據(jù)《中國企業(yè)家》雜志與怡安翰威特2012年5月的聯(lián)合調(diào)查顯示,，當前,，中國本土企業(yè)的平均主動離職率已高達30%以上。這并非一個暫時的現(xiàn)象,。多個來源的調(diào)研顯示,，國內(nèi)企業(yè)員工的流失率近幾年一直處在上升通道。與員工的高流失率相對應(yīng),，企業(yè)薪金水平不斷上揚,。

●任何企業(yè)在生存發(fā)展過程中，都要面對這“兩個市場”的競爭?，F(xiàn)階段的中國企業(yè),，往往注重外在的“產(chǎn)品市場競爭戰(zhàn)略”，而忽視內(nèi)在的“人才市場競爭戰(zhàn)略”,。

●在當前最有效的企業(yè)留人策略中,，“提升職業(yè)發(fā)展機會”被企業(yè)人力資源總監(jiān)們排在了第一位。

●疊環(huán)成長理論解決了企業(yè)成長與員工成長互動共生的問題,。企業(yè)大圖“牽引”員工不斷成長,，員工成長“推動”企業(yè)大圖不斷放大。

●“雇主品牌”的理念下,，企業(yè)將潛在員工和現(xiàn)有員工視為“客戶”,，人力部門要做的最重要的一件事,，就是提升員工的工作體驗和滿意度。

“人才難留”,、“價碼太高”,，是當下企業(yè)老板和人力資源總監(jiān)們抱怨最多的一個問題。據(jù)《中國企業(yè)家》雜志與怡安翰威特2012年5月的聯(lián)合調(diào)查顯示,，當前,，中國本土企業(yè)的平均主動離職率已高達30%以上。這并非一個暫時的現(xiàn)象,。多個來源的調(diào)研顯示,，國內(nèi)企業(yè)員工的流失率近幾年一直處在上升通道。與員工的高流失率相對應(yīng),，企業(yè)薪金水平不斷上揚,。此次聯(lián)合調(diào)查還顯示，當期,，有50%左右的企業(yè)人力成本上漲幅度超過20%,。

但令許多管理者頭疼的是，薪金的上漲并沒有換來員工隊伍的穩(wěn)定,，反而成為人才不斷流動的階梯和理由,。更要命的是，“高薪留人”并不一定帶來企業(yè)主們所期待的生產(chǎn)效率的提高,，反而蠶食了企業(yè)本已微薄的利潤,。有關(guān)統(tǒng)計顯示，過去幾年,，中國制造業(yè)工資的年均增長已經(jīng)超過勞動生產(chǎn)率的年均增速,。中國外資企業(yè)專業(yè)或管理崗位的人工成本已經(jīng)接近新加坡這樣的成熟市場，但產(chǎn)出卻未達到同等水平,。

長久以來,，低成本是中國企業(yè)包打天下的核心競爭能力。但是,，在“高員工流失率,、高人力成本”的沖擊下，這種核心能力正在加速喪失,。對于轉(zhuǎn)型升級意愿強烈的中國企業(yè)而言,，應(yīng)該如何走出“雙高”的困境？為此,，《中國企業(yè)家》研究部歷時2個多月，走訪了數(shù)十家企業(yè)的總裁和人力資源負責(zé)人,，探究“雙高”挑戰(zhàn)下的企業(yè)成長之道,。在此過程中,，我們看到許多企業(yè)管理者忽視了整體人才競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)陷入“高薪陷阱”,；也看到了一些企業(yè)在人力資源管理戰(zhàn)略方面的清醒認識和系統(tǒng)布局,。我們還總結(jié)出“企業(yè)+員工：疊環(huán)式成長”模型——一些優(yōu)秀企業(yè)正是通過人才升級與企業(yè)升級的良性互動，最終實現(xiàn)企業(yè)績效的提高和可持續(xù)發(fā)展,。

“兩個市場”的競爭

騰訊強大是因為**,，阿里巴巴強大是因為有**——我們在觀察商業(yè)世界時，通常會為這些巨頭公司的產(chǎn)品或服務(wù)所折服,，以為這就是其競爭力的全部,。其實，產(chǎn)品和服務(wù)市場的競爭能力只是一種外部表現(xiàn),，它更多基于企業(yè)家的市場發(fā)現(xiàn)和戰(zhàn)略捕捉能力,。事實上，在那些優(yōu)秀企業(yè)的背后,，往往隱藏著一種“看不見的競爭能力”,，這就是人才市場的競爭能力。

任何企業(yè)在生存發(fā)展過程中,，都要面對這“兩個市場”的競爭?，F(xiàn)階段的中國企業(yè)，往往更注重外在的“產(chǎn)品（服務(wù)）市場競爭戰(zhàn)略”,，而忽視內(nèi)在的“人才市場競爭戰(zhàn)略”,。不僅如此，在產(chǎn)品（服務(wù)）市場的競爭手段上,，低端企業(yè)往往以“低成本”為核心,，通過價格戰(zhàn)，贏得市場競爭優(yōu)勢,。這種企業(yè)在人才市場的競爭戰(zhàn)略上,，則以“高工資”為核心，以達到吸引人才,、激勵人才的目的——這與產(chǎn)品（服務(wù)）市場上流行的“價格戰(zhàn)”可謂一脈相承,！

今天，很多中國企業(yè)開始嘗試通過創(chuàng)新,、通過提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值,、通過“走出去”等市場競爭策略，來擺脫“價格戰(zhàn)”泥潭,，轉(zhuǎn)型升級,。但在“市場突圍”的過程中，相當多的企業(yè)、甚至是看起來非常優(yōu)秀的企業(yè)由于“人才市場競爭戰(zhàn)略”的缺失,，轉(zhuǎn)型升級步伐受阻,。而這不是僅僅靠“高薪挖人”、“高薪留人” 就能短期形成的競爭優(yōu)勢,。

通過對幾家行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的調(diào)研,，我們深刻體察到，當下中國本土企業(yè)迫切需要建立人才市場競爭戰(zhàn)略思維,。人才市場競爭戰(zhàn)略要緊跟產(chǎn)品市場競爭戰(zhàn)略,，甚至要有一定的提前量。一些企業(yè)今天在外部市場中確立的競爭優(yōu)勢,，往往是多年前在人才市場競爭戰(zhàn)略方面提前謀子布局的結(jié)果,。

在蘇寧電器，我們經(jīng)常會聽到他們的管理層提及“1200工程”,。早在2002年,，蘇寧電器董事長張近東就意識到，在未來的幾年內(nèi),，將是企業(yè)全國連鎖發(fā)展的高峰期,，屆時將需要大批人才。實際上,，當時在連鎖業(yè)態(tài),，專業(yè)人才的短缺已經(jīng)成為各大零售企業(yè)的切膚之痛。此時,，如果從社會上招聘,，很難滿足蘇寧電器快速擴張的需求。為此,，他領(lǐng)導(dǎo)蘇寧預(yù)先籌劃,，制訂了自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的戰(zhàn)略,，通過招收培養(yǎng)大學(xué)生,，來建立企業(yè)發(fā)展所需的人才體系。于是蘇寧啟動了 “1200工程”——即每年招聘1200名應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生,，集中培養(yǎng),。這些大學(xué)生一進入企業(yè)，就進入了蘇寧的人才梯隊體系,，然后經(jīng)過層層培養(yǎng)選拔,，優(yōu)秀者晉升為各層級的負責(zé)人。到2011年,，“1200工程”已經(jīng)培養(yǎng)出1200名部長級別以上干部,。通過對大批人才的預(yù)先儲備和梯次培養(yǎng),，使得蘇寧的迅速擴張得到內(nèi)部人才隊伍的有力支撐，奠定了蘇寧今天的市場競爭優(yōu)勢,。對此,，蘇寧電器副董事長孫為民表示，人才培養(yǎng)是蘇寧連鎖事業(yè)不斷發(fā)展的原動力,。

德邦物流今天在物流行業(yè)的競爭地位也與他們的人才競爭戰(zhàn)略息息相關(guān)。在發(fā)展初期,，德邦即制訂了內(nèi)部培養(yǎng)為主的人才戰(zhàn)略,。從2005年起，德邦物流開始做大規(guī)模的校園招聘,，目前公司的本科大學(xué)生已經(jīng)有4300多人,，大專以上的3800多人，占員工總數(shù)的一半,；在德邦董事長崔維星看來,，德邦物流只招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生是基于3年、5年,、10年后的人才梯隊建設(shè)考慮,；招聘大學(xué)生從事基礎(chǔ)崗位工作不僅能提高服務(wù)質(zhì)量，還能為基礎(chǔ)管理崗位儲備人才,。正是這種人才競爭思維所帶來的大批高素質(zhì)人員儲備支持了德邦物流迅速而持續(xù)的發(fā)展,，使德邦物流在勞動力密集型的物流行業(yè)建立了居高臨下的人才競爭優(yōu)勢。

在知識密集型行業(yè),，人才市場競爭戰(zhàn)略的重要性更是不言而喻,。面對行業(yè)內(nèi)互挖人才墻角的風(fēng)氣，騰訊卻更加青睞培養(yǎng)大學(xué)生人才,，它制訂了一套針對大學(xué)生的培養(yǎng)體系,，為了提前獲得符合騰訊發(fā)展需求的大學(xué)生，騰訊和一些高校建立了聯(lián)合實驗室,，為這些高校的大學(xué)生提供實驗環(huán)境,，包括用戶數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)測試環(huán)境，這樣就給了那些希望在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)展的大學(xué)生深入學(xué)習(xí)和實踐的機會,，為騰訊吸引到一大批潛在的大學(xué)生人才,。

“企業(yè)+員工”：疊環(huán)成長之道

建立高素質(zhì)的人才儲備是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和擴張的前提。但這只是個開頭,。從引進人才到留住人才是一項系統(tǒng)工程,。只有那些具備系統(tǒng)性人力資源管理能力的企業(yè)，才有決勝于未來市場的能力,。那么,，從留住人才的角度，企業(yè)應(yīng)該如何作為？這就要清楚人才的需求：人才都需要高薪,，但我們也知道,，“錢不是萬能的”。

經(jīng)過調(diào)查,，我們發(fā)現(xiàn),，人才們更在意自己在企業(yè)中的成長空間。如奇瑞人力資源部員工與組織發(fā)展科科長及閆夢所說,，“很多員工都希望在一個有潛力的,、發(fā)展空間比較大的組織平臺上做事，這對他們才能的成長有助益,?！倍诎⒗锇桶腿肆Y源部資深總監(jiān)陸凱薇看來，“相比上一代人,，80后員工的直接生存壓力相對小一些,，在自我認知、定位和追求自我價值方面有很大的需求,，他們在企業(yè)這個平臺上是否更有機會實現(xiàn)自身的理想,，以及被尊重和認同的訴求比較高?！?br>
《中國企業(yè)家》雜志和怡安翰威特的聯(lián)合調(diào)查恰恰證實了這一點：在當前最有效的企業(yè)留人策略中,，“提升職業(yè)發(fā)展機會”被企業(yè)人力資源總監(jiān)們排在了第一位。對此,，一位資深人力資源師給予了如下解釋：“對于那些有高度成就追求的人才們,，成長中所蘊含的職業(yè)空間上升，能力的提高,，以及相應(yīng)的待遇的增加,，正是他們不斷感受到自我價值提升的最好途徑，而自我價值的提升是大多數(shù)人才的追求,?！?br>
這與馬斯洛的人的五種需求層次論十分契合，最低層次的是生理需求,，最高層次的是“自我實現(xiàn)的需求”,。

那么，企業(yè)如何為人才提供成長空間,？聯(lián)合調(diào)查顯示,，那些在吸引和留住人才方面做得比較好的企業(yè)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的成長與人才的成長相協(xié)調(diào),，精妙地把握著兩個主體的成長節(jié)奏,。如果說,，在企業(yè)家心中，每個企業(yè)的發(fā)展都有一個“大環(huán)”,，在每個人才心中,，對自身發(fā)展也有一個“大環(huán)”。成功的企業(yè)能夠通過把企業(yè)的大環(huán)不斷做得更大,，給人才無限的希望和成長空間,，“牽引”人才成長；在企業(yè)發(fā)展的大環(huán)不斷做大的同時,，通過各種培訓(xùn)激勵手段和職業(yè)通道設(shè)計給人才成長以支持,，人才成長反過來“推動”企業(yè)成長之環(huán)不斷放大，從而形成企業(yè)與員工“兩環(huán)”形成良性互動,，共同成長的局面。

反過來看,，如果企業(yè)的大環(huán)無法做大,，則人才在企業(yè)的成長將遭遇天花板，為追求職業(yè)生涯的進步,，他們只能選擇跳槽,。而如果員工的大環(huán)不能通過有效的人力資源管理手段做大，企業(yè)即使有更好的愿景也難以實現(xiàn),。我們將這種企業(yè)大環(huán)與員工大環(huán)底部疊加,、相互放大的現(xiàn)象稱之為“疊環(huán)理論”（見P105示意圖）。

下面,，讓我們看看那些在把握“企業(yè)成長”與“員工成長”節(jié)奏方面做得比較好的企業(yè)是怎么做的吧,。

先來看看互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的兩家企業(yè)，阿里巴巴和騰訊,。阿里巴巴在十多年的發(fā)展中不斷經(jīng)歷著業(yè)務(wù)的分化和組織的巨變,，即使這樣，大批的精英人才仍然選擇留在了阿里巴巴,，現(xiàn)在他們支撐著阿里巴巴各個主要的業(yè)務(wù),，包括**和支付寶等等。而馬云堪稱疊環(huán)成長之道的大師,。阿里巴巴通過巧妙地協(xié)調(diào)人才成長和組織成長的節(jié)奏,，留住了關(guān)鍵人才，并實現(xiàn)企業(yè)充滿活力,、不斷發(fā)展的態(tài)勢,。

從建立到現(xiàn)在，阿里巴巴在組織邊界和業(yè)務(wù)邊界上,，從來沒有停止過擴張,。從最初建立阿里巴巴商務(wù)平臺,，到建立C2C平臺，再到成立支付寶,，進入在線支付業(yè)務(wù),，到收購中國雅虎，進入門戶搜索業(yè)務(wù),，再到成立一淘網(wǎng),，進入購物搜索領(lǐng)域，到建立聚劃算,，涉水團購領(lǐng)域,，直到建立天貓商城，闖入B2C領(lǐng)域,。阿里巴巴通過業(yè)務(wù)分拆,，不斷地擴大環(huán)形的上界面，給員工以充分的成長空間,。當然為了這個環(huán)的壯大,，管理層甘冒風(fēng)險，進行多次的企業(yè)業(yè)務(wù)拆分與組織變革,。直到現(xiàn)在,，馬云提出了阿里巴巴創(chuàng)造全新商務(wù)生態(tài)環(huán)境的愿景，這給了員工對未來成長空間的無窮的想象力,。而在內(nèi)部,，馬云則通過和員工不斷溝通企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，將這種企業(yè)成長之圖鋪在員工面前,，引導(dǎo)員工個人成長,。

在阿里巴巴的人才們心中，也有自己的成長之環(huán),，即自我規(guī)劃的那張圖,，這反映了員工的成長需求。為了推動員工成長,，阿里巴巴建立了阿里學(xué)院,，為了培養(yǎng)管理人才，阿里巴巴實行了輪崗制度,，阿里巴巴認為：“輪崗能為高潛質(zhì)人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺,，協(xié)助員工完成職業(yè)轉(zhuǎn)型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，留住企業(yè)關(guān)鍵,、核心人才,。”

對于那些具有企業(yè)家精神的內(nèi)部人才,，很多人由于企業(yè)所提供的成長空間有限,，最后流失到企業(yè)外部創(chuàng)業(yè),。為此，阿里巴巴鼓勵這些人才內(nèi)部創(chuàng)業(yè),。阿里巴巴推出了一個賽馬項目,，員工手上有了新想法，就可以調(diào)動資源實現(xiàn)它,。比如,，針對**的二手市場一直做不起來，阿里的一位實習(xí)生開發(fā)了一個一鍵轉(zhuǎn)賣的功能,，如果你是在**上買的東西,，只要按一個鍵，就可以轉(zhuǎn)賣,，效果就像一個專業(yè)賣家發(fā)布新產(chǎn)品一樣,。最后，阿里巴巴支持這位實習(xí)生開發(fā)了新業(yè)務(wù),。

許多人才的成長往往受到企業(yè)專業(yè)化分工的限制,，他們從進入企業(yè)起，就被指定從事某一崗位,，但他們可能更適合于其它崗位。一個不適合的崗位可能讓人才成為庸才,，最終阻礙他們的成長,。為此阿里巴巴在內(nèi)部開放了各種崗位，規(guī)定只要工作滿一年,，在對方接收前提下隨時可以調(diào)動,，而無需人力資源部門批準。除此外,，為了免于人才成長受到組織層級的束縛,，阿里巴巴推行了“提名制”，任何員工都可自己提名晉升,，然后由專業(yè)人員組成的評審委員會批準,。

對此，阿里巴巴的一位人力負責(zé)人有自己的感悟,，“怎么留住員工,，讓員工與企業(yè)共成長，關(guān)鍵在于知道人的根本訴求,，以及搞清楚這個訴求后,，你能不能滿足它。人在每一個階段都有一個訴求,，人力資源方面的人要搞清楚,，是什么東西吸引人從前一個階段走向后一個階段,，我們能不能在員工處于前一個階段的時候，將后一階段并入員工的追求中,?！?br>
通過企業(yè)成長大圖的描繪，以及人才成長通道的打通,，阿里巴巴的人才得到了自己的成長機會,，他們的迅速成長為企業(yè)的成長提供了動力，形成了企業(yè)成長之環(huán)與人才成長之環(huán)的良性互動,，企業(yè)牢牢地將關(guān)鍵人才綁在了成長的戰(zhàn)車上,。

另一位互聯(lián)網(wǎng)大鱷，騰訊,，也是此中的高手,。在十多年的發(fā)展歷程中，騰訊業(yè)務(wù)的范圍也不斷擴大,，從最初的即時聊天,，到現(xiàn)在聊天、郵箱,、游戲和網(wǎng)站共同發(fā)展的局面,。與此同時，騰訊也有意識地推動員工的成長,，在騰訊人力資源負責(zé)人的認識中,，“人是騰訊最有價值的資本，所有的事情都要圍繞員工成長來做,?！?011年，騰訊將其文化升級,，把人力資源管理理念集中為“關(guān)心員工成長”,。（詳見案例1）

在無限的企業(yè)成長空間想象下，騰訊的人才流失率極低,，大批的創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)人才將騰訊視為他們激情**的舞臺,，不斷推出一個又一個創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。

再看看IT行業(yè)的聯(lián)想,。在二十多年的發(fā)展中,，聯(lián)想集團從最初的一個計算機代理商，到收購IBM PC,，一躍成為世界電腦巨頭,，進而超越戴爾，成為全球第二大PC制造商,。企業(yè)的發(fā)展空間也在迅速擴大,。此間,，以柳傳志和楊元慶為首的聯(lián)想高層不斷向員工繪制新的圖景，并不斷實現(xiàn)它們,；而聯(lián)想員工則在管理層不斷兌現(xiàn)的成長預(yù)言中,，獲得了巨大的個人成長空間。

聯(lián)想國際化的“冒險”成功,，正是其多年重視人才體系培育的結(jié)果,。聯(lián)想文化中，很重要的一條是,，將“個人追求融入企業(yè)長遠發(fā)展中”,，“每一年，每一天都在進步”,。為此聯(lián)想建立一套系統(tǒng)化,、分層級的人才發(fā)展體系。聯(lián)想將人才分為不同的層次,，一是能獨立做好一攤事情的人才,，二是能帶領(lǐng)一班人做好事情的人才，三是能審時度勢,、具有戰(zhàn)略眼光的人才,。對于每一類人，聯(lián)想都會為其設(shè)計自己的職業(yè)發(fā)展空間,，讓每個人看到自己未來的發(fā)展目標,。

當我們談到人才時，往往會忽視了普通藍領(lǐng)工人,，他們之中也有人才,，也需要職業(yè)上升空間,。為了給藍領(lǐng)員工提供上升空間,，德邦物流規(guī)定儲備干部中有至少 25%的名額留給司機等非文職人員。而在潮宏基,，企業(yè)則主動為他們搭建創(chuàng)新的平臺,。任何工人都可以提出技術(shù)創(chuàng)新申請，然后由公司和主管為其提供相應(yīng)的資源支持,，讓這些人在賽馬中成長,。

在為底層員工設(shè)計創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間的方面，7天連鎖酒店算得上獨樹一幟,。為了打破部門壁壘,，讓基層員工可以跨部門橫向發(fā)展，7天根據(jù)新一代人才在互聯(lián)網(wǎng)游戲方面的興趣點,，利用一款網(wǎng)絡(luò)游戲平臺“7天傳奇”,，建立了內(nèi)部人才流動的市場,。

每個分店自籌建期間，就會獲得由系統(tǒng)分配的5萬元金幣,，這就是分店用來做人才買賣的“儲備金”,。假設(shè)A店在籌建期間以2萬金幣購買了一位前臺招待，通過一年的培養(yǎng),，該前臺招待成為擁有熟練技能的資深前臺招待,。當該員工有流動的要求，向店長提出時,，可由店長或該員工自行將流動需求掛到“7天傳奇”網(wǎng)絡(luò)平臺,，等待有需要的分店店長以拍賣的方式，競價購買,。A店可用賣員工所賺到的這些金幣去購買其它分店掛牌交易的員工,。這樣一種有趣又實用的機制激活了員工發(fā)展的通道，也讓員工發(fā)展流程變得趣味無窮,。

來源:中國企業(yè)家