一,、對管理理論的認(rèn)識

管理，是讓別人同自己一起工作,，并通過別人來達(dá)到組織目標(biāo)的過程,。管理的實(shí)質(zhì)就是使別人為組織目的而工作。

從本世紀(jì)開始,，尤其是近半個世紀(jì)以來,，管理理論迅猛發(fā)展，學(xué)派林立,，推陳出新,，同時與此相應(yīng)的管理學(xué)派、工具,、方法,，日趨復(fù)雜,，花樣繁多，使人目不暇接,。這種狀況有力地推動著管理理論和實(shí)踐的發(fā)展,。然而，它也使人們在進(jìn)入管理的殿堂時,，左顧右盼,，無所適從，陷入“管理理論叢林”之中,。在每一種管理學(xué)派面前,，總是存在著部分管理現(xiàn)實(shí)無法用該理論進(jìn)行解釋。由此,，在管理的實(shí)踐中,，許多人對管理理論、方法產(chǎn)生了一種逆反心理,，認(rèn)為管理理論解決不了實(shí)際問題,。

其實(shí)，管理實(shí)踐是管理理論的基礎(chǔ),，管理理論反映并指導(dǎo)管理實(shí)踐的發(fā)展,。管理實(shí)踐之所以是管理理論的基礎(chǔ)，因?yàn)楣芾韺?shí)踐既是管理理論的來源,，又是管理理論完善和發(fā)展的動力,。管理的理論、方法來自實(shí)踐,，一定時期的管理理論,，既是適應(yīng)這一時期管理實(shí)踐的要求而產(chǎn)生的，又是對這一時期管理實(shí)踐的一定程度的客觀反映,。管理從來都是歷史的管理,，它深深地被打上歷史的烙印，不同歷史時期,，管理實(shí)踐的內(nèi)容是不同的,，以及由此而形成的管理理論也是不同的。人們可以通過管理實(shí)踐的不斷發(fā)展變化,，去探索,、認(rèn)識這些新的內(nèi)容，新的理論,。

雖然管理理論,、方法和實(shí)踐的發(fā)展永無止境。但是，管理理論的發(fā)展始終是和管理實(shí)踐的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的,。在管理學(xué)和管理實(shí)踐眾多理論和方法的后面，卻有著相同的內(nèi)容：提高效率,。這是管理的永衡的主題,。管理的本質(zhì)是追求效率，管理理論和管理實(shí)踐從根本上也是圍繞著效率展開的,。

回顧人類文明進(jìn)步的歷史,，我們可以這樣說：效率既是人類文明發(fā)展的動力，也是人類文明發(fā)展的結(jié)果,，人類文明史其實(shí)就是一部效率革命史,。

人們通過分工形成了組織，組織之間開始相互協(xié)作的生產(chǎn)活動開始,，這時也就有了效率的問題,。從農(nóng)業(yè)的發(fā)展來看，農(nóng)耕工具的出現(xiàn),、畜力的利用以及生產(chǎn)分工的出現(xiàn),，都可以認(rèn)為是人們尋求提高效率的努力所取得的成就。不但在農(nóng)業(yè),，在其它一切人類社會和生產(chǎn)活動的領(lǐng)域中,，如果在效率上不能滿足人類自己的需要，它們就會被淘汰,，就會有更具效率的工具來代替,。因此，盡管在這一漫長的過程中人們還沒有提出管理的理論,，但卻具備了現(xiàn)代管理的最樸素的思想：如何提高生產(chǎn)活動的效率,。

資本主義機(jī)器大工業(yè)引起的產(chǎn)業(yè)革命，既是生產(chǎn)技術(shù)的巨大革命,，又是社會生產(chǎn)關(guān)系的深刻變革,。產(chǎn)業(yè)革命始于資本主義最發(fā)達(dá)的英國，在當(dāng)時的棉紡織業(yè)中,，占統(tǒng)治地位的是手工勞動,。隨著市場對紡織品的需求的增長，首先促進(jìn)了織布技術(shù)的改革,，由于1733年發(fā)明了飛梭,，織布工人的勞動生產(chǎn)率因此提高了一倍。18世紀(jì),，在工廠手工業(yè)分工條件下,，一個工人一天制4，800根針；19世紀(jì)一個管4臺機(jī)器的工人,，一天生產(chǎn)600,，000根針。一個成年工人1小時用機(jī)器印制的4色花布,，等于過去手工勞動時200個成年工人1小時所印制的數(shù)量,。產(chǎn)業(yè)革命由于廣泛地使用機(jī)器，提高了勞動效率,，并使得分工和協(xié)作和到加強(qiáng),，提高了生產(chǎn)社會化程度，推動了科技進(jìn)步,，使資產(chǎn)階級在它的不到一百年的階級統(tǒng)治中所創(chuàng)造的生產(chǎn)力,，比過去一切時代創(chuàng)造的全部生產(chǎn)力還要多，還要大,。

最早的管理思想代表人物英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密就對勞動分工對生產(chǎn)效率的影響進(jìn)行了研究,，他發(fā)現(xiàn)，由于分工,，工人一天可以制造4,，800根針。他認(rèn)為,，分工制度可以使人專門從事某一項(xiàng)操作技能的訓(xùn)練,，這樣可以使之很快成為熟練工人，而生產(chǎn)效率會因?yàn)閷I(yè)化生產(chǎn)而大大提高,。

從工業(yè)革命開始到19世紀(jì)末,，這個時期的企業(yè)大多為個人或家族所有。這決定了企業(yè)管理的特點(diǎn)：家長制和經(jīng)驗(yàn)管理,。企業(yè)主的決定就是企業(yè)的決定,。在當(dāng)時，企業(yè)管理的中心問題是資金,，或者說是資金的籌集,。只要有了資金，就可以投資建廠,，就可以獲得利潤,。因?yàn)楫?dāng)時資本家可以無限期地延長工人的勞動時間，從而提高機(jī)器設(shè)備的利用率,，即通過生產(chǎn)設(shè)備效率的提高達(dá)到提高資金效率的目的,。至于企業(yè)管理的問題，主要依靠企業(yè)主的經(jīng)驗(yàn),。資金成了提高效率和帶來利潤的最重要因素,。這個時期企業(yè)管理屬于經(jīng)驗(yàn)管理時期,。

然而，到了二十世紀(jì)初,，人們發(fā)現(xiàn)盡管許多工人的勞動時間都在每周工作高達(dá)60小時以上,，但工人的生產(chǎn)率和工資卻很低。美國許多工廠的產(chǎn)量遠(yuǎn)低于其定額生產(chǎn)能力,，能達(dá)到60％的就很少,。這是因?yàn)槿藗儗Ρ姸鄼C(jī)器的協(xié)同生產(chǎn)的問題還很陌生，工序與工序之間的配合不良,，出現(xiàn)了人與機(jī)器之間的矛盾。而企業(yè)主僅憑經(jīng)驗(yàn)無法處理較大規(guī)模的人與機(jī)器管理的問題,，這個矛盾限制了生產(chǎn)能力的有效發(fā)揮,。美國管理學(xué)家發(fā)現(xiàn)如果讓機(jī)器與機(jī)器操作者密切地配合起來，就可以大大地提高生產(chǎn)的效率,，于是,，美國的一些工程技術(shù)人員和管理人員，進(jìn)行了各種試驗(yàn),，創(chuàng)造了—套科學(xué)管理的理論和方法,，從理論上解決了管理實(shí)踐中的這一難題。

科學(xué)管理理論主要代表人物是泰羅,。泰羅于1900年前后在他服務(wù)的一家鋼鐵公司進(jìn)行了“搬鐵塊”試驗(yàn),。他經(jīng)過對搬鐵塊工作全過程的分析，設(shè)計了—套合理的操作方法,，按照這套新方法,，每個工人的日均搬運(yùn)的效率提高了近3倍。泰羅的試驗(yàn)?zāi)康氖鞘箘幼髯詈侠?、而所使用的時間最少,，以提高勞動生產(chǎn)率為目的。

按照泰羅的管理方法,，可以確定操作的標(biāo)準(zhǔn)程序和標(biāo)準(zhǔn)工時,，按照標(biāo)準(zhǔn)工時，又可以確定工人的報酬量,，使計件工資制有了定量化的基礎(chǔ),。在計件工資制的推動之下，美國的勞動生產(chǎn)率有了飛速的提高,，經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快,，工人的生活水平有了較大的改善。

泰羅等人的科學(xué)管理理論主要是從車間工人的角度來考察,，而在近代管理理論的發(fā)展過程中的另兩個流派,，則著重研究組織的行政管理問題,，中心是如何使管理組織機(jī)構(gòu)合理化和組織的效率問題，其代表人物是法國的亨利?法約爾和德國的馬克斯?韋伯,。

法約爾的一般管理理論從企業(yè)管理的全局和整體來考察,。他不是停留在研究生產(chǎn)過程中工人的勞動效率上，而是著重于分析研究高層管理效率和一般管理原則,。其管理理論是以大企業(yè)的整體為研究對象,，以組織管理為重點(diǎn)。

韋伯主要研究官僚組織的效率問題,。韋伯認(rèn)為,，理想的官僚組織體制最符合理性原則，效率最高,，在精確性,、秩序性、穩(wěn)定性和可靠性方而優(yōu)于其他組織形式,，適用于各種管理工作及各種組織,。

泰羅等古典管理理論學(xué)家他們所處的時期是社會化大生產(chǎn)剛剛建立時期，生產(chǎn)力相對低下,，勞動人民生活尚沒有得到改善,，勞動仍為謀生的第一手段。這個時期的管理是以提高勞動生產(chǎn)率為中心內(nèi)容的,。企業(yè)主主要關(guān)心的是資金的效率與工人的勞動生產(chǎn)效率,，相對地看，物質(zhì)的消耗由于技術(shù)水平的相似性并沒有給企業(yè)競爭帶來什么大的影響,。企業(yè)之間的競爭并不激烈,，在收入水平不高而又相對缺乏豐富的物質(zhì)產(chǎn)品社會時，經(jīng)濟(jì)動機(jī)成為人們積極工作的一種動因,，成為提高效率的主要手段,。因此，古典管理理論對人性的研究沒有深入進(jìn)行,，對人性的探索僅僅停留在“經(jīng)濟(jì)人”的范疇之內(nèi),，在古典管理理論中沒有把人作為管理的中心。

科學(xué)管理制度的推行,，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率,，從而大大地促進(jìn)了生產(chǎn)力水平的提高。但不久人們又發(fā)現(xiàn)由于這些措施的推行,，工人的勞動強(qiáng)度不但沒有減輕,，反而有了進(jìn)一步的增加，勞動報酬相比之下變得更低了,。這導(dǎo)致了工人與機(jī)器的矛盾轉(zhuǎn)化成為工人與資本家的矛盾,。本世紀(jì)20年代以后,，工會組織得到加強(qiáng)，工人們已經(jīng)厭倦了像機(jī)器人一樣工作,，卓別林演的《摩登時代》的工人就是典型的代表,。這時，職工生活水平提高,，生活安定,，開始表現(xiàn)出對安全、歸屬的較強(qiáng)烈的需求,，價值準(zhǔn)則開始從個人主義向社會倫理轉(zhuǎn)化,，職工文化素質(zhì)普遍提高，白領(lǐng)工人的比重顯著增加,，勞工通過立法獲得了通過工人參與在工作場所實(shí)現(xiàn)配合、協(xié)作,、民主化的權(quán)利。工人們開始組織起來同雇主進(jìn)行斗爭,，又加上1929－1933年經(jīng)濟(jì)大危機(jī)的爆發(fā),，單純用科學(xué)管理理論已不能有效地控制工人達(dá)到提高生產(chǎn)率和利潤的目的,。有些管理學(xué)家、心理學(xué)家等也意識到必須對人性進(jìn)行深入的研究并采取相應(yīng)的行為準(zhǔn)則,，使之適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的發(fā)展需要,。為解決效率與人性之間矛盾的需要的行為科學(xué)管理理論就應(yīng)運(yùn)而生了。

行為學(xué)派的主要研究的對象是人,，主要研究個體行為,、團(tuán)體行為與組織行為，重視研究人的心理、行為等對高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響作用。

在行為科學(xué)管理理論之后,，特別是第二次世界大戰(zhàn)之后,，除美國外,，無論是德、意,、日等戰(zhàn)敗國,，還是英,、法等同盟國,，其經(jīng)濟(jì)都受到了不同程度的破壞,，經(jīng)過了一段經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時期。40年代末50年代初,，在世界范圍內(nèi)開始了第三次技術(shù)革命,，由于科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，特別是電子計算機(jī)技術(shù)的突飛猛進(jìn)的發(fā)展,，使得現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比較,，發(fā)生了一系列全面而深刻的變化。

在這種情況下,，企業(yè)經(jīng)營管理原有的理論和方法有些不能適應(yīng)新形式的需要,，管理學(xué)家從不同角度對提高企業(yè)效率進(jìn)行了研究，并在古典管理學(xué)派和早期行為學(xué)派的基礎(chǔ)上,，形成了許多新的管理理論和方法,，產(chǎn)生了許多新的學(xué)術(shù)派別。如：

管理過程學(xué)派著重研究管理的行政管理問題,，其基本思想是：每個主管人員的任務(wù)就是設(shè)計和維護(hù)一種環(huán)境,，使處身其間的人們在集體內(nèi)一道工作，以求有效地完成集體的目標(biāo),，通過使管理組織機(jī)構(gòu)合理化,，達(dá)到提高行政組織的效率的目的。

管理決策學(xué)派繼承了巴納德的社會組織理論,，著重研究為了達(dá)到既定目標(biāo)所應(yīng)采取的組織活動過程和方法,。西蒙等人認(rèn)為：決策貫徹于管理的全過程。管理的核心是決策,。在他的組織系統(tǒng)的理論中,，決策最優(yōu)和實(shí)際上的令人滿意標(biāo)準(zhǔn)的二者之間達(dá)到了高度的統(tǒng)一。該理論其實(shí)就是通過決策最優(yōu)的管理方法,，使組織結(jié)果與目標(biāo)相符,，以提高結(jié)果的有效性，從而達(dá)到提高效率的目的,。

管理科學(xué)就是用數(shù)學(xué)符號和公式來表示計劃,、組織、控制,、決策等合乎邏輯的程序并求出最優(yōu)的解答,，追求組織的整體效率,，以達(dá)到組織的目標(biāo),。管理科學(xué)正式形成雖然在第二次世界大戰(zhàn)以后，但其來源可追溯到泰羅的科學(xué)管理。而且,，兩者在基本原理上有許多共同點(diǎn),。如科學(xué)管理要求找出一種“最好的方法”，管理科學(xué)則要求“最優(yōu)化”,。只不過管理科學(xué)多運(yùn)用計算機(jī)的方法,。

德魯克所代表的經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客,，在此目的下管理就是對人進(jìn)行的管理,。雖然德魯克是經(jīng)驗(yàn)主義的代表人物，但德魯克認(rèn)為“管理者的職責(zé)在于求取工作的有效性,。”所謂有效性，無非是效率和效果和含義。

第二次世界大戰(zhàn)之后,，企業(yè)組織規(guī)模日益擴(kuò)大,，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜，從而提出了一個重要的管理課題,，即如何保證組織整體的有效運(yùn)轉(zhuǎn)和提高企業(yè)的效率,，為了解決組織整體的效率問題，系統(tǒng)學(xué)派得以產(chǎn)生,。該學(xué)派重視對組織結(jié)構(gòu)和模式的分析,，應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理,，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動和管理過程,，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。

60年代后期到70年代,，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大變化,，首先由于1973年世界性的石油危機(jī)，導(dǎo)致西方長時期的經(jīng)濟(jì)衰退,，世界市場上的競爭日趨激烈,，激烈的競爭現(xiàn)實(shí)促使企業(yè)家首先要考慮的是做這件事情本身是否正確。因?yàn)槿绻麤]有正確決策這個前提,，只是埋頭搞好內(nèi)部各項(xiàng)管理,，即使管理得再好，也是無濟(jì)于事的,。人們越來越重視戰(zhàn)略決策問題,，管理學(xué)家開始重點(diǎn)研究企業(yè)如何適應(yīng)充滿危機(jī)和動蕩的環(huán)境的不斷變化，戰(zhàn)略管理和以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來,，動態(tài)地,、連續(xù)地完成從決策到實(shí)現(xiàn)的過程,。邁克爾?波特把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，他強(qiáng)調(diào)通過對產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析,，得出不同的戰(zhàn)略決策,。重視戰(zhàn)略決策其實(shí)強(qiáng)調(diào)的還是一個結(jié)果有效性的問題，因?yàn)橹挥袔硇б娴慕Y(jié)果才能稱之為有效的,。說到底,，還是一個效率問題。

70年代,，權(quán)變管理理論在美國風(fēng)靡一時,，其主要原因也在于當(dāng)時美國的特定歷史背景。那時,，美國經(jīng)歷了一個動蕩,、不確定的時代，企業(yè)管理所面對的是社會不安,、經(jīng)濟(jì)混亂,、政治騷動的環(huán)境。面對這一嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí),，在管理中強(qiáng)調(diào)個性,、靈活性，在管理中強(qiáng)調(diào)對環(huán)境的分析,，就順理成章的了,。權(quán)變理論表明人們對環(huán)境這一組織要素對企業(yè)和管理的影響有了更為深刻地理解，開始強(qiáng)調(diào)企業(yè)的發(fā)展要適應(yīng)外部環(huán)境的變化,，以免企業(yè)的產(chǎn)出與外部環(huán)境的要求不一致,，造成結(jié)果的無效性，影響企業(yè)的效率,。

80年代,，由于許多企業(yè)經(jīng)過一個世紀(jì)的發(fā)展，已具有相當(dāng)大的規(guī)模,，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程越來越復(fù)雜,。復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程越來越不能適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)者的需要，企業(yè)必須以為顧客創(chuàng)造價值的流程的視角來重新設(shè)計組織的結(jié)構(gòu),，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對外界市場環(huán)境的快速反應(yīng),，提高企業(yè)競爭力。美國企業(yè)從八十年代起開始了大規(guī)模的企業(yè)重組和再造革命,。企業(yè)管理經(jīng)歷著前所未有的,，類似脫胎換骨的變革。

企業(yè)再造理論對管理學(xué)最突出的貢獻(xiàn)徹底地改變了200年來遵循亞當(dāng)?斯密的勞動分工思想能夠提高效率的觀念,，認(rèn)為企業(yè)管理的核心是“流程”,，即一套完整地貫徹始終的共同為顧客創(chuàng)造價值的活動,，而不是一個個專門化的“任務(wù)”。

90年代以來,，創(chuàng)新是管理中最流行的詞語,。求新求變成了時代的主旋律,。全世界在管理上也正在醞釀一個新趨勢,，這個趨勢是由全球競爭所帶動的。在全球的競爭風(fēng)潮之下,，人們?nèi)找姘l(fā)覺二十一世紀(jì)的成功關(guān)鍵,，與十九世紀(jì)和二十世紀(jì)的成功關(guān)鍵有很大的不同。在過去,，低廉的天然資源是一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵,，而傳統(tǒng)的組織系統(tǒng)也是被設(shè)計用來開發(fā)這些資源。然而,，這樣的時代正離我們而去,，所有的組織都處于類似的條件下，誰能夠創(chuàng)新,，誰先領(lǐng)先對手,、發(fā)揮人們的創(chuàng)造力現(xiàn)在已經(jīng)成為管理者努力的重心。彼德?圣吉在所著的《第五項(xiàng)修煉》中指出企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學(xué)得更快更好的能力,，學(xué)習(xí)型組織正是人們從工作中獲得生命意義,、實(shí)現(xiàn)共同愿景和獲取競爭優(yōu)勢的組織藍(lán)圖。

在完成了對管理理論與管理實(shí)踐的演變歷程所做的回顧之后,，我們不難看出雖然每種理論和實(shí)踐都有所不同,，但所有的理論和實(shí)踐都是針對當(dāng)時的具體環(huán)境得出的結(jié)論。無論哪一種理論或?qū)W派,，實(shí)際上都是圍繞管理的核心問題效率而展開,。長期以來，管理學(xué)家們一直困惑于對眾多學(xué)派和潮流的評價,，對這方面的研究多數(shù)停留于表面,，停留在就事論事的分析，歸根到底,，是缺乏對管理是追求效率這一本質(zhì)的認(rèn)識,，沒有能夠在分析中得出關(guān)于管理理論發(fā)展方向。

管理理論在新的挑戰(zhàn)面前,，不是僵死的,，凝固不變的，在新的條件下,，管理理論依然在不斷發(fā)展,、不斷進(jìn)步,，正如在歷史上不斷發(fā)展進(jìn)步一樣。

管理的變革,，無論是其實(shí)踐還是其理論的改變決非一時的流行,，而是它適應(yīng)新的時代，新的文明,。隨著時代的前進(jìn),，社會的進(jìn)步，舊的管理理論,、方法和實(shí)踐必然衰退逐,、失效,；而適應(yīng)新時代,、新文明的新的管理理論、方法和實(shí)踐,，必然涌現(xiàn)、興起,。管理上這種新陳代謝,，是歷史發(fā)展的必然規(guī)律,。管理理論的進(jìn)步，促使管理實(shí)踐和社會的發(fā)展,。而管理實(shí)踐的不斷發(fā)展,，又必然推動管理理論,、方法的不斷發(fā)展,、更新。

二,、人性理論的探討

組織是由人構(gòu)成的集合體,。它有一定的結(jié)構(gòu)形式和存在的目的。在組織中,，人是核心因素,。因?yàn)槿耸墙M織活動的執(zhí)行者，組織的目的的是實(shí)現(xiàn)者,。人的問題解決不好,，組織就限于混亂,，組織目的就無法實(shí)現(xiàn)。因此,，人的管理是組織管理的關(guān)鍵,。要想解決好人的問題，就必須了解人性,。人是多種多樣的,，有七情六欲，有不同的能力,，有獨(dú)特的性格,。只有有效把握人性,，實(shí)現(xiàn)合理化的管理,，才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所以,，人性假設(shè)是管理理論的前提,。

在西方，人性有這樣一些哲學(xué)界定：

美國的杜威在他的《人性與行為》(Human Nature and Conduct )（社會心理學(xué)導(dǎo)論）一書中認(rèn)為：“道德是人性的產(chǎn)物,，它只有在人性中喚起一種積極的反應(yīng)才行,。凡是關(guān)于人類身心的一切知識都同道德研究關(guān)聯(lián)。人性存在于環(huán)境中并在環(huán)境中起作用,。人的行為受社會的制約,。自由就是運(yùn)用規(guī)律預(yù)測后果并在行動中趨利避害?！雹?/span>

而尼采,，偉大的德國哲學(xué)家在他的《人性的，太人性的》（Human all-too-human ）書中寫到：“善與惡之間的道德分界就起源于部分有利于社會與其他有害于社會的經(jīng)驗(yàn)中,，雖然最后這種分界的功利性根源會被忽視,。而良知緣于對權(quán)威的信念。這不是上帝的呼聲,，而是父母和教育者的意愿,。”

同樣是德國人的卡西爾在《人論》（An essay on man ）里則闡述了：“人并沒有與生俱來的抽象本質(zhì),，也不具有恒古不變的永恒人性,。其本質(zhì)之存在于人不斷創(chuàng)造文化產(chǎn)品的辛勤的工作中。人的突出的特性,，人的與眾不同的標(biāo)志既不是他的形而上學(xué)本性,，也不是他的物理本性，而是人的工作,。正是這種工作,，正是這種人類活動的系統(tǒng),，規(guī)定并劃定了‘人性’的圓周。語言,、神話,、宗教、藝術(shù),、科學(xué),、歷史，都是這個圓的組成部分和各個扇面,?！?/span>

人是什么？人的本性是什么,？這個對于人來說也許是最貼近,、最普通的問題，千百年來卻一直是一個眾說紛紜,、莫衷一是的斯芬克斯之謎,。有人說人性是善的；有人說人性是惡的,；有人說“性有善有惡”,；有人說“性無善無惡”；與此相關(guān),，有的說人是有理性的動物,，有的則說人是受無意識的本能支配的某種生命之流；有的把人說成是動物的一種,；有的則把人歸為神靈,。對于性善論者來說，人在本性上是天使,；在性惡論者的眼里,，人在本性上是惡魔；而折衷的觀點(diǎn)則說人“一半是天使,，一半是魔鬼”,。可是,，真理并不存在于這一極端或那一極端,，邏輯也不服從兩個極端的折衷。盡管每種說法都可以在“現(xiàn)實(shí)”中找到自己的“注腳”,，但又都未能揭示出人的本性,。這種結(jié)果又反過來成為原因，從而使關(guān)于人性的研究陷于“剪不斷，理還亂”的狀態(tài)中,。而在馬克思主義看來,，人性并非是一開始就規(guī)定好的某種永恒不變的先驗(yàn)本質(zhì)。按照唯物辯證法的觀點(diǎn),，人性是現(xiàn)實(shí)的社會歷史中不斷發(fā)展的人類特性,，這是人的一般屬性?！叭诵愿拍钣袃蓚€既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的內(nèi)容：一是共同人性,，即存在于人類一般之中，貫穿于人類一切歷史階段之上,，使人根本有別于動物的特性,，它是與獸性神性相對而言的；一是具體人性：即那些表現(xiàn)了不同歷史階段的具體人性,，它表現(xiàn)的是人性之間的差別,。人性是一般人性和具體人性的辯證統(tǒng)一。具體人性包含著一般人性,，一般人性則通過具體的人性表現(xiàn)出來,。脫離了一般人性的具體人性,，和脫離了具體人性的一般人性都是不可設(shè)想的,。作為人類的一員，人必須具備人的共性,；而作為某一具體歷史條件下的人,，他又必須獨(dú)具特點(diǎn)。在各個歷史時代,，人性都是變化著的,；在同一社會共同體中，人性也是有差異的,?！?/span>

西方文化注重征服自然、戰(zhàn)勝自然,；中國文化強(qiáng)調(diào)天人合一,，人和自然保持和諧。德國特里爾大學(xué)波爾教授認(rèn)為,，儒學(xué)作為東方文化,，說到底就是人學(xué)，它的精神實(shí)質(zhì)是承認(rèn)在人的天性中,，有一種潛在的向善意識,。它派生出的一系列道德觀念和較高的成就意識、勤儉節(jié)約、強(qiáng)烈的集體意識等等,。都有利于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化,。儒家文化的積極因素乃是包括西方在內(nèi)的全人類的寶貴財富，它對于應(yīng)付后現(xiàn)代社會的挑戰(zhàn),，具有超越民族界限的價值和現(xiàn)實(shí)意義,。

中國文化含有豐富的、獨(dú)具特色的智慧,。它包括天人關(guān)系,、人際關(guān)系和因革關(guān)系。它強(qiáng)調(diào),，在天人關(guān)系上,，既要順應(yīng)自然，又要對自然加以調(diào)整,，達(dá)到人和自然的和諧,；在人際關(guān)系上，既要肯定自己的獨(dú)立人格,，又要互敬互愛,，“禮之用，和為貴”,；在因革關(guān)系上既有繼承,，也有創(chuàng)新。我們將從浩瀚豐富的中國傳統(tǒng)文化中理出其帶有柔性管理思想的部分,。

中國傳統(tǒng)文化中的柔性管理思想既具有理論性,，又具有操作性。我們將其系統(tǒng)如下：

(一)性善論,。這是孟子的主張,，主要包含三層意思：

1、人的素質(zhì),，可以為善,。“乃若其性,，則可以為善矣,，乃所謂善也”。從人的天生素質(zhì)看,，可以使他善良,，這就是所謂人性善。

2,、仁義禮智,，人所共有。孟子認(rèn)為，側(cè)隱之心,，羞惡之心,，恭敬之心，是非之心,，這是人人都具有的,。“仁”來源于側(cè)隱之心,；“義”來源于羞惡之心,；“禮”來源于恭敬之心；“智”來源于是非之心,。這“四心”是人之所以為人的根本標(biāo)志,。

3、求則得之,，舍則失之,。既然人性本善，那么為什么有人為善,、有人作惡呢,？孟子認(rèn)為，這完全取決于人們對其本心的探求和放棄——充分發(fā)揚(yáng)心陵的本質(zhì),，就表現(xiàn)為善,；放松努力，就表現(xiàn)為惡,。

性善論與現(xiàn)代的Y理論具有共同之處：

1,、二者都承認(rèn)人性假設(shè)是管理活動的必要前提。麥格雷戈指出,，在管理活動的背后都必定有某些人性本質(zhì)的假定。孟子提出“不忍人之政”,，承認(rèn)人之善性乃國家管理活動的出發(fā)點(diǎn),。

2、二者都肯定了人性本質(zhì)上是善良,、美好的,。

3、二者擠把管理工作寄希望于人們的精神追求,。麥格雷戈強(qiáng)調(diào)管理中最有意義的是自我實(shí)現(xiàn)的滿足,。孟子則主張“先立乎其大者，則小者不能奪也”,。所謂“大者”指心靈,，“小者”指耳目口腹等器官。

(二)性惡論。

人們常把荀子的人性論稱為“性惡論”,。他在人性論中的中心命題是“人之性惡,，其善者偽也”?！靶詯骸笔撬撌龅某霭l(fā)點(diǎn),，“善偽”才是他的歸結(jié)處，是他的正面主張,，因此,，荀子的人性論，嚴(yán)格地講應(yīng)為“性惡善偽論”,。荀子的主要觀點(diǎn)是：

1,、“惡”與“化”的關(guān)系。荀子認(rèn)為,，人生來就有好利疾惡,、耳目之欲等自然屬性，若任其發(fā)展不加節(jié)制就變成惡劣的本性(“惡”),；若加以必要的教育和引導(dǎo)(“化”),，就會走向善良。

2,、“化”與“善”的關(guān)系,。荀子指出，惡劣的人性要靠必要的禮義教化(“化”),，才能使之棄惡從善(“善”),。

3、“生”與“學(xué)”的關(guān)系,。荀子認(rèn)為,，人性是天生的，學(xué)也學(xué)不到．做也做不來(“生”),；而禮義法度是后天制定的,，經(jīng)過學(xué)習(xí)就可以得到，經(jīng)過人為就能夠成功(“學(xué)”),。

4,、“樸”與“導(dǎo)”的關(guān)系。荀子認(rèn)為,，人的本性來自于他的自然素質(zhì)(“樸”),，而人的素質(zhì)本來就是“好利”、“疾惡”,、“有欲”的,。所謂善只不過是對自然素質(zhì)的引導(dǎo)(“導(dǎo)”),，并不是對它的背離。

5,、“行”與“性”的關(guān)系,。荀子指出，餓了就要吃飯,，冷了就要穿衣,。累了就要休息，這乃人之常情,，即人的本性,。而像后輩讓長輩先吃，甘心為長輩吃苦受累這類德行(“行”),，雖然符合禮義,，卻是違反了人之本性(“性”)，因此,，只有經(jīng)過后天教育才能做到,。

總之，荀子在證明一個道理：“人之性惡,，其善者偽也”,。可以看出,，荀子的人性論同X理論具有相同之處,。

(三)有善有惡論。

周朝的世碩認(rèn)為人的本性既有善又有惡,。發(fā)揮人性善的一面,，加以精心保養(yǎng)，那么善性就得到成長,；擴(kuò)充人性惡的一面,，加以精心保養(yǎng)，那么惡性就得到成長,。人的本性既有陽剛的一面,，又有陰柔的一面；既有善的一面,，又有惡的一面?；蛏苹驉?。全在于保養(yǎng)的不同。為此,，他專門寫了《養(yǎng)書》,。

在世碩看來,，人們天生就具有善與惡的本性，人的行為全在一個“養(yǎng)”字,。養(yǎng)即后天的塑造培養(yǎng),。后天養(yǎng)以善性，就使善性不斷增長,；養(yǎng)以惡性,，就使惡性膨脹。世碩的有善有惡論,。與現(xiàn)代超Y理論頗為接近,，那是要求管理者要具體情況具體分析，不可一概而論,。

(四)無善無不善論,。

和孟子同時代的告子主張人性無善無不善。把人性看成一張純潔無暇的白紙,，其善惡的分化,，完全取決于人的后天行為。這同孔子的“性相近也,，習(xí)相遠(yuǎn)也”的思想基本上是一致的,。

在告子看來，人性好比急流的水,、從東方開了缺口便向東流,，從西方開了缺口便向西流。人沒有善與不善的定性,，正同水沒有東流西流的定向相類似,。水的流向，或者向東或者向西,，取決于人們的導(dǎo)向,；人的屬性，或者為善或者作惡,，取決于人們的塑造,。告子把人性之初看成是一張白紙，主張不要帶任何偏見,、任何框框去看人,，而要注重人性后天的塑造。這是他同孟子,、荀子,、世碩人性論的最大不同。

(五)人性可塑論,。

儒家在人性淪上的最大特點(diǎn),，就是認(rèn)為管理不僅是對于人性的適應(yīng)過程,，而且是對人性的塑造過程。這就是人性可塑論,。

孔子首先提出人性可塑的主張,，他指出：“性相近也，習(xí)相遠(yuǎn)也”,。意思是說,、人人所稟受的天性，本來是差不多的,，但一經(jīng)后天的習(xí)染,，人與人之間便漸漸拉開了距離，不再相近了,。就人性可以塑造這一點(diǎn)來說,，中國古代的思想家基本上是相通的。例如,，在孟子看來,，塑造人性，導(dǎo)人為善．關(guān)鍵在于“存其心,，養(yǎng)其性”,。他從樹木說到人性：“茍得其養(yǎng)，無物不長,；茍失其養(yǎng),，無物不消”。若得到滋養(yǎng),，沒有任何東西不能生長,；若失掉滋養(yǎng)，沒有任何東西不會消亡,。荀子則認(rèn)為,，一定的行為舉止和風(fēng)俗習(xí)慣，可以改變?nèi)藗兊谋拘?；專心致志的培養(yǎng)教育,，可以形成人們的積習(xí)，而使人和天地的作用相配合,。告子提出“性無善無不善”,，其目的也在于說明人性是可以塑造的,。儒家的人性可塑理論,，對于現(xiàn)代柔性管理中發(fā)揮教育的功能,、發(fā)揮人的心靈的優(yōu)勢，以及“存心養(yǎng)性”、“以善養(yǎng)善”和樹立管理者的良好形象，都具有重要的啟示,。

總結(jié)起來說,，中國傳統(tǒng)管理理論的人性假設(shè)基礎(chǔ)有這么一些：

第一,，行中和,，求和平。

儒家看來“和”是管理活動的最佳境界。“天時不如地利,，地利不如人和,。”（《孟子·公孫丑下》）荀子也指出“上不失天時,，下不失地利,，中得人和,，而百事不廢。”（《荀子·王霸》）孔子的學(xué)生有若則認(rèn)為“禮之用,，和為貴,，先王之道,，斯為美?！保ā墩撜Z·學(xué)而》）⑥此后,，“和為貴”就成為著名的儒家格言。中庸之道,，和為貴是中國,、日本等東方人普遍看重的。尤其是中國人,，他們認(rèn)為過與不及都不利于個人的穩(wěn)定與發(fā)展,。中庸之道提倡執(zhí)中、合適,、重視和親一致,，東方人喜歡過穩(wěn)定的、平安的日子,。認(rèn)為穩(wěn)定了之后才能有所發(fā)展,。這樣,，我們就可以很容易的理解如此現(xiàn)象：在東方社會里，那些本身極有才華,，工作努力勤奮的人之中,，有些并不喜歡拋頭露面。他們害怕自己被作為先進(jìn)典范之后會與其他人出現(xiàn)距離,，失去平衡協(xié)調(diào)的關(guān)系,。子曰：“蓋均無貧，和無寡,，安無傾,。”（《論語·季氏》）⑦說的是如果財富平均,，便無所謂貧窮,；境內(nèi)和睦團(tuán)結(jié)，便不會覺得人少,；境內(nèi)平安,，便不會傾危。這句話中的“均無貧”帶有平均主義的傾向,，俗稱大鍋飯,。我國從前的管理很可以由此找到淵源的。

第二,，倡仁義，逐名利,。

這一點(diǎn)是很不同于西方人的,。東方人對于自己的“食色名利”等方面的本能總是加以掩飾，不像西方人那樣直接表達(dá)出來,，陰陽表里不一,。東方人外表顯示出來的言行是社會期待的言行，如忠實(shí),、謙虛,、遵紀(jì)守法、熱情等,，但他的真實(shí)想法一般不會輕易暴露,。官場里陽奉陰違是普遍現(xiàn)象。但事實(shí)上,，東方人對待名利與別的欲求,，其實(shí)和西方人一樣強(qiáng)烈?！豆茏印そ亍防镎f,，自利即“得所欲則樂,，逢聽惡則憂，此貴賤之所同也,?！雹嘬鳑r認(rèn)為，欲望是主體管理上的生理機(jī)能,，是先天的,。如“饑而欲食，寒而欲暖,，好利而惡害,，是人之所生而有也。（《荀子·非相篇》）”⑨他說,，“凡語治而待其欲者,，無以道欲而困于有欲者也（《荀子·正名篇》）”27荀子的管理欲望理論說，如果以這種方式來管理國家,，而不采取指導(dǎo)人們欲望使其得到正確滿足的方式,，其結(jié)果只能被人們的欲望所困，而不能達(dá)到管理國家的目的,。韓非子甚至說：“凡人之有為也,，非名之則利之?！?/span> ⑩即追名逐利是人的一切行為的根本動機(jī),。東方人心理喜歡名利，但表面上卻表現(xiàn)出含糊其辭,，委婉謝絕,。在激勵東方人時，不要忘記名利是極為重要的工具,。

第三,，慕權(quán)力，貪官位,，愛面子,，講人情，重關(guān)系,。

在東方社會里,，傳統(tǒng)封建的意識濃郁。數(shù)千年來,，這個社會都是以官為中心的,。當(dāng)官就有許多特權(quán)，結(jié)果三教九流的人都有濃郁的官癮,。所以,，可以用封官許愿方式調(diào)動下屬的的積極性,。在中國，法治與人治之間一直存在著許多矛盾,。法治的難以推進(jìn)很大程度上是被根深蒂固的人情面子關(guān)系軟化,，變調(diào)了。華人企業(yè)普遍存在管理上的家族化傾向,，不信任不沾親帶故的人,，這種想法限制了華人企業(yè)的發(fā)展壯大。

一些知識分子被種種人際關(guān)系弄得異?？鄲?。工作上辛苦勞累異常苦惱都無所謂,。但種種說不清道不明的關(guān)系卻會令他們難以思量,，不知如何處理。在眾多的組織中,，當(dāng)官掌權(quán)的人多數(shù)是擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng)的人,?！澳愫梦液么蠹液?，搞無原則的一團(tuán)和氣；有的面對錯誤的東西能躲就躲,，能讓就讓,，能推就推；有的看見損害黨的利益的行為,，不憤恨,，不勸告，不制止,，無動于衷，聽之任之,；有的批評下級輕描淡寫,，批評同級躲躲閃閃，批評上級遮遮掩掩,；有的自我批評避重就輕談情況,，批評別人浮光掠影談希望?！?/span>

韓非的法治,，是企圖依靠法的制度使得奸臣不得施為或奸臣不得生成的條件，靠制度解決問題,，這是十分可貴的思想,。即使對于現(xiàn)代化建設(shè)的今日中國,，也依然有啟發(fā)之用。領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中,，由于各種條件的影響,，對法治的作用，一直沒給予應(yīng)有的重視,。雖然我們也講建設(shè)社會主義法制,，也形成了社會主義法制體系，但事實(shí)上還是人治大于法治,，人情有時還大于國法,。我們的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐過多地注重領(lǐng)導(dǎo)者的能力、素質(zhì),、經(jīng)驗(yàn),、作風(fēng)，雖然這是應(yīng)該的,、必不可少的,。長期以來，我們實(shí)行的是一套人治,、心治的辦法,。高層領(lǐng)導(dǎo)寄希望于下屬，人民群眾則像舊社會盼望“青天大老爺”那樣,，希望自己的“青天”人物到來,。在廣大群眾的心靈深處，還積淀著人治的殘渣,。人治的影響如此之大,，以致于社會主義的法治建設(shè)步履艱難，一步一回頭,。人治影響這樣深遠(yuǎn),，原因可能有二：一是儒家思想一統(tǒng)地位的作用。儒家思想統(tǒng)治中國兩干多年,，儒家的人治思想已作為民族心理積淀下來,，其影響是自然而然的；二是我們夸大了人的作用,。

所以,，管理中國人，東方人,，管理者需花大量的功夫去推測,，揣摩上下左右人員的心思。任何人的意圖心思總會通過一定的跡象有所流露,。管理者可以逐漸訓(xùn)練自己洞察人的能力,，有個別信息推斷出整體概貌,。東方管理提倡直指人心，以心治心,。在設(shè)計激勵機(jī)制之前,，應(yīng)該了解職工的真實(shí)心態(tài)，一邊有的放矢地搞好激勵工作,。

貪婪,、懶惰與膽怯是管理面對的基本問題。正是因?yàn)橹袊说倪@種有別于西方其他民族的特性導(dǎo)致了在現(xiàn)實(shí)生活中,，存在著那么多的傳統(tǒng)管理誤區(qū),。

對于人性的不同看法和不同假定，引出不同的管理理論和方法,。對人性的基本價值判斷,，常常是很多學(xué)科的重要的理論前提，管理學(xué)也不例外,。組織管理首先而且主要是對人的管理,，是對具體社會、人際環(huán)境中的人的行為的管理,。人乃“萬物之靈”,，是生產(chǎn)力諸因素中最活躍的因素，也是管理科學(xué)研究中的核心內(nèi)容,，人的潛在才能能否充分發(fā)揮將直接影響到管理活動的效率,。因此，如何看待人,，如何解釋人的本性,，決定了管理者建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)。采納什么樣的人事制度,，對人采取什么樣相應(yīng)的管理措施,、方法。美國麻省理工學(xué)院教授麥格雷戈在其1960年出版的著名的《論企業(yè)的人事制度》一書中,，曾明確地指出,，有關(guān)人性和人的行為的假設(shè)，對于決定管理人員的工作方式是極為重要的,。各種管理人員以他們對人性的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織,、領(lǐng)導(dǎo),、控制和激勵人們。歷史上,，先后出現(xiàn)了形形色色的人性假設(shè),，也就導(dǎo)致了各式各樣的管理理論和管理模式,。

三、需要,、動機(jī),、行為

四、團(tuán)隊與激勵

（一）,、團(tuán)隊

自70年代起團(tuán)隊精神以日本為起點(diǎn),，席卷整個世界。目前,，團(tuán)隊精神正以它巨大的魅力感染著世界的各個層面,、各個角落。以美國為例：對實(shí)業(yè)界而言,，目前美國眾多的企業(yè)都在努力培養(yǎng)整個企業(yè)的團(tuán)隊精神,。建立各種類型的團(tuán)隊，把越來越多的工作交給團(tuán)隊去完成,。如美國施樂公司在80年代初公司出現(xiàn)驚人衰退,，市場占有率從80%直線掉到13%時，各地區(qū)的銷售人員以團(tuán)隊精神出擊市場,，創(chuàng)下驚人業(yè)績,，終于使企業(yè)起死回生，反敗為勝,，成為全球500強(qiáng)企業(yè)之一,；在理論界，眾多學(xué)者也都在開展如何培養(yǎng)團(tuán)隊精神的研究,。當(dāng)前,，中國正處于現(xiàn)代化建設(shè)時期，發(fā)揮團(tuán)隊精神,，創(chuàng)建高效團(tuán)隊就是發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)的一個重要方式,。

1、團(tuán)隊精神的本質(zhì)特征

對于企業(yè)而言,，為了更合理地決定是否何時以及如何鼓勵并使用團(tuán)隊,，首先應(yīng)該精確地區(qū)分團(tuán)隊與其它集團(tuán)的區(qū)別。

大多數(shù)企業(yè)高層都提倡團(tuán)隊工作,，而且也應(yīng)該如此,。團(tuán)隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應(yīng)他人觀點(diǎn),、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念,。這些價值觀念能幫助團(tuán)隊發(fā)揮功效，同時提高個人以及組織整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。團(tuán)隊并不是指任何在一起工作的集團(tuán),，如委員會,、理事會以及行動小組。其區(qū)別在于工作成果,。因此,，可以這樣定義團(tuán)隊，團(tuán)隊是一些才能互補(bǔ)并為負(fù)有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而奉獻(xiàn)的少數(shù)人員的集合,。

團(tuán)隊的核心是共同奉獻(xiàn),。沒有這一點(diǎn)，團(tuán)隊只是松散的個人集合,。這種共同奉獻(xiàn)需要一個成員們能夠?yàn)橹欧哪繕?biāo),。不論是“將供應(yīng)商的功能轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ谙M(fèi)者的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，”“讓我們能夠?yàn)楣靖械津湴痢边€是“證明所有孩子都一樣聰明,，”可信目標(biāo)是與成功及保持領(lǐng)先密不可分的,。

成功的團(tuán)隊也將他們的共同目標(biāo)映射為具體的工作要求，比如將銷售商的退貨率減少50%,，或是將畢業(yè)班的數(shù)學(xué)成績由60分提高到95分,。事實(shí)上，如果一個團(tuán)隊不能確定明確的具體工作目標(biāo),，或是具體工作目標(biāo)與整體目標(biāo)毫無聯(lián)系,，那么團(tuán)隊成員會因此變得困惑、渙散,、表現(xiàn)平庸,。其原因有以下三點(diǎn)：

一是具體的團(tuán)隊業(yè)績目標(biāo)能夠以一種不同于企業(yè)整體任務(wù)和個人工作目標(biāo)的方式來定義工作產(chǎn)出。簡單地每次例行公事般的集會決策不可能長久維持團(tuán)隊的優(yōu)秀業(yè)績,。

二是具體的團(tuán)隊業(yè)績目標(biāo)能夠增進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)部明晰的溝通和建設(shè)性的碰撞,。

三是具體目標(biāo)的可行性能幫助團(tuán)隊集中精力于如何獲得結(jié)果。

當(dāng)一小群人決定將某項(xiàng)產(chǎn)品的成本下降10%或是將某項(xiàng)產(chǎn)品銷售率提高到100%時,，他們相對的頭銜,、工資以及其它個人特性已經(jīng)不再重要。在那些成功的團(tuán)隊中,，每個成員如何為集體目標(biāo)貢獻(xiàn)最大力量是人們關(guān)注的問題,，更為重要的是，人們關(guān)注的是業(yè)績目標(biāo)本身,，而不是各人的地位和利益,。

2、團(tuán)隊精神的形成

團(tuán)隊形成需經(jīng)歷三個階段：預(yù)備團(tuán)隊,、新團(tuán)隊,、成熟團(tuán)隊,。

（1）預(yù)備團(tuán)隊階段

這一階段開始的標(biāo)志是一個企業(yè)組織開始考慮團(tuán)隊問題。當(dāng)團(tuán)隊得到正式認(rèn)可并召開第一次會議后,，預(yù)備團(tuán)隊階段就結(jié)束了,。這個階段一般持續(xù)四個月到一年,。

在預(yù)備團(tuán)隊階段之初,，領(lǐng)導(dǎo)和員工會首次討論如何建立授權(quán)賦能的團(tuán)隊,。這一階段結(jié)束時,，每個成員都應(yīng)該清楚這個團(tuán)隊所能成就的遠(yuǎn)景,。

你（公司的老板,，以下同上）自己需要做什么：通過以下幾個問題來檢驗(yàn)自己對所屬團(tuán)隊的遠(yuǎn)景是否清楚：你和你的團(tuán)隊會得到哪些培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會,？你的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該在多長時間內(nèi)適應(yīng)新的工作,？如果領(lǐng)導(dǎo)者或員工決策失誤該怎么辦？你在團(tuán)隊中擔(dān)任什么角色,？高層管理者擔(dān)任什么角色,？

參加一些有關(guān)授權(quán)賦能團(tuán)隊的會議，或去一些正在建立團(tuán)隊的地方參觀,，與已經(jīng)實(shí)施這種變革的其他領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)歷比較一下也會很有幫助,。

對你的員工該做些什么： 為了讓員工全面熟悉公司的遠(yuǎn)景,，應(yīng)讓他們感受到來自企業(yè)組織內(nèi)部和外部的壓力,。同時,，還應(yīng)讓員工知道他們從這種變革中的收益。

盡管你已經(jīng)付出了努力,，但仍會有一些員工抵制變革。這時,，不要去強(qiáng)硬地壓制這種抵觸情緒而應(yīng)該讓它釋放出來,。對那些抵觸情緒最強(qiáng)烈的員工委以重任,，使他們的工作與變革息息相關(guān)，并且?guī)麄內(nèi)⒂^一些團(tuán)隊建設(shè)很成功的公司,，讓他們真切地感受一下團(tuán)隊的運(yùn)作,。

主要做法： 經(jīng)常、有效地交流,。交流中的一條重要原則是：一條信息至少傳達(dá)三次,，才能確保聽者不會誤解你要傳達(dá)的信息。

培養(yǎng)靈活性,。認(rèn)識到目前工作方法中的不足,。通過集思廣義來獲得新的思想。

不斷尋求別人的幫助,，其中包括工程師,、會計師、采購專業(yè)人員等對你的工作有影響的利益關(guān)系人,。這些專業(yè)人士可以幫你分析工作流程,。

建立信任。在建立信任的過程中最重要的是,，你的行動必須于你所在組織的價值觀相吻合,。

（2）新團(tuán)隊階段

這一階段始自首次團(tuán)隊會議，約持續(xù)一年至一年時間,。剛開始時,，你不得不花很多時間和精力來帶動你的團(tuán)隊。必須明確團(tuán)隊目標(biāo),、員工的角色和責(zé)任,。此后不久，你需要花40%到60%的時間訓(xùn)練員工去做你以前做的工作,，如安排假期,、分配每天的任務(wù)、生產(chǎn)監(jiān)控等,。在新團(tuán)隊階段完成時,，你本人會有幾個新的責(zé)任范圍，包括更多地介入預(yù)算管理,、為公司某一領(lǐng)域進(jìn)行市場分析等,。

你自己需要做什么： 重點(diǎn)放在你的訓(xùn)練技巧上。如果你參加過訓(xùn)練技巧的培訓(xùn),，發(fā)現(xiàn)自己仍存在問題,，那就去向一些你認(rèn)為訓(xùn)練技巧十分優(yōu)秀的人咨詢,。

如果收效依然不大，就必須正視存在的問題,。鼓勵員工有建設(shè)性地把存在的矛盾擺出來,。否則，這些問題以后還會找上門來,，造成更大損失,。

對你的團(tuán)隊該做些什么： 這一階段團(tuán)隊在成長，因此非常需要支持,。有了適當(dāng)?shù)闹С郑麄兙蜁J(rèn)識到相互之間的依賴性,，并且開始與內(nèi)部和外部的伙伴積極配合,。

為了加速他們的成長，要讓他們時刻不忘遠(yuǎn)景,。鼓勵他們對照自己的目標(biāo)檢查工作,。把其他團(tuán)隊的進(jìn)展告訴他們，向他們解釋其他團(tuán)隊的成功對他們的影響,。

在這一成長階段,，可以讓團(tuán)隊成員盡可能多地承擔(dān)一些不會引致太大后果的任務(wù)。當(dāng)團(tuán)隊適應(yīng)了新的職責(zé)后,，幫助他們掃除障礙并提供各種所需資源,。

主要做法： 要堅持不懈。在變革過程中,，幾乎所有團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)都經(jīng)歷過至少一次的徹底失望,。然后，就會出現(xiàn)一個突破：團(tuán)隊成員或者成功地完成一項(xiàng)新任務(wù),，或者學(xué)會運(yùn)用一項(xiàng)新技能,，甚至?xí)_始感謝你給予他們的幫助。

注意觀察團(tuán)隊的進(jìn)步情況,，如提前完成任務(wù),，或者在某一領(lǐng)域展示了高度的主動性。

樹立責(zé)任感,。當(dāng)團(tuán)隊自始至終地負(fù)責(zé)一項(xiàng)任務(wù)時,，他們會非常熱心地對待這項(xiàng)任務(wù)。

在這一階段,，你的團(tuán)隊需要你的幫助,。因此，要為他們投入一些你個人時間,，不斷為他們提供反饋,，給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo),。

（3）成熟團(tuán)隊階段

團(tuán)隊運(yùn)作十八個月以上，而且成功地完成了新的職責(zé),。他們能夠很好地處理人際關(guān)系問題,、很好地合作，并能使業(yè)績保持在一個穩(wěn)定的水平,。

你自己做些什么： 在這一階段,，你的團(tuán)隊已經(jīng)不象從前一樣離不開你，因此你有更多時間謀求自己的發(fā)展,。你可以在某一領(lǐng)域深入下去,；也可以負(fù)責(zé)改進(jìn)一些跨部門的工作流程；還可以想出一些能為公司或客戶增值的好辦法,。

要求團(tuán)隊成員給你更多反饋,。這會為你的團(tuán)隊樹立一個虛心接納建議的典范。同時,，也幫你得到一些真實(shí)的反饋,。

為你的團(tuán)隊做些什么： 在這一階段，你的團(tuán)隊可能已發(fā)展到頂峰,。為避免滋生松懈或自滿情緒,，需經(jīng)常提醒他們團(tuán)隊的目標(biāo)并幫助他們認(rèn)清新的任務(wù)和挑戰(zhàn)。繼續(xù)為他們舉辦慶?；顒?，不斷激勵團(tuán)隊進(jìn)步，為團(tuán)隊的壯大和發(fā)展提供原動力,。

主要做法： 指引你的團(tuán)隊沿著正確的方向發(fā)展,，幫他們認(rèn)清公司的遠(yuǎn)景、使命以及他們的目標(biāo)跟公司使命的關(guān)系,；看看他們的計劃怎樣幫助他們實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景,、使命和目標(biāo)；避開那些既費(fèi)時間和精力又與目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)的事情,。

你的新任務(wù)包括策劃大幅度的改進(jìn),、探究本行業(yè)的發(fā)展趨勢、協(xié)助供應(yīng)商預(yù)測可能存在的問題等等,。這些新任務(wù)都要求你主動,。如果缺少這一點(diǎn)，你的工作只能半途而廢,。

拓寬視野,，做好橫向聯(lián)合；花更多的時間（約60%）進(jìn)行橫向交流,；建立伙伴關(guān)系,；提高解決沖突的技能,。

3、團(tuán)隊的技能要求

從那些成功的團(tuán)隊中,，可以發(fā)現(xiàn)其規(guī)模并不大,，一般在2人到25人之間。規(guī)模超過50人從理論上講也可以組成團(tuán)隊,。但是這種規(guī)模的團(tuán)隊更容易分裂為較小的集團(tuán),，而不是作為一個單一單位發(fā)揮功效。

除了選擇最佳的規(guī)模之外,，團(tuán)隊必須尋找最佳的特長組合,，也就是說，為了工作的需要而選擇成員互補(bǔ)的各種技能,。雖然聽起來容易,，但這卻是團(tuán)隊的失敗之處。團(tuán)隊的技能要求一般可分為三類：

（1）技術(shù)和專業(yè)知識讓一群醫(yī)生在法庭上處理一件雇傭歧視問題顯然是毫無意義的,。但是由醫(yī)生和律師組成的團(tuán)隊往往一起處理醫(yī)療事故和人身傷害的案件卻有良好的效果。

（2）解決問題和制定決策的技巧,。團(tuán)隊必須能夠發(fā)現(xiàn)潛在的問題和機(jī)遇,，斟酌各種選擇方案，并且能夠在權(quán)衡利弊之后決定前進(jìn)的方式,。

（3）人際關(guān)系技巧,，如果缺乏有效的交流溝通和建設(shè)性的碰撞，那么共同目標(biāo)和相互理解便是一句空談,。

4,、團(tuán)隊如何有效工作

高效的團(tuán)隊為了一種共同的方式，也就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如何分工合作而付出努力,。在那些成功的團(tuán)隊中,，每個成員都承擔(dān)著同等數(shù)量的工作,，所有的成員，包括團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi),，都要以具體方式為團(tuán)隊的工作成果貢獻(xiàn)力量,。這是驅(qū)動著團(tuán)隊成績的情感邏輯的一個非常重要的因素,。

除非能夠作為一個集體承擔(dān)責(zé)任，否則任何集團(tuán)都不能算做真正的團(tuán)體,。如同集團(tuán)目標(biāo)和工作方式一樣,，集體責(zé)任是對成員集體的考驗(yàn),。比如,，考慮一下“老板讓我負(fù)責(zé)”與“我們自己負(fù)責(zé)”之間的細(xì)微但是重要的差別,，前者可以過渡到后者，但是沒有后者則沒有團(tuán)隊,。

當(dāng)面對需要集體努力而不是個人奮斗的挑戰(zhàn)時，像惠普以及摩托羅拉這樣的公司擁有一種根深蒂固的職業(yè)道德,，使得團(tuán)隊能夠有機(jī)地凝聚在一起,。在這些公司中,，共同責(zé)任的概念已經(jīng)成為一種常識?！巴酃矟?jì)”是他們的工作方式,。

當(dāng)人們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)工作在一起時,，信任和承諾會隨之而來,。因此，擁有強(qiáng)烈集體使命感的團(tuán)隊必將作為集體,，為了團(tuán)隊的業(yè)績表現(xiàn)共同承擔(dān)責(zé)任,。這種集體責(zé)任感同樣可以產(chǎn)生豐厚的集體成果作為回報。

從另一方面看,，單純?yōu)榱烁倪M(jìn)工作,、交流、組織效率或者成功而組建的集團(tuán)很難成為高效率的團(tuán)隊,。只有當(dāng)設(shè)定了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)之后,，關(guān)于目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式,，或者,，他們可以接受并與同事一起共同承擔(dān)責(zé)任,。

團(tuán)隊的操作規(guī)律對于所有團(tuán)隊的成功是至關(guān)重要的,。團(tuán)隊一般可分為三類：提供咨詢意見的團(tuán)隊,，生產(chǎn)和經(jīng)營的團(tuán)隊以及負(fù)責(zé)管理的團(tuán)隊。每一類團(tuán)隊在實(shí)際操作中都面臨不同類型的挑戰(zhàn),。提供咨詢意見的團(tuán)隊這些團(tuán)隊包括了特別行動小組,、項(xiàng)目集團(tuán)、審計,、質(zhì)量以及安全監(jiān)督團(tuán),。它們的任務(wù)是研究并解決特定的問題。生產(chǎn)和經(jīng)營的團(tuán)隊這些團(tuán)隊成員包括那些身處一線負(fù)責(zé)基本生產(chǎn),、開發(fā)、操作,、市場,、銷售,、服務(wù)以及其它企業(yè)增值行為的人員。

5,、團(tuán)隊的負(fù)面影響

現(xiàn)在是團(tuán)隊的時代，企業(yè)一旦碰到難題,，經(jīng)常以“組一個團(tuán)隊來負(fù)責(zé)”做結(jié)論,。無論要發(fā)展新產(chǎn)品、提升服務(wù)品質(zhì),，還是要解決膨脹的人事問題，企業(yè)一律打出團(tuán)隊牌,，交由團(tuán)隊負(fù)責(zé),。

但是,，有團(tuán)隊工作經(jīng)驗(yàn)的人都知道,，團(tuán)隊不是萬能丹,。失敗的團(tuán)隊，處處可見,，不但無法達(dá)成任務(wù),，甚至?xí)圃旖M織的問題,。

失敗團(tuán)隊的毛病：

（1）集體失憶癥：

高層主管與團(tuán)隊成員弄不清為何要組成團(tuán)隊,。如果團(tuán)隊中反復(fù)出現(xiàn)：“我們?yōu)槭裁匆谶@里,？”“大家各處進(jìn)行,，似乎一樣能夠完成任務(wù)？”的疑問,，就是患了團(tuán)隊失憶癥,。

造成失憶癥的主要原因,，是企業(yè)經(jīng)理人沒有仔細(xì)考慮是否需要成立團(tuán)隊,，就追逐潮流授命成立團(tuán)隊,，使得成員搞不清楚自己到底為何身在團(tuán)隊,。

麥肯錫公司達(dá)拉斯主任卡山巴曾經(jīng)輔導(dǎo)花旗與GE公司妥善動用團(tuán)隊,，他開除三項(xiàng)診斷指標(biāo),，權(quán)衡是否需要成立團(tuán)隊：

第一,，真的需要大家一起合作嗎？如果一項(xiàng)工作可以分給幾個人獨(dú)立完成,，再由領(lǐng)導(dǎo)人作最后整和完成工作,，就不必成立團(tuán)隊,。所謂團(tuán)隊，就是要一小群各有所長的成員一起工作,，有共同的目標(biāo)、肩負(fù)共同的責(zé)任,。

第二，成員在不同層面肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的工作嗎,？如果團(tuán)隊都是有一位領(lǐng)導(dǎo)人做所有重大決定,，那就不是團(tuán)隊，只是單一領(lǐng)導(dǎo)群體,。

第三,，團(tuán)隊成員是否相互負(fù)責(zé)？如果成員只對上司負(fù)責(zé)而不對其他成員負(fù)責(zé),，就不是團(tuán)隊,。

卡山巴也指出，團(tuán)隊通常也不是完成工作最迅速的方法,。經(jīng)過上述三項(xiàng)診斷,，如果發(fā)現(xiàn)不適合成立團(tuán)隊，企業(yè)可以采取單一領(lǐng)導(dǎo)的方式,，在真正需要合作的時候,，再一起工作。

（2）團(tuán)隊近視癥：

團(tuán)隊缺乏明確,，具挑戰(zhàn)性的目標(biāo),，使的團(tuán)隊成員陷入不知道自己到底要做什么的迷惑，無法全心投入團(tuán)隊工作,。

拉森與拉法托斯博士曾經(jīng)研究包括麥當(dāng)勞麥克雞塊計劃團(tuán)隊,，挑戰(zhàn)者號失事調(diào)查隊,，波音747客機(jī)研發(fā)團(tuán)隊,，他們發(fā)現(xiàn)每個成功的團(tuán)隊,，都有明確，據(jù)挑戰(zhàn)性的目標(biāo),。

所謂明確,，是指用具體的語言，清楚地表達(dá)特定目標(biāo),，挑戰(zhàn)性是指對個人與團(tuán)隊有重要性,，迫切性。如果所定的團(tuán)隊目標(biāo)是“把事情做得更好”,，那就太模糊了,，注定要失敗。

（3）慢性爭執(zhí)癥：

團(tuán)隊成員對于工作方式無法達(dá)成一致協(xié)議,，不斷為何時開會,，開多少次會等小事發(fā)生爭執(zhí)。

千萬不要低估大家對工作方式的歧見的殺傷力,。雖然工作時間,、開會時間、交換意見方式等工作規(guī)則看來瑣碎,，無足輕重,，但是如果團(tuán)隊成員對于團(tuán)隊?wèi)?yīng)該如何運(yùn)作無法達(dá)成共識，就會浪費(fèi)時間,，工作不愉快,，消弱彼此的力量，團(tuán)隊的生產(chǎn)力很快就會瓦解,。因此,，要維持團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，就要在一開始就建立團(tuán)隊工作方式的共識,。

（4）喪失重要資源：

經(jīng)費(fèi),、空間、設(shè)備與資訊,，都是團(tuán)隊維持生命與健康不可取少的要素,，就像陽光、空氣,、與水對于生物一樣,。如果團(tuán)隊失去這些維生要素，就算有明確,、偉大的目標(biāo),、也無法成功。

哈佛大學(xué)心理系教授哈克曼指出,，重振團(tuán)隊維生要素的方式,，就是爭取高階主管的支持,。他建議，生命要素發(fā)生問題的團(tuán)隊,，不妨請高階主管定期參與團(tuán)隊,，將主管的意見融入團(tuán)隊的發(fā)展。這樣不但讓主管了解團(tuán)隊的工作,，也讓主管覺得自己是共同設(shè)計者,，而愿意成為實(shí)際的支持者，提供資源,。

中國已經(jīng)加入WTO,，而中國企業(yè)目前的管理水平顯然與快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)不相協(xié)調(diào)。但在國企提高自身管理水平的同時,，不能盲目西化,，應(yīng)在何時的時間，合適的地方,，組建合適的團(tuán)隊來為本企業(yè)服務(wù),！

6、團(tuán)隊建設(shè)的四大誤區(qū)

隨著市場競爭的日益激烈,，現(xiàn)代企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)發(fā)揮團(tuán)隊精神,，但在團(tuán)隊建設(shè)過程中，難免會走入誤區(qū),。

誤區(qū)一：“團(tuán)隊利益高于一切”

團(tuán)隊首先是個集體,。由“集體利益高于一切”這個被普遍認(rèn)可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團(tuán)隊利益高于一切”這個“論斷”,。但在團(tuán)隊里如果過分推崇和強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊利益高于一切”,，可能會導(dǎo)致兩方面的弊端。

一方面是極易滋生小團(tuán)體主義,。團(tuán)隊利益對其成員而言是整體利益,，而對整個企業(yè)來說，又是局部利益,。過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊利益,，處處從維護(hù)團(tuán)隊自身利益的角度出發(fā)常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團(tuán)隊乃至企業(yè)整體的利益,，從而造成團(tuán)隊與團(tuán)隊,，團(tuán)隊與企業(yè)之間的價值目標(biāo)錯位，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。

另一方面,，過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊利益容易導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏。如果一味只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊利益,，就會出現(xiàn)“假維護(hù)團(tuán)隊利益之名,，行損害個體利益之實(shí)”的情況,。作為團(tuán)隊的組成部分，如果個體的應(yīng)得利益長期被漠視甚至侵害,，那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng)，從而影響到整個團(tuán)隊的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮,，團(tuán)隊的總體利益也會因此受損,。

誤區(qū)二：團(tuán)隊內(nèi)部不能有競爭

有人認(rèn)為，講團(tuán)隊精神,，團(tuán)隊內(nèi)部就不能搞競爭,，這種觀點(diǎn)肯定是錯誤的。

在團(tuán)隊內(nèi)部引入競爭機(jī)制,，有利于打破大鍋飯,。如果一個團(tuán)隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候,，團(tuán)隊成員也許會憑著一股激情努力工作,，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少,，干好干壞,，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退,，在失望,、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。這其實(shí)是一種披上團(tuán)隊外衣的大鍋飯,。通過引入競爭機(jī)制,，實(shí)行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣,，打破這種看似平等實(shí)為壓制的利益格局,，團(tuán)隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮,，團(tuán)隊才能長期保持活力,。

誤區(qū)三：團(tuán)隊內(nèi)部皆兄弟

不少企業(yè)在團(tuán)隊建設(shè)過程中，過于追求團(tuán)隊的親和力和人情味,，認(rèn)為“團(tuán)隊之內(nèi)皆兄弟”,，而嚴(yán)明的團(tuán)隊紀(jì)律是有礙團(tuán)結(jié)的。這就直接導(dǎo)致了管理制度的不完善,，或雖有制度但執(zhí)行不力,，形同虛設(shè)。

紀(jì)律是勝利的保證,，只有做到令行禁止,，團(tuán)隊才會戰(zhàn)無不勝,。三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮于公于私關(guān)系都很好,，但馬謖丟失了戰(zhàn)略要地街亭,，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護(hù)了軍心的穩(wěn)定,。

嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護(hù)團(tuán)隊整體利益的需要,，在保護(hù)團(tuán)隊成員的根本利益方面也有著積極意義。比如說某個成員沒能按期保質(zhì)地完成某項(xiàng)工作或者是違反了某項(xiàng)具體的規(guī)定,，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰,，或是處罰根本無關(guān)痛癢，這就會使這個成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒有什么大不了”的錯覺,，久而久之,，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴(yán)明紀(jì)律的約束,，及時糾正錯誤的認(rèn)識,，那么對團(tuán)隊對他個人都是有益的。

誤區(qū)四：犧牲“小我”換“大我”

很多企業(yè)認(rèn)為,，培育團(tuán)隊精神,，就是要求團(tuán)隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我,，放棄個性,，追求趨同，否則就有違團(tuán)隊精神,，就是個人主義在作祟,。

誠然，團(tuán)隊精神的核心在于協(xié)同合作,，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合力,，注重整體優(yōu)勢，遠(yuǎn)離個人英雄主義,，但追求趨同的結(jié)果必然導(dǎo)致團(tuán)隊成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒,。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)造,，這樣的團(tuán)隊只有簡單復(fù)制功能,，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。

其實(shí),，團(tuán)隊不僅僅是人的集合,，更是能量的結(jié)合。團(tuán)隊精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊成員犧牲自我去完成一項(xiàng)工作，而是要充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項(xiàng)工作,。

團(tuán)隊的綜合競爭力來自于對團(tuán)隊成員專長的合理配置,。只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團(tuán)隊成員充分展現(xiàn)自我，最大程度地發(fā)揮個體潛能,，團(tuán)隊才會迸發(fā)出如原子裂變般的能量,。

（二）、激勵

從激勵手段上說,，片面強(qiáng)調(diào)精神力量的作用,，忽視必要的物質(zhì)激勵。脫離了人性的真正需要,，過分強(qiáng)調(diào)“奉獻(xiàn)精神”,。在用人制度上,，片面強(qiáng)調(diào)“德”而忽視“才”,。反而使一些真正有能力的人受到算計、排擠,。片面強(qiáng)調(diào)“可信”忽視“可用”,。過于重視人過去的表現(xiàn)，反而忽視了現(xiàn)實(shí)的成績,。對于用人的評價,，以點(diǎn)蓋面，以偏概全,，容易抓住一點(diǎn)小過失和個別錯誤而忽略了許多業(yè)績,。有才有能的人固然要用，但有才略失德的也未必一定不可用,。關(guān)鍵在于用人適當(dāng),，激勵有效。

另一個弊病就是“重人輕制度”,，片面強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力,、方法，忽視制度的嚴(yán)密性與嚴(yán)格性,。在管理制度方面,，尤其缺乏必要的和有效的監(jiān)督機(jī)制，使權(quán)力難以被制約,。缺乏科學(xué)的管理標(biāo)準(zhǔn),，管理手段?！捌骄髁x”盛行,。而由此引發(fā)的磨洋工，其典型表現(xiàn)為：“論資排輩”，職工工資的多少不是按人們實(shí)際貢獻(xiàn)的大小來確定,，而是按工齡,、級別、職位高低等資歷,、輩份的深淺高低來作為主要標(biāo)準(zhǔn),。尤其是那些付出創(chuàng)造性勞動的職工。即使做出的貢獻(xiàn)很大,，但所得報酬也不多,。認(rèn)為人人都有“自我管理”的自覺性，不需要剛性的制約,，只需要模范先進(jìn)人物的榜樣作用,。這就是忽視了中國人有自甘中庸，不求有功但求無過的傳統(tǒng)心理,。因此,，光有模范先進(jìn)人物的榜樣，對于激勵的效果反而不好,。片面強(qiáng)調(diào)自律,，忽視紀(jì)律、法律,?！靶问街髁x”盛行，“黑箱操作”嚴(yán)重,，缺乏透明度,，管理難有實(shí)效。

同時又存在著“獎與罰的怪圈”：在獎與罰的方面都顯得力度不夠,。該重獎的不重獎,，該狠罰的不狠罰。該給與重獎的不敢獎,，不愿獎,，或者即使獎勵也只是象征性的給點(diǎn)獎金而已。偏重于“精神鼓勵”,、“榮譽(yù)”等虛幻的方式,。該給予重罰的不敢罰，不愿罰,，或者即便罰了也只是象征性地罰一罰而已,。說一句“下不為例”、“今后要注意”,、“一定要注意影響”等就算完事,。對那些犯了錯誤、給企業(yè)造成損失的人，只要其后臺硬,，有門路,，與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好或者有“群眾基礎(chǔ)”，便不予追究,。只是換換位子,，待遇照舊，職稱和級別照舊,。嚴(yán)懲重罰在中國的管理界之所以沒有得到很好的運(yùn)用,。其原因正是中國企業(yè)中特有的管理氛圍、人群關(guān)系所造成的,。本著“和為貴”的觀念,，那些可以受重賞的人往往也為了同周圍人搞好關(guān)系不冒失而自甘平平。于是就有了“先進(jìn)”,、“標(biāo)兵”的頭銜年年輪換,，而到手的獎金請客吃飯的現(xiàn)象發(fā)生。這種怪圈的出現(xiàn),，究其根源是與中國人的天性分不開的,。

五,、當(dāng)好管理者的11個小技巧

1,、居于幕后。既能掌握對下屬的統(tǒng)御之權(quán),，又不致陷于事務(wù)堆里,，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才是最高明的。

2,、其身正不令而行。領(lǐng)導(dǎo)者用自己的行動做出表率,，下屬才能信服他并聽從其命令,。

3、宰相肚里能撐船,。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有寬容的氣度和廣闊的胸懷,，能容忍下屬的細(xì)小過失，從而有利于調(diào)動一切積極因素,。

4,、謹(jǐn)防權(quán)力旁落。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者總是十分注意是否發(fā)生了權(quán)力旁落的現(xiàn)象,，是不是有人在侵權(quán),，一旦發(fā)現(xiàn)立即禁止，保證自己的權(quán)力不致他移。

5,、以其昭昭使人昭昭,。孟子說：“賢者以其昭昭，使人昭昭,；今以其昏昏,，使人昭昭”。這句話告訴我們,，首先使自己成為內(nèi)行和明白人是引導(dǎo)別人的先決條件,，也是一種駕馭之方，現(xiàn)在的一些人自己還糊里糊涂,，卻想用這些糊里糊涂的東西去使別人明白是行不通的,。

6、君子一言駟馬難追,。遵守諾言,，待人誠信，是領(lǐng)導(dǎo)者影響號召下屬的方略之一,。

7,、謹(jǐn)言慎行。

8,、可以獨(dú)裁,，但不能沒有氣量。

9,、適當(dāng)?shù)膰?yán)厲是必要的,，但必須公正。

10,、與下屬保持一定的距離,。孔子說：“臨之以莊,，則敬”,。意思是說領(lǐng)導(dǎo)者不要和下屬過分親密，要保持一定距離,，給下屬一個莊重的面孔,。

11、在工作中不要請求部下,，而是命令部下,。人人平等是指人與人之間的關(guān)系，而不是指工作中的上下級關(guān)系,，領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令時,，根本不必談什么平等,、民主，否則就無法保證工作順利進(jìn)行,。