為而不爭(zhēng)：外部董事在公司治理中的特殊定位

陸紅軍

我國(guó)央企和本市國(guó)企董事會(huì)制度改革試點(diǎn)的實(shí)踐表明,，中國(guó)企業(yè)要辦成世界一流企業(yè),，公司治理是核心要素，而外部董事在公司治理中起著關(guān)鍵性的平衡作用,。

我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)法,、上市公司準(zhǔn)則和國(guó)資委關(guān)于董事會(huì)運(yùn)作的規(guī)則，對(duì)包括非執(zhí)行獨(dú)立董事在內(nèi)的外部董事作出了明確的定位,。毋庸置疑,，外部董事制度在經(jīng)營(yíng)決策、公司治理和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面取得了明顯的效果,，但實(shí)際上,，在一定程度上也容易出現(xiàn)外部董事缺位的兩難現(xiàn)象。如何從公司治理的頂層設(shè)計(jì)和整體運(yùn)作上克服這個(gè)軟肋,？值得引起關(guān)注與重視,。

一、外部董事的定位與缺位

外部董事制度主要起源于英美,，其中最典型的是上世紀(jì)80年代至90年代美國(guó)國(guó)會(huì)及司法機(jī)構(gòu)有關(guān)外部董事或獨(dú)立董事的專項(xiàng)立法,。

我國(guó)企業(yè)從實(shí)行上市公司獨(dú)立董事制度到央企外部董事制度，僅僅經(jīng)歷了十多年時(shí)間,，但在制度設(shè)計(jì)上則有著兩段不同的經(jīng)驗(yàn)得失：上市公司制度設(shè)計(jì)中獨(dú)立董事定位缺失而形成的“走形式”階段,，其本質(zhì)是公司治理制度不到位；央企改革試點(diǎn)中的外部董事制度吸取了這些教訓(xùn),，其外部董事人數(shù)過(guò)半及運(yùn)作力度上的剛性制度等,，使公司治理邁進(jìn)了一大步,。

外部董事制度,，是相對(duì)內(nèi)部董事結(jié)構(gòu)而言的，外部董事制度定位于以下三個(gè)角色：出資人利益的代表人,、內(nèi)部董事及經(jīng)理人的制衡者,、降低委托代理風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督者。作為全體出資人代表的外部董事,，其一切行為都應(yīng)以維護(hù)所有出資人和公司的利益為準(zhǔn)繩,，而不應(yīng)賦予其太多的他項(xiàng)責(zé)任與超常義務(wù)。

但從董事會(huì)改革制度環(huán)境來(lái)看,，我國(guó)與美國(guó)80-90年代的外部董事制度出臺(tái)背景有某種相似之處,，如企業(yè)的“一把手文化”與美國(guó)的大公司“董事長(zhǎng)兼CEO文化”（實(shí)際上的一把手）有異工同曲之處,。又如一些大企業(yè)熱衷多元化經(jīng)營(yíng)而疏于主業(yè)經(jīng)營(yíng)及全面風(fēng)險(xiǎn)控制，也同美國(guó)當(dāng)年一些大公司有相似之處,。這些背景都是影響外部董事被動(dòng)缺位的重要原因之一,，值得引起關(guān)注。

二,、為而不爭(zhēng)：公司治理的實(shí)踐與思考

筆者經(jīng)歷了從上市公司獨(dú)董,，到央企非執(zhí)行獨(dú)董和國(guó)資委委派外部董事的三重角色，其本質(zhì)都可歸屬于外部董事,。十多年來(lái)外部董事的實(shí)踐使我感悟到,，“外而不部、懂而不事,、為而不爭(zhēng)”比較形象地概括了外部董事行為的關(guān)鍵特征：

“外而不部”——外部董事從外部來(lái)的,，但不是局部的，是承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略性,、全局性決策的,；

“懂而不事”——對(duì)企業(yè)、企業(yè)所在行業(yè),，外部董事都有了解,，但對(duì)企業(yè)每件事又不比事必躬親；

“為而不爭(zhēng)”——外部董事進(jìn)入企業(yè)后,，要有所作為,，但不爭(zhēng)功、爭(zhēng)利,、爭(zhēng)名,；低調(diào)，但不缺位,，尤其在關(guān)鍵時(shí)刻要到位,。

總而言之，外部董事既要有所作為,，又要穩(wěn)健低調(diào),，甘當(dāng)公司治理的前沿衛(wèi)士，甘當(dāng)企業(yè)發(fā)展的孺子牛,。

十多年來(lái),，我在公司治理的實(shí)踐中總結(jié)出了外部董事到位需要具備的“四大能力”和“十項(xiàng)作為”。

 “四大能力”即：董事會(huì)制度的治理能力,、專門(mén)委員會(huì)制度的設(shè)計(jì)能力,、經(jīng)營(yíng)層管理的監(jiān)督能力和國(guó)資委層面的溝通能力。而每個(gè)能力項(xiàng)下應(yīng)具備實(shí)務(wù)操作的“十項(xiàng)作為”,。

在董事會(huì)制度層面的十項(xiàng)治理行為,，是其核心能力與作為：公司章程的參與設(shè)計(jì),；公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理（尤其是針對(duì)重大投資、并購(gòu)項(xiàng)目）制度的頂層設(shè)計(jì),；公司議事規(guī)則和經(jīng)營(yíng)層授權(quán)規(guī)則層面的拿捏,；公司治理架構(gòu)層面（包括上市公司報(bào)告制度）的整體策劃；公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂層面的話語(yǔ)權(quán),；董事會(huì)文化與董事會(huì)行為準(zhǔn)則層面的構(gòu)建能力,；國(guó)資委對(duì)董事會(huì)與董事評(píng)價(jià)制度方面的建議；外部董事工作制度方面的自我設(shè)計(jì),；對(duì)外部董事溝通和議事制度方面的探索,；外部董事與國(guó)資委相關(guān)部門(mén)溝通制度方面的作為。

在董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)制度層面的十項(xiàng)作為,，包括以下方面的制度細(xì)則設(shè)置與實(shí)施能力：專門(mén)委員會(huì)基本工作制度和議事方式的細(xì)則,；專門(mén)委員會(huì)工作班子的選拔標(biāo)準(zhǔn)與組織結(jié)構(gòu)細(xì)則；專門(mén)委員會(huì)與董事會(huì)秘書(shū),、董事會(huì)辦公室的溝通及制度細(xì)則,；專門(mén)委員會(huì)正式會(huì)議制度及細(xì)則；專門(mén)委員會(huì)調(diào)研制度及信息反饋流程,；專門(mén)委員會(huì)與相對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的溝通互動(dòng)流程,；專門(mén)委員會(huì)上董事會(huì)審議文件的起草與溝通程序；專門(mén)委員會(huì)的工作評(píng)價(jià),；專門(mén)委員會(huì)向董事會(huì)的報(bào)告制度,；專門(mén)委員會(huì)的檔案與信息管理。

在經(jīng)營(yíng)管理層面的十項(xiàng)作為,，包括以下各項(xiàng)督導(dǎo)能力與作為：對(duì)經(jīng)營(yíng)層授權(quán)范圍及制度的審慎審核,；對(duì)公司預(yù)算與結(jié)算制度的總體把關(guān)；對(duì)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作體系和信息披露制度的審視,；對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層全面執(zhí)行董事會(huì)決議反饋制度的關(guān)注,；對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者考核結(jié)果與考核制度的評(píng)價(jià)；對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者選拔和繼任制度的規(guī)范,；對(duì)公司高管激勵(lì)與員工激勵(lì)的平衡,；對(duì)公司人才制度和企業(yè)文化規(guī)則的提升；對(duì)公司制度和企業(yè)文化價(jià)值的提升,；對(duì)公司創(chuàng)新和其他體制創(chuàng)新的激勵(lì)與制約,。(上接第1頁(yè))

在國(guó)資委層面的十項(xiàng)作為,，包括以下溝通董事會(huì)與國(guó)資委之間信息交流與互動(dòng)反饋的能力：對(duì)董事發(fā)言記錄（錄音）的審議；對(duì)董事述職報(bào)告的評(píng)議與規(guī)范,；對(duì)董事會(huì)及董事行權(quán)問(wèn)責(zé)的建議,；對(duì)國(guó)資委職能部門(mén)的溝通與反饋,；對(duì)外部董事集訓(xùn)與調(diào)研的評(píng)價(jià)建議,；對(duì)主導(dǎo)外部董事或首席外部董事的培育和規(guī)劃；對(duì)董事會(huì)制度與文化建設(shè)的貢獻(xiàn),；對(duì)董事改選與董事會(huì)交接的制度設(shè)計(jì),；外部董事職業(yè)化制度的建言；公司治理專門(mén)制度建設(shè)的建議,。

三,、探索實(shí)現(xiàn)外部董事機(jī)制創(chuàng)新的“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”

1. 從“準(zhǔn)問(wèn)責(zé)機(jī)制”轉(zhuǎn)向“全問(wèn)責(zé)機(jī)制”

    筆者認(rèn)為，我國(guó)在加強(qiáng)董事會(huì)制度建設(shè)與外部董事隊(duì)伍機(jī)制創(chuàng)新中,，應(yīng)當(dāng)建立激勵(lì)與約束相結(jié)合的外部董事問(wèn)責(zé)制,。而從“準(zhǔn)問(wèn)責(zé)”走向“全問(wèn)責(zé)”需要一個(gè)過(guò)渡機(jī)制與過(guò)渡階段。首先,，出資人與董事會(huì),、經(jīng)營(yíng)層應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一認(rèn)知、明確目標(biāo),、機(jī)制,、路徑及時(shí)間表；同時(shí),，完善出資人對(duì)董事會(huì)與董事的評(píng)價(jià)機(jī)制與制度,，可以提高這種可問(wèn)責(zé)性；其次,，要選定清晰合理的問(wèn)責(zé)路徑,、渠道和配套措施，使之合情合理,，具有可操作性,。在此基礎(chǔ)上，對(duì)問(wèn)責(zé)制作出明確的實(shí)施階段及其分階段目標(biāo)的規(guī)定,?？傊凑找陨铣绦虺种院?，才能使我國(guó)外部董事制度的最佳實(shí)踐上升為真正意義上的問(wèn)責(zé)制,。

2.  從“原則培養(yǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙?guī)則培養(yǎng)”

由于我國(guó)傳統(tǒng)教育領(lǐng)域缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的公司治理教官團(tuán)隊(duì)與機(jī)制，而國(guó)外教育資源缺乏對(duì)我國(guó)國(guó)企的真正了解,，使董事會(huì)人才的培育遇上很大的障礙與困境,，停留在宏觀政策和理論原則上，而唯一能夠擔(dān)當(dāng)起培育實(shí)務(wù)人才的國(guó)資委系統(tǒng),，又忙于企業(yè)改革與重組,，無(wú)法承擔(dān)批量培養(yǎng)公司治理人才的專項(xiàng)計(jì)劃。因此,，迫切需要改變外部董事培育的思路和途徑,，從“原則培養(yǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙?guī)則培養(yǎng)”,。

（作者系上海國(guó)際金融學(xué)院院長(zhǎng)）