真正的用人之道要避免看人憑印象,、看表面、偏聽偏信,、主觀臆斷等弊病,。在考察,、考核和選拔人才時，既要聽其言,、觀其貌,，還要察其行、考其績,。

“首因效應(yīng)”的由來

一位心理學(xué)家曾做過這樣一個實驗：他讓兩個學(xué)生都做對30道題中的一半,，但是讓學(xué)生A做對的題目盡量出現(xiàn)在前15題，而讓學(xué)生B做對的題目盡量出現(xiàn)在后15題,，然后讓一些人對被試的兩個學(xué)生進行評價,，兩者比較，看誰更聰明一些,？結(jié)果發(fā)現(xiàn),，多數(shù)人都認為學(xué)生A更聰明。這就是首因效應(yīng),。

首因效應(yīng)是指最初接觸到的信息所形成的印象對我們以后的行為活動和評價的影響,，實際上指的就是“第一印象”的影響。首因效應(yīng)是一個婦孺皆知的道理,，為官者總是很注意燒好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下馬威”的妙用,，每個人都力圖給別人留下良好的第一印象,。

根據(jù)第一印象來評價一個人的好壞往往失之偏頗，如果在人員考核時,，只憑第一印象,。就會被某些表面現(xiàn)象所蒙蔽，這主要表現(xiàn)為兩個方面：一是以貌取人,。對儀表堂堂,、風(fēng)度翩翩的人容易得出良好的印象，而對其缺點卻常常忽視,，二是以言取人,。那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象,。因此企業(yè)在考察,、考核和選拔人才時，既要聽其言,、觀其貌,，更要察其行、考其績,。

經(jīng)典案例：

美國克萊斯勒汽車公司是美國三大汽車公司之一,，揚名全球,，然而，到20世紀70年代中期,，卻陷入了破產(chǎn)的邊緣,，債臺高筑、信譽下降,，產(chǎn)品積壓如山,。

此前的克萊斯勒汽車公司興旺發(fā)達，為什么幾年后敗落到如此地步呢,？歸根結(jié)底,，是該公司誤用了林恩·湯森，正是他把公司由興盛引向了衰落,。

克萊斯勒汽車公司的決策者本來有一種求賢若渴的精神,，他們看見林恩·湯森是一位財會專家，便把他吸納到克萊斯勒公司工作,，并于20世紀60年代中期把公司的總經(jīng)理職務(wù)授予他,，到70年代初還任命他為公司的總裁。

克萊斯勒公司認定湯森有駕馭全局的能力,。湯森對財務(wù)的計算可謂滴水不漏,，絕不會出差錯，但他卻有著只算眼前數(shù)字和利益的思維習(xí)慣,，缺乏長遠觀念,。他強調(diào)地是要重視下一季度的利潤，把長遠發(fā)展計劃擺在次要位置,。

湯森的長處是財務(wù)管理,，而經(jīng)營管理卻是他的弱處。他做總裁后做出許多失誤的決策,，使公司失去一次又一次的商機,，造成一次又一次的經(jīng)營虧損，到1975年公司增虧2.59億美元,，使克萊斯勒公司迫近倒閉的邊緣,。1976年，林恩·湯森被迫下臺后,，公司才有所轉(zhuǎn)機,。

克萊斯勒公司的用人失誤給企業(yè)的教訓(xùn)是：企業(yè)必須能夠控制所用的人，使其發(fā)揮所長,，避其所短,。林恩·湯森是一個財務(wù)天才，但克萊斯勒公司沒有發(fā)揮他這方面的天賦，由于重用這個缺乏企業(yè)管理及駕馭全局能力的天才,，給企業(yè)帶來了慘敗,。

管理智慧：

在一些企業(yè)里，存在一些用人的誤區(qū),，公司高層管理者很多都賃印象對人員進行取舍,，能言善辯、有一技之長或形象好的人往往被誤認為是有能力的人,，實際上并不全是如此,。對此管理者們要有清醒的認識。