什么是績(jī)效,？

       隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，我國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐方面都有了不同程度的提升,，尤其是最近幾年,，平衡計(jì)分卡管理思想逐漸普及和深入人心，在相當(dāng)程度上推動(dòng)了績(jī)效管理向戰(zhàn)略落地和人員的提升靠近,。相信,，未來(lái)這種把戰(zhàn)略與人緊密結(jié)合在一起的績(jī)效管理操作趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯，越來(lái)越成為主流,。

       隨著對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的加深,，人們?cè)诳创?jī)效管理的時(shí)候，不再僅僅從員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)出發(fā),，不再簡(jiǎn)單地考核員工的能力,、態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律,、行為規(guī)范,、日常出勤等邊緣性項(xiàng)目，而是上升到組織業(yè)績(jī)提升層面,，把績(jī)效管理和公司的戰(zhàn)略落地,、運(yùn)營(yíng)效率提升和員工的職業(yè)發(fā)展更好地結(jié)合起來(lái)，把績(jī)效管理提升到一個(gè)更高的視角和更有價(jià)值的層面,。

       另外,，由于和公司戰(zhàn)略結(jié)合越來(lái)越緊密，使得績(jī)效管理得到更高層面管理者的重視,。企業(yè)操作績(jī)效管理的關(guān)注點(diǎn)開(kāi)始從關(guān)注員工個(gè)人績(jī)效排名轉(zhuǎn)移到員工企業(yè)戰(zhàn)略落地,、運(yùn)營(yíng)效率提升和個(gè)人職業(yè)發(fā)展。由于績(jī)效管理體系和戰(zhàn)略結(jié)合得越來(lái)越緊密,，企業(yè)一把手會(huì)花比較多的時(shí)間參與到績(jī)效管理體系建設(shè)的項(xiàng)目中,，從最開(kāi)始的組織目標(biāo)梳理到目標(biāo)與指標(biāo)的結(jié)合到適應(yīng)考核的指標(biāo)的工作計(jì)劃的制定與檢討，企業(yè)一把手都會(huì)表現(xiàn)出高度關(guān)注,。企業(yè)高層的高度關(guān)注很大程度上推動(dòng)了績(jī)效管理體系的落地和改善提升,。

        當(dāng)然,，目前這種趨勢(shì)還不明顯，更多的企業(yè)還停留在基礎(chǔ)層面,，在如何看待績(jī)效管理,，如何正確操作績(jī)效管理，如何把績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略落地,、運(yùn)營(yíng)效率提升以及員工職業(yè)發(fā)展緊密集合，還存在很多模糊認(rèn)識(shí),。很多企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理的的關(guān)注還停留在填表打分上,，績(jī)效管理領(lǐng)域仍然面臨諸多需要澄清的問(wèn)題。

        總結(jié)下來(lái),，以下兩個(gè)基本問(wèn)題值得關(guān)注：

        績(jī)效來(lái)自于組織目標(biāo),，如果沒(méi)有組織目標(biāo)，績(jī)效無(wú)從談起,。

        在操作績(jī)效管理的時(shí)候,，我們面臨的第一個(gè)問(wèn)題也是非常重要的問(wèn)題，就是什么是績(jī)效,？由于對(duì)績(jī)效的定義不同,，在實(shí)際操作中，會(huì)產(chǎn)生不同的操作思路和操作模式,，最終的效果也會(huì)產(chǎn)生很大的差異,。

        因此，作為管理者,，尤其是專業(yè)人力資源部部門(mén),，需要首先搞清楚績(jī)效的概念。在操作績(jī)效管理項(xiàng)目之前,，首先在企業(yè)內(nèi)部把績(jī)效的概念研討清楚,，為后續(xù)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和有效實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

        【案例1】某制造企業(yè)A,，到年底了,，老板開(kāi)始犯愁了，愁的是獎(jiǎng)金怎么發(fā)的問(wèn)題,。年初的時(shí)候老板曾經(jīng)在大會(huì)小會(huì)上許諾員工,，只要大家好好干，年底的時(shí)候一定給大家發(fā)年終獎(jiǎng),，干得好還可以多拿,。

         但是，由于人事部在績(jī)效管理工作上一直沒(méi)有作為,，一直都在拖,，從1月份拖到2月份,，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底,，老板也基本的績(jī)效考核表都沒(méi)有見(jiàn)到,。

         現(xiàn)在，到了兌現(xiàn)承諾的時(shí)候了,，拿什么作為發(fā)放年終獎(jiǎng)的依據(jù)呢,？

         思來(lái)想去，老板還是認(rèn)為一定要通過(guò)考核,，把員工的差異找出來(lái),，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)發(fā)放獎(jiǎng)金。于是老板緊急召集人事部門(mén)的所有員工開(kāi)會(huì),，要求必須在半個(gè)月之內(nèi)拿出年終績(jī)效考核方案,，否則人事部所有員工的年終獎(jiǎng)停發(fā)。

         在老板的強(qiáng)壓之下,，人事部群策群力,，上網(wǎng)找了很多資料，最終“合成”出了一份績(jī)效管理方案,。其實(shí),，所謂方案，也不能稱其為方案,。整個(gè)方案的核心內(nèi)容就是幾張表,，里面列舉了員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量,、工作態(tài)度,、遵章守紀(jì)等內(nèi)容。人事部也注意到了方案的漏洞,，如果只是上級(jí)打分,，會(huì)存在各自為政的現(xiàn)象。為了保證程序公平,，人事部設(shè)置了復(fù)雜的打分程序,，每個(gè)人都按照上級(jí)、同級(jí),、下級(jí)等維度進(jìn)行打分,。

         整個(gè)人事部前前后后忙乎了一個(gè)月，終于完成了年終考核,。

         結(jié)果可想而知,，員工對(duì)考核結(jié)果非常不認(rèn)同，怨言一片,。

         那么,，到底什么是績(jī)效,？員工的績(jī)效來(lái)自哪里？為什么企業(yè)要為員工的績(jī)效付薪,？案例1里,，從老板到人事部門(mén)都認(rèn)為所謂績(jī)效，就是員工的表現(xiàn),，所謂表現(xiàn)就是人事部定義的能力,、態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律等員工的日常行為,。

        于是,，企業(yè)就按照這種思路考核員工的績(jī)效，并把考核結(jié)果和員工的獎(jiǎng)金掛鉤,。

        實(shí)際上，這是非常錯(cuò)誤的一種思想,，對(duì)企業(yè),、對(duì)員工都是不公平的。我們可以把績(jī)效和員工的行為聯(lián)系起來(lái),，但員工的表現(xiàn)一定不是由人事部所定義的那些行為,，而是各個(gè)部門(mén)的主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的,，一張彪考核所有的員工,，本身就是不公平的。

        所以,，績(jī)效考核的時(shí)候,，一定要找到員工行為和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的那一部分，績(jī)效是員工履行職責(zé)并為組織創(chuàng)造價(jià)值的結(jié)果,。

       因此,，我們要想界定清除績(jī)效的內(nèi)涵，一定要把組織的目標(biāo),、員工的職責(zé)和員工的工作計(jì)劃以及最終結(jié)果結(jié)合起來(lái)談,。

       實(shí)際上，所謂績(jī)效,，是指員工為了支撐組織的目標(biāo)而采取的一系列行動(dòng)之后所取得的成果,。也就是說(shuō)，員工績(jī)效來(lái)自于組織的目標(biāo),，如果沒(méi)有明確組織目標(biāo),，員工的績(jī)效無(wú)從談起。

        明白了這個(gè)道理,，企業(yè)在操作績(jī)效管理的時(shí)候,，出發(fā)點(diǎn)就不一樣了,。從組織目標(biāo)出發(fā)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內(nèi)部溝通績(jī)效管理理念,，溝通績(jī)效管理的定位,，溝通績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源、營(yíng)銷,、采購(gòu),、研發(fā)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的關(guān)聯(lián),，溝通績(jī)效管理對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值貢獻(xiàn)和具體操作方法,。

        因此，從組織目標(biāo)出發(fā)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)會(huì)非常重視公司層面的目標(biāo),，會(huì)在高層內(nèi)部對(duì)公司未來(lái)1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí),，并形成具體的工作計(jì)劃。高層討論清楚了,，開(kāi)始向中層經(jīng)理宣導(dǎo),，中層經(jīng)理明確了，開(kāi)始向員工宣導(dǎo),。

        這個(gè)過(guò)程可能持續(xù)幾個(gè)月,，但是非常重要。在摩托羅拉公司會(huì)用一個(gè)季度的時(shí)間做這個(gè)工作,，可見(jiàn)公司層面的目標(biāo)明確多么重要,。它解決了員工績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源問(wèn)題，有了戰(zhàn)略目標(biāo),，績(jī)效管理體系也就有了立足點(diǎn),，出現(xiàn)偏差的時(shí)候也比較容易發(fā)現(xiàn)。

        同時(shí)企業(yè)也和員工澄清了公司要的績(jī)效到底是什么,、為什么,、如何做才能達(dá)到公司的期望等讓員工困惑的問(wèn)題，從整體上解決了思想統(tǒng)一的問(wèn)題,。

        如果后面績(jī)效輔導(dǎo),、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談等環(huán)節(jié)都沒(méi)有做,，僅僅做了這一個(gè)步驟,，其價(jià)值貢獻(xiàn)也非同一般。

        通過(guò)組織目標(biāo)梳理的過(guò)程,，企業(yè)高層把沒(méi)有想清楚的戰(zhàn)略問(wèn)題想清楚了,，把沒(méi)有解釋清楚的戰(zhàn)略思路解釋清楚了，把沒(méi)有和管理層以及員工達(dá)成共識(shí)的東西達(dá)成共識(shí)了。

       通過(guò)溝通討論的形式,，企業(yè)高層把戰(zhàn)略目標(biāo)和考核導(dǎo)向傳到了基層員工,，做到了思想統(tǒng)一，目標(biāo)一致,，為后續(xù)的績(jī)效變革奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。

        當(dāng)績(jī)效管理體系執(zhí)行出了問(wèn)題的時(shí)候，大家坐下來(lái)回顧一下組織目標(biāo),，很快就知道是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò),，并能及時(shí)糾正偏差，重新回到正確的軌道上來(lái),。