1、 理所當然質(zhì)量,。曾經(jīng)在一家國內(nèi)還算有點規(guī)模的所謂港資的玻璃企業(yè)工作了很長一段時間,，我所在的這個工廠是做汽車配套玻璃的。在這里,，沒有客戶所謂的滿意與不滿意,，一切都在模模糊糊中徘徊，說徘徊,，是因為質(zhì)量在這里根本感覺不到進步和提升,。此公司人員結(jié)構(gòu)也比較特殊，跟國內(nèi)的一般小規(guī)模的民營企業(yè)差不多,，裙帶關(guān)系很多,，本科學(xué)歷的員工不到10%，管理層幾乎都是一些從基層做起來的,，質(zhì)量意識和管理水平都是比較低下的,。在這個公司所有的質(zhì)量體系與質(zhì)量活動都是停留在口頭或者書面階段的，在生產(chǎn)和管理過程中很少能夠進行實踐,。新項目過程中，沒有質(zhì)量策劃,，項目投產(chǎn)過程中,，沒有明確的工作移交，一個項目組也就是一兩個人,，一般都是客戶投訴了,，就針對投訴的點去應(yīng)對一下。在這家公司,，最常聽到的動詞就是“忽悠”,，尤其是質(zhì)量經(jīng)理，在很多管理人員尤其是質(zhì)量經(jīng)理看來,，誰能將問題忽悠客戶到客戶認可,，誰能將問題忽悠推脫到別的部門甚至客戶處，誰的工作能力就強,。這種企業(yè),，你無法感覺質(zhì)量管理八大原則與工作的關(guān)系。

  2,、 一元質(zhì)量。在安徽一家知名的自主品牌汽車做了一年多的SQE,，主要負責(zé)高端品牌項目的前期質(zhì)量。這家公司,，從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的質(zhì)量工作人員，對于質(zhì)量還是投入了很大的熱情和精力的,，只是國企的決策方向和執(zhí)行力往往跟意愿有一定的差距,，導(dǎo)致最終的工作思路與方法達不到預(yù)期,。在這里，感覺決策往往缺少有效的驗證和評審,，管理層做出的很多武斷的沒有實際意義并且背離了科學(xué)的管理理念的決斷，導(dǎo)致基層工作者出現(xiàn)抵觸情緒,，工作積極性無法有效調(diào)動，最終的結(jié)果是很多工作耗費了大量的人力,，但是沒有任何工作實績,。比如某車型批產(chǎn)前,，高層決定對所有零部件由SQE負責(zé)全檢，包括庫存和后續(xù)來貨,。問題是很多產(chǎn)品我們SQE缺少有效的檢測手段，根本無法進行有效地檢測,，最后此項工作流于形式，根本無法遏制零部件質(zhì)量于產(chǎn)線之前,。公司學(xué)習(xí)通用的管理模式,，對于批產(chǎn)前的零部件質(zhì)量采取類似于通用GP12的遏制管理，要求供應(yīng)商開辟獨立的遏制區(qū)域,，我個人認為此項工作非常的形而上,。通用的GP12是建立在滿足PPAP條件的產(chǎn)量的基礎(chǔ)之上的，而這家公司的高端車型,，銷量很不景氣,，產(chǎn)量很小，有的產(chǎn)品供應(yīng)商開一個班就夠一年的采購量了，在這樣的情況下去實施遏制,，是勞民傷財?shù)臒o奈之舉,，因為很多SQE去供應(yīng)商現(xiàn)場對遏制的情況進行核查,，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商按照客戶的要求建立了遏制區(qū)域和遏制管理,，但是連續(xù)幾個月都沒有生產(chǎn)，遏制完全被架空,。

  3,、 魅力質(zhì)量。Continental用短短的6個月給我的質(zhì)量生涯上了最濃墨重彩的一課,。在這家企業(yè),，能明顯的感覺到對于質(zhì)量和客戶的重視。不愧為優(yōu)秀的500強企業(yè),，企業(yè)的管理以及項目的運作有特別周詳有效地模式,。

  1） 項目class：用單獨的計算方式，對項目進行分級,；

  2） Tailoring list: 包含所有discipline 以及area的一份文件,，其中有各種項目必須要完成的工作，另外可以結(jié)合各個location的情況再次進行tailor(此文件作為project plan 的附件,，也是項目的綱領(lǐng)性文件,，決定此項目的一部分具體工作)。

  3） Object  review list: 公司有專門的文件定義,，哪些object需要review，采用什么方法review,，各種方法都是怎么操作的,。這其中需要refer to tailoring list.

  4） Construction  management: 專職的CM人員,，全權(quán)負責(zé)項目盤的開通及維護管理,，制定CM plan，闡述文件管理的思路并在其一附件中,，依據(jù)tailoring list，對此項目中應(yīng)有的所有文件的命名做出規(guī)范,，并明確該文件在項目盤中的位置。這項管理在龐大的文件系統(tǒng)中有路標性的作用,。

  5） Milestone review：包含兩個階段,，一是milestone review,由team 負責(zé)；二是 milestone release,，在team認為可以通過的基礎(chǔ)上,，邀請steering committee meeting, 如果同意release,才算最終通過此milestone。

  6） Lessons learned：程序定義,，在G4 階段，必須召開lessons learned meeting,集結(jié)以前項目中的經(jīng)驗,，對此項目的提出風(fēng)險及其規(guī)避方案；G9之前再次召開meeting,，輸出本項目的經(jīng)驗教訓(xùn),，經(jīng)過評審后將有借鑒價值的錄入database,，作為以后項目借鑒的輸入。公司有全球性質(zhì)的lessons learned database.

  7） QMP（quality management in project）負責(zé)整個項目的質(zhì)量,。

        公司通過以上各種方式，結(jié)合各種方法（比如PPM的預(yù)估,，有專門的計算工具），保證項目質(zhì)量,。

        在這家公司,，所有的工作都是圍繞客戶展開的：

  1） 所有的工作，都以確保產(chǎn)品滿足客戶要求為目標,；

  2） 注重誠信,，對于無法達到客戶要求的item,，必須跟客戶溝通，使得客戶明白狀態(tài),，確定是否更改設(shè)計還是降低標準,；

  3） 審核的充分準備：客戶審核前，迎審人員必須將文件（真實有效）等東西準備到位,；審核完后對于不符合項,，必須積極進行整改，在一定時間內(nèi)反饋客戶,，不能容忍客戶催促整改,。個人年度績效中，客戶審核逾期不能通過,，是被作為嚴重的扣分項的,。

        通過對比,，可以看到，企業(yè)對于質(zhì)量的重視程度取決于企業(yè)對于自身的定位及其所處的發(fā)展階段,。在企業(yè)發(fā)展前期或者迅猛發(fā)展的過程中，各項制度都會存在缺陷和漏洞,，而一個有著長遠發(fā)展愿景的企業(yè),，會在成長的過程中完善制度消除漏洞，使得企業(yè)的管理制度化,，明確化，高效有力,，這與企業(yè)的管理層的思想高度有很大的關(guān)系,。

       另外，個人認為,，人才是企業(yè)的發(fā)展之本，企業(yè)想要有長足的發(fā)展,，必須培養(yǎng)一批自己的有品質(zhì),、有技術(shù),、有事業(yè)追求、有思路的業(yè)務(wù)骨干,。同時個人認為，學(xué)歷高者在公司人員結(jié)構(gòu)中必須占有一定的比率,，因為高學(xué)歷者對

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