【摘要】在當(dāng)前市場競爭日益激烈, 外部經(jīng)營環(huán)境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路,。而良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經(jīng)濟效益,。文章就如何控制酒店經(jīng)營成本進行了探討,分析了酒店經(jīng)營成本構(gòu)成及其特點,并提出了相應(yīng)的成本控制策略,。
　　 【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營成本;控制策略
　　
　　酒店是一個復(fù)雜的運營系統(tǒng),要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平,。受制于我國企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強管理,、控制成本方面,嚴(yán)格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路,。當(dāng)前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化,、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴(yán)重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展,。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構(gòu)成和特點分析,采取科學(xué)合理的成本控制策略勢在必行,。
　　
　　一,、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成
　　
　　從廣義上講,酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費用,、管理費用,、財務(wù)費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級科目一般按部門設(shè)置?！　?
　　二,、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成特點
　　
　　從總經(jīng)營成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營成本成本以人員工資、餐飲成本,、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點,。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。
　　從各部門的成本,、毛利率來看,客房部,、餐飲部、娛樂部各具特色,。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購,、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大,。
　　
　　三,、酒店經(jīng)營成本控制策略
　　
　　(一)確定經(jīng)營模式
　　酒店經(jīng)營成本控制是一項非常復(fù)雜的管理工作,經(jīng)營模式的選擇決定了成本控制的難易程度?？头坎康墓芾硐鄬^易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可,。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會間接地影響客房部的入住率,。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調(diào)動員工的積極性,。較好的模式是目標(biāo)管理制,將經(jīng)營管理權(quán)放至部門,酒店重點控制部門利潤總額,、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標(biāo)完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗,也可考慮部門整體租賃經(jīng)營,。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中,。鑒于酒店管理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部門管理人員積極性,可考慮目標(biāo)管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。
　　(二)確定經(jīng)營成本控制重點
　　成本控制是一項系統(tǒng)控制工程,所要控制的點多,、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到,、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制成本,可根據(jù)各成本項目在總經(jīng)營成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A,、B,、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴(yán)格監(jiān)控B類,C類成本項目是一些比例不大,、可縮減性小,、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營成本中以人員工資,、餐飲原材料消耗,、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關(guān)鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品,、酒水,、洗滌費、維修費,、培訓(xùn)費為B類,屬嚴(yán)格監(jiān)控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響,。除A類和B類以外的項目歸為C類。
　　(三)確定目標(biāo)成本考核指標(biāo)
　　在確定成本控制重點后,目標(biāo)成本考核指標(biāo)設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實施,?？己酥笜?biāo)的設(shè)置,應(yīng)該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標(biāo)就是合理的指標(biāo)。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況,、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴(yán)于行”,。考核指標(biāo)的確定是一項十分重要,、嚴(yán)肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標(biāo)一旦確立,不管效果如何都要嚴(yán)格執(zhí)行,以保證其嚴(yán)肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂,。制訂考核指標(biāo)時應(yīng)重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率,。
　　(四)建立成本監(jiān)控體系
　　從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專門的成本控制機構(gòu)。這一點已在酒店行業(yè)普遍實行,。財務(wù)部一般都設(shè)有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權(quán)限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監(jiān)控職能,。因此,酒店不但要設(shè)立專門機構(gòu)和人員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。
　　從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度,。一是在加強預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實行3級審批;二是健全各種財務(wù)制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用,、以舊換新制度,杜絕浪費,。
　　從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應(yīng)從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應(yīng)重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本,。對于控制采購成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購渠道,重視所購物品的質(zhì)量,。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強,不太好進行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小,、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配,。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率,、工作量等具體指標(biāo)掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本,。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性?？煽刂撇糠种饕侨藛T工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法,。總之,各部門各具特點,應(yīng)視具體情況予以確定控制重點,。
　　從思想方面來看,應(yīng)加強對員工成本意識的培養(yǎng),、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴(yán)格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本,、講效益,不但自己要認(rèn)識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本,。
　　總而言之,酒店成本控制是一項復(fù)雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經(jīng)營成本的特點進行詳細分析,建立科學(xué)的成本費用監(jiān)控體系,運用“三化”(即制度化,、目標(biāo)化,、經(jīng)常化)管理模式進行監(jiān)控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標(biāo)和控制手段要合理并嚴(yán)于執(zhí)行,。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經(jīng)營成本就一定能得到有效的控制,。