對于不少人來說,，我們嘴上講的是“績效管理”,，實際上心里想的、手頭做的是“績效考核”,，不信,，看一看案例：“王君給我們的啟示”
個案介紹：
王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室,，沖著墻上那張《××年度銷售統(tǒng)計表》不斷運氣,。這也難怪，全公司23個辦事處,，除自己負責的A辦事處外,，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀,，不但沒升,，反而有所下降。
在××公司,，王君是公認的銷售狀元,，進入公司僅五年，除前兩年打基礎外,，后幾年一直榮獲“三連冠”,，可謂“攻無不克,、戰(zhàn)無不勝”,，也正因為如此，王君從一般的銷售工程師,，發(fā)展到客戶經理,、三級客戶經理、辦事處副主任,，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座,，王君的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話,。
王君擔任A辦事處主任后,，深感責任的重大，上任伊始,，身先士卒,，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績,。他把最困難的片區(qū)留給自己,，經常給下屬傳授經驗。但事與愿違，一年下來,，績效令自己非常失望,！
煩心的事還真沒完。臨近年末,，除了要做好銷售總沖刺外,，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。
王君嘆了一口氣,，自言自語道：“天天講管理,，天天談管理，市場還做不做,。管理是為市場服務,，不以市場為主，這管理還有什么意義,。又是規(guī)范化,，又是考核，辦事處哪有精力去抓市常公司大了,，花招也多了,，人力資源部的人員多了，總得找點事來做,?？紒砜既ィ嫉闹鞴芫Ａ?，考的員工垂頭喪氣,，銷售怎么可能不下滑。不過,，還得要應付,，否則，公司一個大帽子扣過來,，自己吃不了還得兜著走,。”
好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流系統(tǒng),，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表,，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現,，利用排隊法將所有員工進行了排序,。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了,，下屬又那么多,，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區(qū)分。不過,，好在公司沒有什么特別的比例控制,，特別好與特別差的，自己還是可以把握的,。
排完隊,，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通,，烏拉,！OK！問題總算解決了,，考核又是遙遠的下個年度的事情了,，每個人又回到“現實工作”中去。
案例分析：
看到這樁案例,，不知道你有何感想,，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理,？”
從人力資源部來講,，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉,！考核內容是人力資源部費盡心血,，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中,，它象一個死程序,、死循環(huán)一樣，日復一日,，年復一年的在重復使用著,。
從員工來講，年復一年的,、重復撰寫的工作總結，公司和管理者根本就沒有仔細看過,，考核真的是一種“形式”,，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯,，結果差不到哪里去,，平日再用力，不如年底一錘子,。只要年底努把力,，考核結果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要,。
從管理者來講,，平時工作已經夠忙了，人力資源部還要插一杠子,，如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部,，那將是一件極為開心的事情。
但從實際上來看,，王君所在的部門運作的不是很好,。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚,，造成有些事沒有人做,，而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發(fā)生,，致使每個人都感到了手足無措,，但是好像沒有人知道為什么會這樣；而大多數情況下,，王君對正在發(fā)生的事都不太清楚,，他只知道他很忙，他的員工也很忙,，經常忙得“不知道為什么忙”,。
在上面的案例中，王君錯誤地認為績效評價就是績效管理,，而績效管理就是填表和交表,。
因此，要想使績效管理成功,，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識,，因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。
績效管理不是：
·簡單的任務管理,；
·評價表,；
·尋找員工的錯處，記員工的黑帳,；
·人力資源部的工作,；
·經理對員工做某事；
·迫使員工更好或更努力工作的棍棒,；
·只在績效低下時使用,；
·一年一次的填表工作；
·績效考核,；
·對事不對人,；
績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程,，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成,，并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規(guī)定：
·期望員工完成的工作目標,。
·員工的工作對公司實現目標的影響。
·以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思,。
·員工和主管之間應如何共同努力以維持,、完善和提高員工的績效。
·工作績效如何衡量,，即績效標準是什么,。
·指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。
實際上,，績效管理是一個完整的系統(tǒng),，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練,、評價/檢查,、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構件,，是不能很好地發(fā)揮作用的,。
績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利,，它首先就是管理,，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織,、領導,、協調、控制,，因此,，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開,；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發(fā)出感慨：“管理者不做績效管理,，還能做什么！”
績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程,，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成,。
績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中,，它不僅強調達成績效結果，更通過目標,、輔導,、評價,、反饋，重視達成結果的過程,。
通過上述兩大循環(huán),，我們不難發(fā)現，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié),，它在績效管理中投入的精力應該是最少的,！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價,，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作,，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效,；認為它與管理者日常的業(yè)務和管理工作毫不相干,，與員工發(fā)展、績效改進,、組織目標,、薪酬管理等工作沒有聯系，它僅僅成了一種擺設,，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了.