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最近關于迅雷的傳聞比較多,，一會兒賣給百度，一會兒賣給360,。我覺得這種傳聞更像娛樂,，他們兩家干仗之后媒體沒啥可圍觀的了，順帶就把我們牽扯進來了,。其實收購或合并目前是不太可能發(fā)生的,。 首先，我和程浩(注：迅雷聯(lián)合創(chuàng)始人)本身都是非常重要的投資人,，對公司有絕對的控制力,，只要我們不想賣，誰也沒有辦法,。其次,，以公司今天的價值，如果想溢價收購迅雷，現(xiàn)金操作需要20億美元~30億美元,，業(yè)內(nèi)能買得起的沒幾家,。再次，只有在走下坡路時,，公司才有可能考慮找人接盤,，但是現(xiàn)實不是這個情況。現(xiàn)在迅雷的收入還在以翻倍的增速增漲,，盈利還在漲,，為什么要賣？ 還原IPO經(jīng)歷 2010年底,，迅雷開始考慮啟動IPO,。2011年2月，迅雷在預路演獲得了15億美元~20億美元的估值,。懷著對資本市場的信心,，迅雷踏上了納斯達克IPO的道路。 2011年3月底,，奇虎的成功上市,，給迅雷帶來了更大的信心,。但是,，隨后發(fā)生的一系列資本市場負面事件讓迅雷始料未及。 東南融通爆發(fā)財務丑聞,、支付寶VIE事件引發(fā)誠信危機,、年度最大IPO大幅縮水60%，投資人蒙受巨大損失,，資本市場開始進入冬天!當時我們在香港憋了大概有3周,，就想看看這個市場能不能做，考慮到準備了這么長時間,，得硬著頭皮上,，但是到了美國之后情況比我們想象的差很多。  其實之前我們已經(jīng)調整了心態(tài),，估值從15億~20億調到10~15億,，我們能接受的是12億，就是在原先估值基礎上可以下調25%,，但還是不行,，不得不又調整，最后被鎖定在7億,。這是對之前心理底線的“腰斬”,，我們根本無法接受，就取消了IPO。 我認為在華爾街,，10億美元是一個分水嶺,，IPO過不了10億就是一個小公司。那時整個市場在下滑,，再跌到5個億,，迅雷就真的變成小公司了，再往10億爬就會很難,。 過去4年,，迅雷每年的收入都在翻番，今年預計會比去年還會有80%到100%的增長,，這個不會有太多的意外,，關鍵就是執(zhí)行。 但非常不確定的是移動互聯(lián)網(wǎng)會不會有意外,。我們需要搭上這趟船,。移動互聯(lián)網(wǎng)所具有的變現(xiàn)體量，可能會比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)大一倍甚至幾倍,，這正是迅雷要發(fā)力的原因,。 置之死地而后生 迅雷誕生正好10年。中國互聯(lián)網(wǎng)分幾個階段：從2000年到2006年算是第一階段,，基本以門戶,、搜索為主;2006年之后Web2.0、網(wǎng)游興起,，稱為第二階段,。而過去兩年我們看到的景象是移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起。與前兩次變化不同,，移動互聯(lián)網(wǎng)的基因與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的差別很大,，就像傳統(tǒng)媒體看待新媒體，既熟悉又陌生,?；ヂ?lián)網(wǎng)興起的時候其實是對傳統(tǒng)媒體的一次沖擊，而移動互聯(lián)網(wǎng)來的時候對傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)又是一次沖擊,。 大家現(xiàn)在都在把關注點向移動互聯(lián)網(wǎng)轉移,，迅雷也不例外。在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)這塊,，局面其實已經(jīng)敲定下來了,。而且現(xiàn)在整個互聯(lián)網(wǎng)的增幅也比移動互聯(lián)網(wǎng)慢，所以在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)領域我個人覺得已經(jīng)沒有太多的空間和意義,。 迅雷這10年也經(jīng)歷了幾個階段：2003年~2008年圈地;2009年~2011年轉攻會員,，包括視頻,、下載和游戲;2012年則全面布局移動互聯(lián)網(wǎng)。在移動互聯(lián)網(wǎng),，完全有機會再造一個迅雷,。我們正在做嘗試，能否成功今天還不知道,。但是,，現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)領域除了騰訊等極少數(shù)幾家公司可以多線作戰(zhàn)外，大部分公司是不能夠兩條線作戰(zhàn)的,。而我們正在全力以赴,。 從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)轉向移動互聯(lián)網(wǎng)的問題在于：精力上受牽制、模式上受牽制,，所做的新東西不能打破原來的模式,。我一直把PC互聯(lián)網(wǎng)看做一個高地。我們站在高地上,，有用戶基礎,，可以把它拉到移動互聯(lián)網(wǎng)。我雖然能夠俯沖過來,，但是這本身也攜帶了PC互聯(lián)網(wǎng)的包袱,。 這里要提到小米快速崛起的案例：深圳某家手機廠商做的事情，是小米很容易能做到的,，但是反過來看,，小米所做的事情是不是深圳廠商很容易做到的?不是。小米是三維的競爭,，傳統(tǒng)廠商是二維的競爭,。中興、華為一年銷量上億臺,，小米跟他們比當然是小巫見大巫，在他們的領域里面,，大家都是二維的,。但是互聯(lián)網(wǎng)領域，小米今年銷量700萬臺,， 每臺2000塊錢,，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很難想象的一種收入。小米是非常典型的中國蘋果模式,，當然蘋果有它更強悍的地方,。 由此可見，今天的戰(zhàn)爭已經(jīng)不在一個純傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)層面了,，那么迅雷怎么辦?迅雷在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)上,，有節(jié)奏地按照以前的思路圈地,，圈地到了73%你說還能圈什么呢?之后就是商業(yè)化，這時又有了新的危機感,，這是由行業(yè)的變革所引起的,。我們要到移動互聯(lián)網(wǎng)再次圈地找商機，然而幸運的是,，因為PC互聯(lián)網(wǎng)有非常多的積累,，如支付體系的積累、游戲的積累,，這些都能讓手機在商業(yè)化的道路上大大縮減成本,。 今天就要看誰能在移動互聯(lián)網(wǎng)里面找到適合自己的基因。目前找到這種感覺的,，2011年是新浪微博;2012年是騰訊的微信,。其他人也有很多很成功的，但是我覺得都沒有到這樣的級別,。 總之,，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司進軍移動端，既有優(yōu)勢又有包袱,。優(yōu)勢是各種資源,，比如資本、用戶,、口碑等等,，但包袱也很大，這和DNA有關,。大部分傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司面臨的現(xiàn)實是什么呢?是我們不能把PC互聯(lián)網(wǎng)的公司關了再去做另外的事,。同時，簡單地把PC端的產(chǎn)品復制到移動端也是不靠譜的,。 從PC到手機,，最好的戰(zhàn)略是產(chǎn)品關聯(lián)。新浪如果沒有以前博客的積累,，也做不了微博的事情,。騰訊也一樣，如果沒有直接把QQ的資源利用起來,，它肯定不成功,。只有小米不同，它不是金山變成小米的,。雷軍的金山是過去式,，但他是從小米開始的。小米從一開始就把自己打造成一個三維模式去進入這種競爭,，沒有非常多的負擔,。 當然這種創(chuàng)新并不容易做到,。迅雷要用PC互聯(lián)網(wǎng)的基因和資源，在移動互聯(lián)網(wǎng)上找到一個高度關聯(lián),、但絕對不是復制的新方向,。 會員的革命意義 迅雷之所以不可能放棄傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務，很大程度上源自我們的特殊性,。這要從游戲業(yè)務說起,。 很多人覺得我們該做游戲，我們現(xiàn)在也有一個獨立的團隊做游戲,，但是當你把自己放在一個游戲開發(fā)商的角度,，和把自己放在一個游戲運營商的角度去對照，結論完全不一樣,。游戲公司當年最成功的是盛大,、網(wǎng)易這樣的公司，一開始是運營,，到了后面如網(wǎng)易就自己去開發(fā)了,。 但是之后我們看到了騰訊，它在游戲上做得比盛大還大,，這給了我們一個啟發(fā),。為什么騰訊做游戲能做大，除了它自己的產(chǎn)品本身,，還有一個重要原因——它有一個用戶的付費平臺,，這個會員平臺很重要。如果沒有會員平臺,、沒有QQ關系,，騰訊做游戲也許也能做得很好，但是不太可能超過盛大,，那應該是一家獨立公司做的事情,。 所以在2008年我們有這樣一個判斷：游戲是可以做得很大的，但是前提是要有一個像騰訊一樣的,、能夠影響用戶的平臺,，并且這個平臺已經(jīng)有一部分用戶是付費用戶。 于是2009年,，我們朝著兩條線開始走了：一條線的團隊去做游戲，一條線的團隊去做會員,。我們從來沒想過做一個獨立的游戲公司,，而是希望這兩條線有一天能產(chǎn)生交集。 騰訊其實從2000年就開始做會員,，但直到2006年,，會員才剛剛過100萬,。很長時間內(nèi)，騰訊會員都是這樣平滑地增長;但是2006年到2009年,，騰訊付費會員卻從120萬猛增到1200萬,，從2009年到現(xiàn)在已經(jīng)超過2000萬。 100萬付費用戶對騰訊來說是個拐點,，對我們來說也是個神奇的數(shù)字,。去年IPO的時候，我們剛剛達到130萬的付費用戶,，這期間大概用了兩年時間,。到今年年底，它已經(jīng)漲到了400萬,，并且增速還在漲,。400萬占到我們用戶的1%多一點，而騰訊付費用戶占其總用戶的8%左右,。如此,，有了平臺，你做游戲就會事半功倍?，F(xiàn)在付費會員貢獻的收入已經(jīng)占到公司全部收入的將近一半,。 會員平臺不是交易平臺，比如淘寶,，它賣的不是自己的東西,，而是上面的傭金和廣告。我覺得大家現(xiàn)在對互聯(lián)網(wǎng)上包月付費用戶的理解還沒有延伸下去——你讓幾百萬人向你付費,，這其中的體系是非常復雜的,。 比如說迅雷會員里面有30多項服務，用戶的生命周期管理,、用戶的留存管理,、用戶的召回管理，這些東西不是光有一個工具就可以做到的,。如果沒有把用戶的生命周期管理體系植入進去,，做起來將非常難。 會員模式最大的優(yōu)勢就是現(xiàn)金流,，其次,，是議價能力增強。所以我認為這是中國最好的模式,，即面向消費者的模式,。像百度面向中小企業(yè)的競價廣告,，定價能力會很強，因為游戲規(guī)則是由它來制定的,。（摘自《創(chuàng)業(yè)邦》） |
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