改革開放三十年釋放了億萬人民的潛力,，改變了中國乃至全球經(jīng)濟。按照國內(nèi)生產(chǎn)總值計算,，中國已超過日本成為世界第二大經(jīng)濟體,，僅次于美國。與此同時,，中國的人均國內(nèi)生產(chǎn)總值仍低于古巴,、安哥拉和泰國，這一排名凸顯了中國未來發(fā)展的巨大潛力與挑戰(zhàn),。中國有著如此龐大的人口,，如果人均國內(nèi)生產(chǎn)總值能夠達到美國的水平，其經(jīng)濟規(guī)模將大于北美自由貿(mào)易區(qū)與歐盟之和,。到2030年,，實際國內(nèi)生產(chǎn)總值的預期增長將為中國的商品和服務帶來超過10萬億美元的年產(chǎn)量增長。

    中國在過去幾十年的增長反映了中央與各級地方政府明智的政策選擇以及眾多企業(yè)家的膽略,。然而,，要在未來幾十年內(nèi)一如既往地發(fā)展下去，中國經(jīng)濟增長的基礎必須改變,。中國的“十二五”規(guī)劃也強調(diào)了這一變化：經(jīng)濟的結構性改革對進一步增長至關重要,。中國正處于一個轉折點。對于企業(yè)和整體經(jīng)濟而言,，起步階段即將結束,，而下一階段的發(fā)展將取決于能力。

    培養(yǎng)企業(yè)的能力（即建立能力與內(nèi)在力量）需要大量的努力和切實可行的措施,，同時還需要在面臨挫折時保持堅定的恒心。從我們的工作經(jīng)驗來看，在未來十年達到世界級地位的企業(yè)應具備四大能力：系統(tǒng)規(guī)劃,，打造競爭優(yōu)勢,；領導并管理業(yè)務的靈活度和集中度；建立并維護強大的管理體系,；建立高效團隊,，培育創(chuàng)新型員工。

    第一項能力也就是系統(tǒng)規(guī)劃業(yè)務增長,、建立目標業(yè)務模式以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的能力,。這是最基本的能力。其他三項能力的內(nèi)容則是如何建立一個引擎,，將領導力與公司治理,、管理體系、人員與團隊整合起來,，以推動競爭優(yōu)勢的建立,。這是一個實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化的過程，需要與第一項能力緊密相連：如果企業(yè)僅僅根據(jù)某些通用的“最佳實踐”來建立管理體系或人員能力,，一旦喪失成本優(yōu)勢,，它們將以失敗告終。

    系統(tǒng)規(guī)劃,，打造競爭優(yōu)勢,。隨著中國的噴井式增長階段漸入尾聲，基于行業(yè)地位和能力的競爭優(yōu)勢日益重要,。企業(yè)很難再像過去那樣雇一些工人開一家工廠,，然后模仿其它企業(yè)以獲得競爭優(yōu)勢。勞動力市場不再由農(nóng)民工和初次上崗的年輕人來主導,。企業(yè)規(guī)模及其在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)群中的地位變得更加重要,。終端市場和品牌認知越來越穩(wěn)定。企業(yè)過去可能只是把市場與運營戰(zhàn)略松散地結合起來,，但現(xiàn)在必須采取特定措施確保它們緊密相連,。由于上述原因，只在必要情況下擴大現(xiàn)有運營規(guī)模和現(xiàn)有組織將不再可行,，而且無法滿足發(fā)展的要求,。

    企業(yè)需要對中國的前景進行研究，尋找能夠推動國內(nèi)生產(chǎn)總值增長的要素,。當企業(yè)首次對某一市場或細分市場進行投資時,，它通常把對廠房、人員和市場準入的投資當作一個項目來管理,。如果您是一位成功的企業(yè)家,，您可能已經(jīng)憑著直覺在需要的時候立即采取了行動,。您深知需要協(xié)調(diào)業(yè)務建設的方方面面，比如建立基礎設施,、雇用人員,、尋找合作伙伴以及落實管理體系等。然而一旦業(yè)務運行起來,，增長管理工作往往就不那么協(xié)調(diào)了,。企業(yè)可能擁有戰(zhàn)略規(guī)劃，卻缺乏平衡發(fā)展的藍圖,。許多企業(yè)既為今后六個月的業(yè)務制定了明確的計劃,，也為未來的發(fā)展設定了宏偉的愿景，但在兩者之間卻并無規(guī)劃,。

    領導并管理業(yè)務的靈活度和集中度,。實現(xiàn)業(yè)務的靈活度和集中度，意味著企業(yè)的領導和管理需要在多個維度和多條時間軸上同時進行優(yōu)化,。中國整體經(jīng)濟的增長點正在發(fā)生變化,，許多中國企業(yè)也面臨其發(fā)展的轉折點。已創(chuàng)建企業(yè)的企業(yè)家與團隊必須實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展并同時改變業(yè)務模式,。與此同時,，中國的增長與全球的機遇又要求企業(yè)繼續(xù)承擔風險，還要有能力為未來做出明智的決策,。

    隨著中國的發(fā)展和經(jīng)濟的成熟,，企業(yè)必須對領導類型及相應的領導繼任問題進行明確的規(guī)劃。我們可以從那些正確發(fā)展的企業(yè)身上學到一條知易行難的經(jīng)驗：牢記帶領創(chuàng)業(yè)工作和指導實際運營工作的區(qū)別,。許多企業(yè)都在逐步走向成熟的過程中犯過一個錯誤：讓初創(chuàng)者過長時間地主導業(yè)務,。許多中國私營企業(yè)仍處于第一代領導者的管理下，而其成功主要來自于創(chuàng)造新生事物時所需的行動力和風險承受能力,。創(chuàng)建企業(yè)的過程充滿不可預測性,，并且以項目為導向。相比之下,，許多國有企業(yè)則由“經(jīng)營者”領導,，往往以穩(wěn)定和擴大現(xiàn)有業(yè)務規(guī)模為導向，他們通過各種系統(tǒng)和行動使成功能夠被復制,。

    此外,，要走上正確的道路，企業(yè)還需要嚴格管理投資決策,。管理增長從根本上是指：確定合理的結構化方法,，以承擔風險并面對不確定性。這意味著安置一個能夠盡早發(fā)現(xiàn)機遇和風險的“雷達”,。管理增長需要一個可以了解并指導風險承擔行為的治理體系和流程,。通常情況下,，隨著企業(yè)擁有更多資源可以選擇有機擴張還是并購擴張，承擔風險所帶來的潛在收益也變得更高,。在不確定性和誘惑面前,，“為了增長而增長”有可能取代商業(yè)邏輯。

    企業(yè)必須注意避免這種誘惑：掠奪式增長,。“掠奪式增長”是指一家企業(yè)出于錯誤原因在其核心業(yè)務以外的領域進行投資或收購,。中國的許多企業(yè)與企業(yè)家現(xiàn)金充裕,，以往的成功也使他們更有勇氣和信心。擴張（包括超出目前業(yè)務范圍的擴張）并非一定是錯誤的舉動,，但是推動擴張的有可能只是一種誘惑,，而非合理的商業(yè)邏輯。正如一輛豪華車或一款昂貴的手表可以是財富和成功的明顯象征,，在公司并購,、在一級商務區(qū)建立新總部或是迅速地擴張等表象背后，其驅(qū)動因素可能是對開展交易以及顯著增長的興奮之情與宣傳效用,，而不是長期的商業(yè)價值,。

    如果出于炫耀目的的增長消耗了那些優(yōu)秀人才的時間精力以及其他資源，那么企業(yè)將偏離追求世界級水平的道路,。企業(yè)管理在任何時候都是為了提供制約與平衡,，從而確保企業(yè)為業(yè)務所有者的長遠利益而運行。這應該是董事會的角色之一,，但也應當由專業(yè)化的企業(yè)發(fā)展團隊開發(fā)設計,，并通過資本審批流程來控制支出。

    建立并維護強大的管理體系,。工具,、組織架構設計、資源分配與問責機制共同界定了企業(yè)的運作方式,。鑒于中國經(jīng)濟的迅速增長以及市場的多樣化,，企業(yè)必須要求員工個人和團隊在嚴格堅持企業(yè)目標的同時能夠及時把握局部機遇。這意味著,，隨著企業(yè)的發(fā)展,，專業(yè)化的文化日趨重要。許多商學院對世界級企業(yè)的案例研究都十分關注這些企業(yè)獨特的,、差異化的運營文化,。在其頂峰時期，杜邦的管理體系和惠普之“道”得以讓它們鶴立雞群,。還有更近期的案例,，例如巴斯夫的“一體化戰(zhàn)略”,、豐田的“精益生產(chǎn)”以及蘋果的“生態(tài)系統(tǒng)”，都令它們笑傲全球,。把強有力的管理理念,、清晰的目標、流程明確的業(yè)務系統(tǒng),，與共同的期望以及一定的自由度充分結合,，是它們的共同經(jīng)驗。