華的風格,，一切從簡,，成本最低。令劉浩然印象深刻的是,，某次隨王總一起去日本出差,，王總和20多個員工在員工宿舍里席地而坐吃飯，負責燒飯做菜的是董事長太太,。

人說由奢入簡難,，劉浩然卻對此很欣然。成為一家即將A股上市的民營企業(yè)母公司集團CFO,，他獲得了做企業(yè)人的滿足感,。“過去是作為投行和中介機構給客戶做方案提建議，給他人做嫁衣裳,，沒有成就感?，F(xiàn)在不一樣了，我可以驅動企業(yè)的資源,，從戰(zhàn)略上幫助它更好地成長,。”劉浩然說，“我把自己定位為可以驅動資源的公司內部財務顧問,。”

強化風險管理劉浩然空降春秋后做的最重要的事情之一,，就是強化企業(yè)的風險管理。他曾經擔任花旗銀行亞太區(qū)航空業(yè)務主管,，特別善于評估客戶的風險狀況,。“當客戶來向我貸款或者做租賃業(yè)務，我會問他很多問題,，比如收入的穩(wěn)定性,、利潤和現(xiàn)金流、債務狀況,、利息保障倍數(shù)等等,。我會問客戶，你要貸筆錢用來干什么,？我也知道,，公司在哪些指標上做得好，銀行就愿意貸款給他,。我知道什么樣的客戶借款利率比較低,，而另一些客戶利率高?，F(xiàn)在，我把這套系統(tǒng)引入春秋,，驅動它進行更為精確的風險管理,。”

比如流動性風險——也就是企業(yè)面臨現(xiàn)金短缺的風險，這是所有銀行對客戶最關注的風險之一?，F(xiàn)金枯竭,，是絕大多數(shù)企業(yè)一夜之間倒閉的原因，哪怕資產負債表上還有大量資產,。過去的春秋集團在流動性管理方面相對粗放，“我問他們,，公司賬上有幾個億現(xiàn)金才夠,？3個億？5個億,？7個億,？有什么標準呢？他們答不上來,。”劉浩然說,，“現(xiàn)金的管理必須標準化，必須準確測算,，公司現(xiàn)有現(xiàn)金可足夠用多少個月,，未來幾個月內有哪些重要的支出項目，如稅費,、租金,、飛機購買款、員工薪酬,、油料等,，這樣的資金測算必須保持滾動。”

推動戰(zhàn)略轉型與此同時,，劉浩然也運用他的專業(yè)經驗和國際化背景推動春秋集團兩大業(yè)務——旅游和航空的轉型,。旅游將越來越側重于高端精 品旅游，從過去薄利多銷的成本領先戰(zhàn)略轉向高利潤的差異化戰(zhàn)略,。為此,，劉浩然正在著手建立旅游系統(tǒng)的內控體系。旅游 行業(yè)過去長期魚龍混雜,，很不規(guī)范,。而內控體系將強化現(xiàn)金的回收，減少對客戶的墊支墊付,，并確保對各種法律法規(guī)的合規(guī),。

在航空業(yè)務方面,，劉浩然認為春秋一直堅持的廉價航空戰(zhàn)略是一條康莊大道。事實上,，因為高周轉率和低成本,，春秋航空的毛利潤率一直高于國營航空公司。然而,，春秋航空的瓶頸在于航權,。民營航空在國內的航權受到嚴重限制，目前春秋航空只在上海,、沈陽和石家莊有自己的基地,，這意味著春秋的班機要么只能從這三個基地飛到別的城市，要么從別的城市飛到基地,，航線非常有限,。劉浩然曾經在花旗銀行從事過多年的航空金融業(yè)務，對國際航空業(yè)非常熟悉,。他認為廉航在亞洲地區(qū)的滲透率還很低,，極具發(fā)展?jié)摿Α?span lang="EN-US">

“比如說，廣州居民現(xiàn)在想買一張從廣州到越南的便宜機票,，只能買亞航的,。南航因為不是廉航，價格比亞航高得多,。”劉浩然說,，“如果我們在越南建立了子公司，就可以從越南起飛到廣州來接客人了,。市場潛力相當大,。”

這是一種針對制度限制而采取的“曲線救國”戰(zhàn)略。劉浩然主導春秋航空走亞洲航空的模式,，在亞洲諸國建立子公司,，拓展亞洲其他國家和地區(qū)的航線，并與春秋旅游的高端精 品國外游產品產生協(xié)同效應,，為顧客提供更完整的服務,，企業(yè)總體成本也更加可控,。

這段旅程剛剛起步,，第一站是日本,。東京的成田和羽田兩大機場都進不去,，春秋只能在東京周邊的小城市機場茨城建立基地。好處是這種二線城市小機場的起落費比較低,，當?shù)匾灿姓吲涮?、補貼和資源,，距離東京車程只有1個半小時,，機票價格大幅低于直接飛到成田或羽田機場,。日本之后是香港,、澳門、泰國,。后續(xù)還有韓國,、中國臺灣、菲律賓等,。這一系列國外子公司的建立都需要整體的風險管控,。比如匯率風險——這些地區(qū)的收入都是以當?shù)刎泿庞媰r的，必須與春秋航空的外幣負債（主要是飛機租賃款）相匹配,。劉浩然說,，自己并不過多參與日常的財務管理工作中，因為航空和旅游各有一個財務總監(jiān)在負責,，他們對業(yè)務已經非常熟悉,。“我主要是在戰(zhàn)略方面更多去思考，對公司的風險更為關注和控制,，并在未來公司上市后進行更多的資本運作,，如嘗試建立一些航空基金,。”

“總的來說,，老板看市場，管運作,，我作為財務負責人想的是怎么配合他,，怎么融資，怎么風控,。幫他守龍門,，不要出婁子；他往前沖,，我在后面擋,。”劉浩然用香港人特有的平實語言歸納自己的角色。