S公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是汽車銷售，公司發(fā)展多年,，積累了一套與主機(jī)廠相匹配的管理模式。但作為投資方,，主機(jī)廠的要求不能等同于公司老板的要求，所以該公司就通過(guò)咨詢公司幫助研究更適合企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理模式,。

　　方案研究過(guò)程中，客戶總經(jīng)理表示要關(guān)注結(jié)果性指標(biāo),，這對(duì)于公司級(jí)管理人員特別是分公司總經(jīng)理肯定沒(méi)問(wèn)題，但目標(biāo)向下分解,，在設(shè)定員工考核指標(biāo)的時(shí)候，各級(jí)管理人員充分領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)精神,，紛紛本著無(wú)法量化的指標(biāo)不考核的精神,，把各層級(jí)的考核指標(biāo)都集中在一些數(shù)字化指標(biāo)上?？瓷先?，考核內(nèi)容精簡(jiǎn)了，上下一致了,，但實(shí)際上,，各層級(jí)該關(guān)注的事情和該行使的管理職能的控制工作都沒(méi)在考核內(nèi)容中體現(xiàn),，結(jié)果自然是績(jī)效考核無(wú)法解決現(xiàn)有問(wèn)題。

　　定量考核在績(jī)效考核中有非常重要的作用,，要保證績(jī)效考核的公平合理就一定要有量化的指標(biāo),。對(duì)此，很多企業(yè)的管理人員深有感觸,，甚至不少老板直接要求企業(yè)在做績(jī)效考核的時(shí)候全部量化指標(biāo),，無(wú)法量化的工作就不考核,。由于內(nèi)部管理職能不健全,、管理人員能力不達(dá)標(biāo)、過(guò)程和能力考核無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部有效實(shí)施,，企業(yè)在一定階段只能采用這樣的方式,。但這種方式缺陷非常明顯：首先，不是所有指標(biāo)的考核結(jié)果都能計(jì)算,，而這些指標(biāo)很多是重要指標(biāo),，也是管理人員的控制點(diǎn)；其次,，績(jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì),，是需要考核者根據(jù)客觀情況以及被考核者的實(shí)際付出給出公正評(píng)價(jià)的，單純靠數(shù)字評(píng)價(jià)并不準(zhǔn)確,；最后,，定量考核需要制定科學(xué)合理的考核細(xì)則及準(zhǔn)確的目標(biāo)值，如果不能做到這些,，只要求工作數(shù)量就會(huì)影響工作完成的質(zhì)量,。

　　應(yīng)該說(shuō)，沒(méi)有任何人比直線經(jīng)理更清楚下級(jí)的工作表現(xiàn)了,。一切靠數(shù)字說(shuō)話其實(shí)是一種變相的偷懶行為,，這種方式減輕了管理者的責(zé)任。比如,，勞動(dòng)密集型企業(yè)的辦公室或行政部門會(huì)有員工滿意度指標(biāo),，但這種指標(biāo)往往只能流于形式。一來(lái)這種滿意度向來(lái)不高,，上下浮動(dòng)幾個(gè)百分點(diǎn)很難說(shuō)明問(wèn)題,；二來(lái)作為被考核部門也會(huì)千方百計(jì)想辦法讓滿意度指標(biāo)上去，這就失去了考核的意義,。如果換成“問(wèn)題整改情況”就會(huì)好很多,。雖然不是定量指標(biāo)，但對(duì)員工提出的每一條建議和整改項(xiàng)是否真正落實(shí)了都可以看出辦公室和行政部門的工作情況,，比如食堂伙食標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法提升,，但對(duì)員工提出的衛(wèi)生問(wèn)題及時(shí)整改,，諸如此類的指標(biāo)很多。再如培訓(xùn)完成率,，如果與收入掛鉤,，相信各個(gè)部門都會(huì)把這個(gè)指標(biāo)達(dá)成，但如果考慮到公司實(shí)際情況,，如培訓(xùn)內(nèi)容,、人員能力以及會(huì)不會(huì)影響工作等因素，這個(gè)指標(biāo)就會(huì)變得很雞肋,。

　　案例四 忽視績(jī)效考核的導(dǎo)向作用

　　L公司是一家綜合性會(huì)所,，經(jīng)營(yíng)餐飲、洗浴,、客房,、休閑、棋牌等項(xiàng)目,。雖然是所在城市最著名的休閑會(huì)所,，但L公司兩年多的發(fā)展歷程并不一帆風(fēng)順,，由于前期設(shè)定了較高的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),，普通大眾無(wú)法承受，所以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)壓力很大,。職業(yè)經(jīng)理人為了完成投資人的業(yè)績(jī)要求,，對(duì)公司內(nèi)部設(shè)定了以提高銷售收入為目的的推銷式激勵(lì)政策。結(jié)果導(dǎo)致,，L公司的銷售收入達(dá)到了投資人要求的短期業(yè)績(jī)指標(biāo),，但推銷政策逐漸導(dǎo)致過(guò)渡推銷，下錯(cuò)單,、下黑單的情況時(shí)有發(fā)生,，公司的口碑逐漸下降。這充分證明了績(jī)效考核強(qiáng)大的導(dǎo)向作用,，考核什么,，員工就關(guān)注什么。

　　公司發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后,，請(qǐng)來(lái)了咨詢公司,，和同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，探討公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和發(fā)展方向,，確定了以提升服務(wù)質(zhì)量代替推銷式激勵(lì)的管理模式,。但習(xí)慣了推銷拿提成的員工不愿意改變，習(xí)慣了只抓銷售就OK的管理層不愿意去一點(diǎn)一滴地提高服務(wù)水平,。結(jié)果,，L公司為了完成銷售任務(wù),，服務(wù)質(zhì)量只能逐漸提高，激勵(lì)方式還是保留了較大比例的提成,，而與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的考核與要求沒(méi)有得到重視,，績(jī)效導(dǎo)向沒(méi)有與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，寄希望于逐步改變和能人管理的L公司,，其績(jī)效管理最終也只能是失敗,。

　　我們經(jīng)常說(shuō)薪酬績(jī)效不分家。但什么樣的員工和管理人員才應(yīng)該受到激勵(lì)和表?yè)P(yáng),，這就不僅僅是單純看數(shù)字說(shuō)話的問(wèn)題,。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你無(wú)法判斷哪些人更優(yōu)秀，比如說(shuō)兩個(gè)產(chǎn)品部門的經(jīng)理,，一個(gè)負(fù)責(zé)成熟區(qū)域,，一個(gè)負(fù)責(zé)新進(jìn)市場(chǎng)，這時(shí)業(yè)績(jī)結(jié)果就很難準(zhǔn)確評(píng)價(jià)這兩個(gè)部門經(jīng)理的實(shí)際工作表現(xiàn),。同一個(gè)區(qū)域的兩個(gè)部門,，一個(gè)做成熟業(yè)務(wù)，一個(gè)是新成立的部門,，用銷售收入評(píng)價(jià)其工作顯然不合適,。這就要說(shuō)到績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，一定時(shí)間內(nèi)符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就需要鼓勵(lì),，如公司需要拓展業(yè)務(wù)時(shí),，開(kāi)拓創(chuàng)新行為就應(yīng)該受到表?yè)P(yáng)；公司需要沖業(yè)績(jī)的時(shí)候,，能創(chuàng)造銷售業(yè)績(jī)的行為就應(yīng)該得到表彰,；公司需要推行新制度時(shí)，勇于改變,、遵守新規(guī)則的行為就應(yīng)該加以推崇,。總之,，公司現(xiàn)階段最應(yīng)該解決什么,，什么最讓管理層發(fā)愁，解決這些問(wèn)題的工作就應(yīng)該受到激勵(lì),。戰(zhàn)略導(dǎo)向和短期工作要求如何平衡,，這要看管理者對(duì)公司發(fā)展的把握，以及各自的管理藝術(shù),。

　　總之,，績(jī)效管理的提升，重在堅(jiān)持。正如羅馬不是一日建成的,，企業(yè)的管理水平需要逐步的提升,，而企業(yè)績(jī)效管理成效與企業(yè)內(nèi)部管理水平有直接關(guān)系。所以,，推行績(jī)效管理不能急功近利,，不能因?yàn)榭?jī)效管理無(wú)法解決企業(yè)所有問(wèn)題就放棄實(shí)施?？?jī)效管理會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,，會(huì)逐漸改變管理者和員工的思維方式和固有觀念，會(huì)激勵(lì)人們向企業(yè)期望的方向努力,，會(huì)使企業(yè)的績(jī)效逐步提升,，但這一切都是緩慢地，漸進(jìn)地,?？?jī)效管理沒(méi)有捷徑，扎扎實(shí)實(shí)地做基礎(chǔ)工作,，不期望過(guò)高,，不輕言放棄，堅(jiān)持就一定會(huì)迎來(lái)成功,?！?BR>欒幸先 原創(chuàng) | 2012-09-21 09:28