一年前，四大快遞3PL漲聲一片,，罵聲亦一片。
六個月前,，淘寶11.11光棍節(jié)大促創(chuàng)造電商史上最慢到貨記錄：37天,。
三個月前，諸多B2C或明或暗宣布加入自建大軍,，盡管日訂單大多不超過15K,。
從“求關(guān)注”到萬眾矚目，短短2年,，B2C倉儲物流已然走過,。
嚴(yán)格意義上的B2C倉儲物流，起源于2002-2004年,。稍具規(guī)模的就是當(dāng)當(dāng)和卓越,，彼時特點是：
1， 哪里單多就去哪設(shè)倉,，高峰時2家均有超過20座主倉,。
2， 倉與倉之間的貨物調(diào)撥較為無序,，貨損也大,。
3,， 除極個別大城市外，配送多與區(qū)域落地配公司合作,，成本極低,。倉庫與配送站之間由B2C指定干線物流承運。
當(dāng)時中國的公路運輸環(huán)境非常差,，高速路網(wǎng)尚未成形,，為確保到貨時間，多設(shè)倉庫多備庫存成為必須,。比較典型的兩個事件是：
1,， Amazon在04年底收購卓越后，無法理解20座主倉的合理性,，砍掉了將近10座,，結(jié)果到貨時間一落千丈。
2,， 為了防御Amazon卓越的產(chǎn)品線延伸策略,，資金有限的當(dāng)當(dāng)大規(guī)模使用了虛擬庫存（即網(wǎng)上可以下單，庫房無貨后調(diào)撥）,，缺貨頻頻,，罵聲一片。
05年之后,，兩家公司的物流戰(zhàn)略分道揚鑣,。當(dāng)當(dāng)幾無改變，除因路網(wǎng)優(yōu)化減少部分主倉外,，就是增設(shè)分撥倉/中轉(zhuǎn)倉,，擴(kuò)大自營配送范圍。卓越則開始復(fù)制Amazon著名的平行倉+動態(tài)庫位（Free Location）,，提升倉內(nèi)作業(yè)效率,，在配送環(huán)節(jié)也開始導(dǎo)入手持終端。
時至今日,，絕大部分獨立B2C的自建物流Roadmap日益同質(zhì)化,，具體分為四步：
1， 分稅圈地
在物流核心節(jié)點城市設(shè)貿(mào)易型子公司（如京東的圓邁貿(mào)易）,，以滿足地方政府供地的三大核心門檻：符合政策導(dǎo)向,，穩(wěn)定稅源，GDP無污染,。 當(dāng)然,，成功圈地的背后隱藏著太多或明或暗的利益綁定與分配，實際的故事往往與官方版本相差甚遠(yuǎn),。此外,，很多地塊的位置其實并不適合做B2C倉儲,，后續(xù)實際運作成本有待觀察。2,， 設(shè)地區(qū)倉
每個主倉負(fù)責(zé)周邊若干省市的配送任務(wù),，每個主倉可能還分為若干個子倉，存儲不同的品類,。例如,，在京東訂購冰箱+書+尿片，上海的消費者就會收3次貨,。儲藏,，運輸條件不同的品類如何集貨配送，是綜合類B2C的一個未解之謎,。好在配送體系的邊際成本遞減非常明顯,，拆單的成本壓力尚不致命。3,， 干線物流
除卓越外,，其他B2C主倉均為地區(qū)倉而非平行倉，倉與倉之間的庫存調(diào)撥并不頻繁,，以京東為例,，京滬兩地不過僅有2臺集卡日夜穿梭。地區(qū)倉的最大缺點是喪失了很多銷售機(jī)會,，如某SKU北京無貨,，上海有貨，北京消費者是買不到的,。 麥考林的干線物流是另一種形態(tài)，在上?？倐}完成打包和指派后,，直接由干線物流送到落地配公司的depot完成交接，并隨后帶回退貨,。4,， 整合落地配
除EMS外，快遞3PL的網(wǎng)點分布極不均勻,，且覆蓋不全：大量產(chǎn)能分布在發(fā)達(dá)地區(qū)和次發(fā)達(dá)地區(qū)的核心城市帶,。而數(shù)量眾多，占據(jù)快遞業(yè)半壁江山產(chǎn)能的區(qū)域落地配公司,，由于B2C天然的全國配送特征,，很難對接攬件；即使成為“四通一達(dá)”的加盟商,，其“攬件賺大錢,，配送不賺錢”收入結(jié)構(gòu),，客觀上限制了落地配公司的成長。因此,，地區(qū)倉+干線物流有助于釋放落地配公司的產(chǎn)能,，改變“四通一達(dá)”吃撐，落地配餓肚皮的怪現(xiàn)狀,。值得一提的是,，麥考林的江浙滬-落地配服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，很早就實現(xiàn)了先驗貨后刷卡開箱,，多件試穿,，半退，上門退換貨等增值服務(wù),。這也從側(cè)面驗證了一個事實,，很多落地配送的service level甚至比順豐更高。
從物流規(guī)劃的原則來看,，自建物流的前提是有足夠的物動量,，以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)降低成本。如果目標(biāo)出倉成本（含固定資產(chǎn)攤銷,，人工費用和包裝填充）希望控制在5-8元,，則單倉日出庫量至少不低于15-20K；以全國5大分倉為例,，則至少不低于8W單,。如以150元客單價計，全年GMV約為45億,。也就是說,，在短期內(nèi)（1-2年），如果達(dá)不到這個數(shù)字就大興倉儲,，訂單履行成本必將長期高企,，成為利潤黑洞。顯然,，如果無法成功圈地,，以土地增值收益彌補(bǔ)后端損失，上述物流自建戰(zhàn)略就比較尷尬,。
無論從理論還是實務(wù),，B2C倉儲物流的行業(yè)本質(zhì)與B2B倉儲物流完全不同。從倉儲環(huán)節(jié)來看,，前者更像一個裝配車間,，生產(chǎn)定制化包裹。后者則是分批次轉(zhuǎn)運,，托盤進(jìn),，托盤出,。從配送環(huán)節(jié)來看，前者是目的地極為分散且體積/重量有限,，后者則目的地固定集中,，體積重量巨大。從運營的難度來看,，前者對場地,，裝備，人員素質(zhì),，系統(tǒng)均有較高要求,，客觀上風(fēng)險環(huán)節(jié)多，需要精細(xì)化管理,。后者則要求低得多,，除火災(zāi)內(nèi)盜外，幾無貨損風(fēng)險,。
與想象的不同,，根據(jù)不同商品品類所需的儲藏與運輸條件，B2C倉儲物流分為許多不同子領(lǐng)域展開競爭,，如冷鏈（冷藏/冷凍）,，常溫小標(biāo)準(zhǔn)件，常溫大件,，常溫超標(biāo)件等等,。不同的領(lǐng)域，其競爭門檻,，投資額,，收費標(biāo)準(zhǔn)大相徑庭。以雅瑪多中國的冷鏈配送為例,，僅上海一地,，就有多達(dá)23個depot，近200臺“三溫”車（橋箱同時支持冷藏/冷凍/常溫）,，投資規(guī)模以億為基本單位。
從B2C倉儲內(nèi)部作業(yè)的角度來看,，東方CJ是一個標(biāo)桿,。無論從空間利用率，作業(yè)效率還是差錯率,，這家繼承了日韓系精細(xì)物流傳統(tǒng)的電視購物B2C公司,，在人均產(chǎn)能超過150單，自有員工不超過40%的前提下,，不僅實現(xiàn)了200PPM的KPI,，,，并率先采用了WMS+DPS系統(tǒng)，自動化程度在國內(nèi)首屈一指,?？陀^的說，國內(nèi)的B2C倉儲物流,，落后歐美20年,，日韓30年以上。
從B2C配送的角度來看,，目前的以“四通一達(dá)”為代表的加盟式快遞和順豐為代表的自營式快遞,，其配送結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上說與電子商務(wù)并不匹配。作為流通行業(yè),，電子商務(wù)對配送的核心要求按優(yōu)先級排序是：
1,， 配送到貨時間可預(yù)期（注意，不是最快）
2,， 配送質(zhì)量達(dá)標(biāo)（不破損,，不失盜/調(diào)包）
3， 可提供增值服務(wù),，如上門退換貨,，開箱試穿等
綜上，顯然,，電子商務(wù)配送需要的是“高績效,，低成本”的配送結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)快遞3PL多點收貨—單件轉(zhuǎn)運—多點發(fā)貨的配送結(jié)構(gòu),，流程長,，節(jié)點多，可控度極差,，為了保障績效,，就必須保障每個節(jié)點的收益。因此,，快遞3PL必然走向2個極端：低成本低績效,，或者 高成本高績效。“四通一達(dá)”選擇了前者,，順豐選擇了后者,。微博上也曾一度傳聞順豐快遞員月入過萬，并最終得到順豐董事長王衛(wèi)的確認(rèn),。
凡事都有例外,，B2C倉儲物流也一樣。作為B2C平臺執(zhí)牛耳的阿里系，其目標(biāo),，定位,，戰(zhàn)略，路線圖均與獨立B2C差距甚大,。
從戰(zhàn)略上說,，阿里物流就十六個字“化零為整，全國落地,，借勢成長,，逆向整合”。
一,， 所謂“化零為整”,，顧名思義，就是盡可能將倉儲/配送條件相同或相近的貨物批量處理,，持續(xù)提升規(guī)模效應(yīng),。為了實現(xiàn)這一點，除了物理層面的集貨,，貨權(quán)也必不可少,。
所謂貨權(quán)，說穿了就是貨物的所有權(quán),，控制權(quán)以及相對應(yīng)的財權(quán)的總稱,。就絕大部分品牌商和經(jīng)銷商而言，貨物的轉(zhuǎn)移必須對應(yīng)財務(wù)的轉(zhuǎn)移,，或者現(xiàn)金,，或者債權(quán)，常見的帶款提貨,，賬期買斷,，循環(huán)押金都是如此。
也許有同學(xué)會挑戰(zhàn)說,，阿里足夠強(qiáng)勢,，完全可以不按這個規(guī)矩玩，先把貨拿過來,，賣完再給供應(yīng)商錢,。但事實上，這是對商業(yè)規(guī)則的狹隘理解,。零售界有個常規(guī)笑話,，大致意思是說某業(yè)績暴漲，眾皆取經(jīng),，答曰：年初預(yù)測太樂觀，吃貨太猛，3個月一過只能玩命,，一不小心成了top,。背后的游戲規(guī)則是：吃貨+返點機(jī)制牢牢的將零售商與供應(yīng)商綁在一條船上，一榮俱榮,，一損俱損,。說白了，不吃貨,，零售商就沒有壓力/動力改善選品,，銷售預(yù)測與庫存周轉(zhuǎn)。
反面的案例是某女裝上市B2C,，其化妝品銷售持續(xù)乏力,，后來才知道，對方空手套白狼,，一分錢不給,，先拿貨來賣，賣不掉就退給供應(yīng)商,，有時候效期剩下不到6個月（無法退給品牌商）,。于是供應(yīng)商紛紛采取應(yīng)對策略：暢品謊稱缺貨并提高供貨價以彌補(bǔ)風(fēng)險，消費者購買隨之減少,，B2C則提價或下架改善GP結(jié)構(gòu),，形成惡性循環(huán)。
阿里目前的盤子里,，除垂直化B2C外（如淘寶商超,，3C商城），其他業(yè)務(wù)均無貨權(quán)或貨權(quán)不完整,。所以,，阿里物流的實際運轉(zhuǎn)，與其垂直化B2C的高速成長生死相依,。
此外,，也許有同學(xué)會說，那集市的3700億和Tmall的300億呢,？很難,，原因有三：
1，C賣家出倉成本很低（不上稅,，不交金,，不做三柱六距，不做消防/噴淋,，勿論潔凈）
2,，C賣家的核心競爭力是人無我有,，人有我便宜，倉儲物流遠(yuǎn)不是第一優(yōu)先級,。
3,，Tmall的招商方向是品牌，品牌都是多渠道戰(zhàn)略,，出于庫存風(fēng)險/渠道平衡/數(shù)據(jù)安全,，既不可能每個渠道配個倉，更不可能大貨置于某渠道倉內(nèi),。
早在09年,，百世就曾focus為C用戶服務(wù)，結(jié)果壞賬累累,，賣家甚至連人帶貨一起消失,。Tmall上發(fā)貨量較大的品牌，大多為自建倉儲或出庫量稍大即由外包切為自營（如Jack Jones）,。
二,， 所謂“全國落地”，分成2個部分：
1,，全國主干物流節(jié)點落地物流園,，鎖定稀缺土地資源。
以馬云的政府公關(guān)能力和商業(yè)美譽(yù)度,，除了面積難以確定外（物流節(jié)點城市多為較發(fā)達(dá)區(qū)域,，拆遷難度大，大幅地塊緊俏）,，低價拿地是毫無疑問的,。從純財務(wù)角度上看，穩(wěn)賺不賠,。京東70萬一畝的亞洲一號嘉定地塊,，如今已然翻倍。2,，通過REITS實現(xiàn)物流園資產(chǎn)證券化,，盤活重資產(chǎn)。
所謂資產(chǎn)證券化,，就是把大塊資產(chǎn)等分拆小,，像股票一樣賣給小投資者，以降低投資門檻,，提高資產(chǎn)流動性,。畢竟阿里不是銀團(tuán)，沒有資產(chǎn)證券化,，阿里就無法實現(xiàn)以小博大,，滾動開發(fā),，這與商業(yè)地產(chǎn)商賣商鋪獨立產(chǎn)權(quán)X年回租異曲同工。多說一句,，普洛斯有成熟的選址/設(shè)計/建設(shè)經(jīng)驗和REITS實際成功案例,。這才是普洛斯作為所謂“大物流”計劃合作伙伴的最大價值。（事實上,，亞洲普洛斯和美國普洛斯已經(jīng)是2家無關(guān)的不同法人了，這里特指亞洲普洛斯,，阿里亦有入股,。）
三， 所謂“借勢成長,，逆向整合”,，就是以快速攀升的B2C電商物動量為杠杠，以消費者為支點,，撬動全國物流的大局,。雖然以GMV計，電商只占社會消費品零售總額2-3%,；但若按物流行業(yè)收入,，這個比例，至少要乘以3-5,。6-15%的市場份額,，足以改變很多東西。（國美,，蘇寧分別占家電消費市場不過10%與12%,，但已翻云覆雨。）
竊以為,，阿里物流完全可以在落地的前提下,，以電商物動量為籌碼，將B2B物流一并納入物流園區(qū)（G-Park）,，并在地區(qū)總倉的基礎(chǔ)上發(fā)展類似SWAP-HUB的中轉(zhuǎn)倉和干線物流管控（鐵路或公路）,，逐步向下滲透，最終實現(xiàn)完善的快速分撥和落地配交接體系（SOP,，系統(tǒng),，管理制度），最大程度上減少包裹換手率和非標(biāo)轉(zhuǎn)運過程,。此外,，亦可在SWAP-HUB基礎(chǔ)上結(jié)合支付寶，發(fā)展以分賬為核心的實時代收/代付擔(dān)保中介服務(wù),，為品牌商,，分銷商,，快遞承運人提供完善的電子商務(wù)財務(wù)解決方案。
禍福相依,，非凡機(jī)遇的反面是無常風(fēng)險,。無論哪個角度來說，阿里物流的業(yè)務(wù)風(fēng)險不?。?/p>
1,， 速度
不管怎么說，阿里的垂直B2C剛剛起步,，缺乏可靠的,，持續(xù)的利益綁定/分配機(jī)制，也未形成流暢的以選品為核心的運營模式,。在實際運作中,，由于各TP地位平等，項目運轉(zhuǎn)缺乏一錘定音的owner,，責(zé)任不明,，效率堪憂。如果上述基石不能及時奠定,，發(fā)展速度越快,，后遺癥越大。畢竟物流是沉沒成本極高的重資產(chǎn)行業(yè),，無法輕易試錯,，亦無法隨時轉(zhuǎn)型。
2,， 人才
無論從哪個角度來看,，B2C物流人才難覓：有過100人以上現(xiàn)場管理經(jīng)驗，日均出庫萬單以上的從業(yè)人員不過寥寥數(shù)十人,，有過全國分倉管理經(jīng)驗的,，就更少。如果既要深刻理解電商實際運作需求,，又要明了倉儲物流管控邏輯,，則是真正的屈指可數(shù)。
從這個維度上看,，人才儲備必須提上最高優(yōu)先級,。君不見京東對一線的倉儲經(jīng)理，物流VP親自面試,，更許以股份（不是期權(quán)?。滦竭^萬,。物流,，現(xiàn)場管理是王道,。設(shè)備可以買，系統(tǒng)可以學(xué),，唯獨自成體系的現(xiàn)場管理是無法復(fù)制的制勝法寶,。
3， 標(biāo)準(zhǔn)
阿里要做的物流,，前無古人,，并沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以復(fù)制，即使是資深業(yè)內(nèi)人士,，也存在經(jīng)驗值有限的問題,。于是，很多規(guī)劃與細(xì)節(jié),，不可避免的部分來源于想象，客觀上造成風(fēng)險,。標(biāo)準(zhǔn)是否可行,，是否可復(fù)制，成本是否可控是三大門檻,。僅憑阿里自有團(tuán)隊,，制定合適的路線圖幾乎是mission impossible，如何整合社會資源進(jìn)行利益綁定與分配,，是一個漫長的談判過程,。物流是一個非常務(wù)實的行業(yè)，不見兔子不撒鷹,，絕無可能像B2C那樣賠錢做個幾年買賣,。
Last but not least，一切向前看,，電商的超常規(guī)發(fā)展給了B2C倉儲物流界新的整合與洗牌機(jī)會,，一切皆有可能，這也是其最大魅力所在,，讓我們一起拭目以待,。
