雷士照明的三位創(chuàng)始人股東—吳長江,、杜剛,、胡永宏—曾經(jīng)被稱之為“雷士三劍客”，后來三人因不可調(diào)和的矛盾導(dǎo)致雷士分家：杜剛和胡永宏各拿8000萬離開雷士,，吳長江獨守企業(yè),。這已是人所共知的往事了。

而當(dāng)時,，雷士賬面上也不過略多于一個億的現(xiàn)金,，連支付股東退出的補償都不夠，更不要說維持企業(yè)的經(jīng)營了,。股東撤資之后,，吳長江形容當(dāng)時的狀況是“度日如年”,、“如坐針氈”。

如今,，大家只知道吳長江已經(jīng)跨過了這個危機,，但是對于這段往事的諸多細節(jié)，并不太了解,。比如：企業(yè)的資金因股東退出而被“抽干”之后,，吳長江面臨的是怎樣的窘境？他引進資本為企業(yè)“補血”時,，經(jīng)歷了怎樣的與資本的博弈,？資本又是怎樣利用雷士的窘境而壓低入股價碼的？

隨著雷士的上市,，更多信息公開,，我們得以追溯吳長江那段時間和資本方的博弈細節(jié)。

三位原始股東起糾紛 股份變1.6億元債務(wù)

1998年底,，吳長江出資45萬元,，他的另外兩位同學(xué)杜剛與胡永宏各出資27.5萬元,，以100萬元的注冊資本創(chuàng)立了雷士,。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，吳長江是占比45%的單一大股東,，而相對兩位同學(xué)的合計持股,，他又是小股東。

正是在這種“有控制權(quán),、但又被制約”的結(jié)構(gòu)中,，三位同窗合力將企業(yè)迅速做大，第一年銷售額即達3000萬元,，此后每年以近100%的速度增長,。

隨著企業(yè)的做大，自2002年起“事情正在起變化”,，股東之間的心態(tài)開始悄然轉(zhuǎn)變,，裂痕隨即產(chǎn)生。由于吳長江是總經(jīng)理,，全面負責(zé)企業(yè)運營,，因而對外總是由吳長江代表企業(yè)，外界提及雷士,，言必及吳長江,，其他兩位股東覺得自己身份被貶低了。在這種失衡的心態(tài)下,，分管銷售的胡永宏開始越位干涉企業(yè)經(jīng)營,，原本只須向總經(jīng)理匯報的事情,，胡永宏也以股東身份要求職業(yè)經(jīng)理人向其匯報，并且單方面下達他的指示,。這就造成股東意見不一致時,，下屬無所適從。

隨著局勢的惡化,，但凡公司開會,，股東一方提出看法另一方就表示反對，致使會議無法進行下去,。不僅如此,，胡與杜覺得這種情況持續(xù)下去公司無法持久經(jīng)營，于是提出只要公司有收入就馬上分紅,。吳長江說,，那時幾乎每個月股東都要分紅。而分紅之時,，由于吳長江的股份較多,，因而所分得現(xiàn)金也較其他兩位股東多。其他兩位股東心理進一步不平衡,，要求分紅也必須一致,。

后來妥協(xié)的結(jié)果是，吳長江把自己的股份向其他兩位股東分別轉(zhuǎn)讓5.83%,，而代價幾乎是無償?shù)?。于是三人的股份形?3.4%、33.3%,、33.3%的均衡狀態(tài),，三位股東在企業(yè)的工資、分紅也完全均等,。

然而,，股份是均等了，三位股東的關(guān)系卻并未因此而改善,。2005年,，隨著雷士的銷售渠道改革，三位股東的矛盾全面爆發(fā),，其他兩位股東激烈反對吳長江的改革方案,。

時任摩根士丹利董事總經(jīng)理的劉海峰曾經(jīng)和吳長江有過深度接觸，并有意投資,，后來在盡職調(diào)查時發(fā)現(xiàn)股東問題是潛在的“地雷”,。雖然劉海峰最終未投資雷士，但是給了吳長江一個忠告：要想獲得私募融資,，前提是必須解決好股東糾紛問?題,。

聽了劉海峰的忠告,，吳長江最終決定徹底解決股東糾紛的問題。吳長江曾公開表示：“客觀講,，雷士分家這個導(dǎo)火索是我點燃的,。因為這個事情遲早要解決，早解決要比晚解決好,?！?/P>

他當(dāng)時采取了一個“以退為進”的策略，吳長江自信離開了他,，另外兩個股東是“玩不轉(zhuǎn)”這家企業(yè)的,。他向胡、杜兩位股東提出,，他出讓自己所有的股份給胡,、杜，分走8000萬現(xiàn)金并徹底離開企業(yè),。胡,、杜欣然同意，隨即簽署協(xié)議,。

然而,，吳長江離開不到一周，即遭遇雷士全體經(jīng)銷商的“倒戈”,，要求吳長江重掌企業(yè),，其余兩股東被迫各拿8000萬元徹底離開企業(yè),。

這一“賭局”吳長江最終贏了,，而且代價低于預(yù)期，如果不是吳長江“以退為進”的策略,，要想兩股東順利離開,，只怕付出的代價遠不止1.6億元。