如果你是個媽媽,，常常上各種育嬰論壇，你肯定會看到媽媽們總會糾結(jié)于一個問題：“哪里有專業(yè)的兒童理發(fā)店,？”

兒童不同于成人,，在剪發(fā)時會出現(xiàn)好動，甚至哭鬧等狀態(tài),，而且衛(wèi)生和安全也是兒童理發(fā)中的重中之重,。例如理發(fā)器應(yīng)該選用兒童專用工具，任孩子頭部任意晃動也不傷及皮膚,。

如果你是個媽媽,，你想到這些了嗎？美國有個叫喬安娜·梅爾里斯(Joama Meiseles)的母親想到了,，并且由此創(chuàng)造了一個品牌—絲娜普（Snip-its）,，拓展了兒童理發(fā)這個新興市場。在美國,，理發(fā)行業(yè)每年能產(chǎn)生50億美元利潤,，兒童理發(fā)沙龍就是其中一個增長點。

孩子的理發(fā)屋

創(chuàng)意來自生活,，一個媽媽的角色也能成就一個兒童產(chǎn)業(yè),。在創(chuàng)業(yè)初期，填補一個有需求卻沒被滿足的市場,，能立竿見影地看到效果,，但接下去呢？

喬安娜第一次帶兒子本（Ben）去理發(fā),。她把本帶到了一家普通的美發(fā)沙龍,，卻發(fā)現(xiàn)本不能安安分分地坐下來配合理發(fā)師理發(fā)，一看到剪刀就哇哇大哭,。理發(fā)師也沒有任何經(jīng)驗,，顯得束手無策。平時只要剪一個頭即可，而此時如何讓孩子不吵不鬧地坐著都成了最大的難題,。

這是本第一次在理發(fā)店剪發(fā),，喬安娜特別看重，還帶了照相機,，希望留下一些美好的回憶,，可結(jié)果？整個過程只能用四個字來形容—手忙腳亂,。“這次經(jīng)歷不算糟糕,，卻和我想象的差太多,。”事后,，喬安娜回憶,。本吃力地坐在高高的成人理發(fā)椅上，而理發(fā)師同樣吃力地用成人的剪發(fā)刀在本的頭上比劃,。一場發(fā)理下來,，只有一個感覺：累。孩子累,，理發(fā)師也累,。而作為家長的喬安娜也一刻沒消停，一會兒忙著安撫兒子配合剪發(fā),，另一方面眼睛還死盯著那把剪刀,，生怕傷到孩子。

孩子的這次理發(fā)經(jīng)歷讓喬安娜有了一個疑問：有沒有一家理發(fā)店是專門為孩子服務(wù)的,？一問身邊的媽媽們,，大家都搖頭—哪有這種理發(fā)店啊,？每次帶孩子去理發(fā)都是一種煎熬啊,。喬安娜意識到，這是一個有需求卻沒有被滿足的市場,。

有了創(chuàng)業(yè)的念頭,，喬安娜就開始做了，首先想到的就是創(chuàng)一個品牌,，名字就叫絲娜普兒童美發(fā)沙龍（Snip-its Children's Hair Salon),。1995年，第一家絲娜普兒童美發(fā)沙龍就在弗雷明漢（Framingham)開業(yè)了,，店內(nèi)刷上了鮮艷明快的顏色,，發(fā)廊內(nèi)布置了卡通人物，讓孩子們沒有恐懼感。理發(fā)店還專門為孩子們配備了無化學(xué)添加的洗發(fā)劑和專用理發(fā)工具,，以保證傷不到孩子,。例如理發(fā)剪在尾部做了特別設(shè)計，理發(fā)椅也根據(jù)兒童的身高做出調(diào)整,，并配上了一條很舒適的安全帶,。

剛開業(yè)，絲娜普就在弗雷明漢小鎮(zhèn)引起巨大轟動,，深受孩子和父母們的追捧,。正如喬安娜預(yù)料的一樣，沒有一個父母會拒絕一家專門為兒童度身打造的理發(fā)沙龍,。

取悅埋單者

找準客戶群體當(dāng)然重要,，但讓客戶滿意并不等于利潤點，創(chuàng)業(yè)者必須懂得去取悅那個埋單的人,。

一開始,，喬安娜只是想要去取悅孩子，不管是店內(nèi)的布置或是游戲環(huán)節(jié)的設(shè)計,，都以孩子的感受為出發(fā)點,。然而孩子們并不介意發(fā)型剪得如何，真正埋單的是父母,，他們最關(guān)心發(fā)型剪得如何,，并最終決定是否再次光顧。

喬安娜聽到了父母的埋怨,。雖然絲娜普讓孩子們不再懼怕理發(fā),，但是頭發(fā)沒有剪得多么好，兒童美發(fā)沙龍,，主業(yè)還是理發(fā)啊,。來絲娜普如果只是讓孩子們覺得好玩，那還不如去游樂園呢,。無論過程如何,，給孩子一個漂亮的發(fā)型才是最終目的。

“對,，兒童理發(fā)沙龍的核心競爭力必須是理發(fā),。”喬安娜自言自語著,，理發(fā)的質(zhì)量才是兒童美發(fā)沙龍可持續(xù)成長的關(guān)鍵點,，當(dāng)務(wù)之急就是招一批具有好手藝的師傅。

這比想象中要難得多,。硬件只要加大資金投入便能提高,，軟件的改善卻涉及人才的培養(yǎng),，這才是最難把控的因素。喬安娜試著招一些手藝不錯的理發(fā)師,，但他們卻不懂得如何與孩子們溝通,，如何互相配合完成剪頭發(fā)過程。

喬安娜決定自己培養(yǎng)兒童理發(fā)師,。在原先招進來的理發(fā)師基礎(chǔ)上,，專門加入了一項“孩子王”的培訓(xùn)活動。每位加入絲娜普的理發(fā)師在正式上崗之前,，都會被要求去和孩子們相處,，試著做一個“孩子王”。例如每個理發(fā)師都要求會講幾個兒童故事,、定期看兒童動畫片,。每位發(fā)型師和小朋友都是一對一的全程服務(wù)，首先讓小朋友放松,。其次要保證理發(fā)質(zhì)量，使父母滿意,。在理發(fā)之前,，發(fā)型師都會與家長進行充分溝通，設(shè)計出一個適合孩子的發(fā)型,。喬安娜說,，一個會剪發(fā)、又能與兒童這一特殊消費群體溝通的復(fù)合型人才才是絲娜普真正需要的,。同時,，她還要求自己的理發(fā)師都佩戴安全證上崗，要讓父母們真正放心,。

而每個來到絲娜普美發(fā)沙龍的父母們都可以自由選擇心儀的發(fā)型師,，這促進了內(nèi)部的良性競爭。絲娜普兒童美發(fā)沙龍的發(fā)展前期,，每個理發(fā)師都以自己有兒童粉絲為榮,，但后來，都以自己有父母粉絲為榮,。雖然兒童理發(fā)沙龍的客戶主體是兒童,，但這個特殊行業(yè)的埋單者卻是父母。讓父母滿意才是真正的讓客戶滿意,。

提價的眨眼效應(yīng)

初創(chuàng)型企業(yè)好不容易積累起來的客戶資源就是命根子,。創(chuàng)業(yè)者不敢輕易提價，生怕價格一上去,，顧客就飛了,。果真如此嗎,？

早期，在絲娜普理發(fā)沙龍中,，理發(fā)一次收費9.95美元,，這是統(tǒng)一定價的。第一家門店一周通常有1000個孩子理發(fā),，但即便如此,，喬安娜依舊無法達到收支平衡。這樣的投入,，這樣的服務(wù),，價格卻是平易近人的，能想象絲娜普兒童美發(fā)沙龍的利潤空間,。

一開始設(shè)定的價位是出于對市場的不定性,，低價是一條保險的捷徑，至少能保證數(shù)量,。隨著投入的增加,，入不敷出的情況越來越明顯，喬安娜想要漲價,，但卻不敢,。她對提價異常小心翼翼，寧愿虧本也不愿得罪客戶,?？梢恢边@樣下去，喬安娜肯定熬不了多久,。

怎么辦,？喬安娜想著貼一個告示，告知顧客要提價了,。此時,，喬安娜的員工提醒她，根本不用貼什么告示,，直接從下一位客戶開始收取11.95美元的理發(fā)費就行,，沒人會去在意2美元的變化?！笆裁?？”喬安娜覺得不可思議，提價將近五分之一,，顧客群卻不受影響,？

但結(jié)合自己的購物經(jīng)歷一回想，她又覺得確實有幾分道理,。平時喝慣了超市的某種牛奶,，突然提價了2美元,，會拒買嗎？不會,，甚至都沒有注意到這個變化,。只要這個品牌是自己所信賴的，消費者對于漲價并不敏感,。而且潛意識中會習(xí)慣漲價趨勢,，反而降價的情況倒是會讓消費者立馬產(chǎn)生疑問。

這種消費習(xí)慣是一種“眨眼效應(yīng)”,。一眨眼,，價格就高了，顧客習(xí)慣了物價的上升趨勢,，未必會在意這個變化,。況且對于一個專門選擇兒童美發(fā)沙龍的客戶而言，對價格更沒有那么敏感,。

于是喬安娜默默地漲價了,，事實證明，消費者并沒有產(chǎn)生過多的反應(yīng),。對于一些低端卻有特定訴求的消費而言,，顧客常常發(fā)生眨眼效應(yīng)，他們并不會對價格那么上心,，有時甚至不記價格。

同時,，喬安娜實行了差異化定價策略和多元化經(jīng)營,。例如周末的價格會高于工作日的理發(fā)價格，鼓勵顧客錯開高峰時段進行消費,。還完善了定制化服務(wù),，有不同訴求的消費者可以選擇不同的服務(wù)，支付不同的價格,。而不是像前期一樣,，統(tǒng)一的服務(wù)，不變的定價,。

讓客戶當(dāng)老板

創(chuàng)業(yè)的最高境界,，就是讓自己的客戶成為合作者，甚至是老板,。絲娜普兒童美發(fā)沙龍做到了,。

喬安娜從2003年開始拓展絲娜普連鎖店項目，一開始采取跑馬圈地的方式,，在美國各州大量尋求加盟者,，先從數(shù)量上來攫取市場份額,。幾年后，開在新墨西哥州的一家加盟店卻因經(jīng)營不善而倒閉了,。

這對喬安娜是當(dāng)頭一棒,。對于一個滿懷激情、一路狂奔的創(chuàng)業(yè)者來說,，失敗案例的出現(xiàn)是巨大的打擊,。原因何在？以前適用的那些成功因素為何不能完全復(fù)制呢,？

其實新墨西哥州絲娜普的倒閉不是一個偶然事件,。在快速擴張中，為了吸引眾多加盟者,，絲娜普放低了加盟門檻（例如對加盟者本身能力要求并不高,、對加盟者的資產(chǎn)數(shù)量沒有硬性的規(guī)定），等于把加盟者的風(fēng)險進一步轉(zhuǎn)嫁給了品牌本身,。一個尚未成型的商業(yè)模式在一群并不成熟的加盟者手中,，自然會有失敗的可能。喬安娜把這種失敗歸結(jié)于前期的野蠻式擴張：“那時,，我一味地講究速度,、規(guī)模，而沒有仔細算過每個項目的投入產(chǎn)出比,。其實有些店,，在開業(yè)之前，我的財務(wù)人員就預(yù)料到這家店無法掙錢,。例如投入嚴重超支,、地段沒選好、人員未匹配,。而以前那些成功經(jīng)驗也不能完全復(fù)制,，因為地域的差別太大了，消費群體和消費習(xí)慣都不同,，最主要的原因在于,，加盟者的個人能力相差很多?！?/P>

之后,，喬安娜果斷關(guān)閉了幾家虧本嚴重的加盟店，迅速撤換了那些表現(xiàn)低于平均水平的加盟商,，并且提高了加盟門檻,。“我很慶幸我及早地作了這個決定,?！眴贪材热粲兴嫉卣f,，“雖然這個過程不好受。以前,，我把十分之一的精力花在那些表現(xiàn)低于平均水平的加盟店中,。結(jié)果證明這個做法非常不經(jīng)濟的，現(xiàn)在我把它們關(guān)閉了,，減少損失就是最大的收益,。”

喬安娜認識到,，在快速擴張中找準一個合適的加盟商是至關(guān)重要,，她調(diào)整了原先的策略，選擇吸納自己的客戶來加盟,。這是一個保險且穩(wěn)健的做法,。兒童的父母對這個牌子有較高的認知度，認可這項事業(yè),，想要投入其中,。從消費者轉(zhuǎn)而成為加盟者，很多品牌理念和核心價值就會自然地傳承下去,，不需要過多地去解釋,、去培養(yǎng)。對于一家還在發(fā)展中的企業(yè)而言,，前期投入就能降下來,，品牌認同感則更有利于雙方互攤風(fēng)險。

由客戶轉(zhuǎn)而成為加盟者,，有些草根創(chuàng)業(yè)者有顧慮,，喬安娜卻非常樂于和自己的客戶合作。喬安娜說：“我的經(jīng)驗告訴我,，一個好的加盟商是保證這種擴張能夠順利進行的基礎(chǔ)。我們的客戶,，即兒童消費者的父母,，是絲娜普最為合適的加盟商。他們有認同感,，他們能帶動其他客戶的消費習(xí)慣,。在企業(yè)擴張中，我覺得這種模式是非常經(jīng)濟實惠的,?！?/P>

這不正像創(chuàng)始人喬安娜本身的經(jīng)歷一樣—曾經(jīng)的消費者，現(xiàn)在的經(jīng)營者,。

同時,，絲娜普和加盟商的合作理念也發(fā)生了變化：“以前每次談加盟合作,，我都會和加盟商說，你必須喜歡絲娜普這個品牌,，你必須去愛它,，它勢必是一個偉大的事業(yè)。但現(xiàn)在我只會坦率地說,，開家兒童理發(fā)店其實挺難,，它會占用你大部分的時間，但是如果你努力工作,，它會給你帶來一定的財富積累,。”表明上看,，是喬安娜越來愈理性了,，但實際上，是她越來越職業(yè)了,。做事業(yè),，不是單純只憑熱情就可以完成的，特別是當(dāng)創(chuàng)業(yè)進行到一定程度,，需要更多的專業(yè)化和職業(yè)化,，這樣才能保證整個團隊的效率。