摘要：心理契約是以期望為主要形式的沒有明文規(guī)定的主觀心理約定,，在學校管理中具有重要意義。學校應建構符合學校組織特點和教師角色特點的心理契約管理模式,，加強溝通,、保持學校與教師之間期望的動態(tài)平衡，信守對教師的承諾并在學校不得不違背契約時及時進行政策解釋,，努力提高教師對學校工作的滿意度,，營造以促進師生發(fā)展為本的管理機制。
　　近半個世紀的組織行為學研究表明．社會組織與成員之間在本質(zhì)上是一種基于契約的交易關系,。契約原則在現(xiàn)代社會生活中無處不在,，以界定當事人權利和義務、規(guī)范社會行為和生活方式,。心理契約與經(jīng)濟契約,、合同等正式契約不同，是未成文的非正式契約,，如承諾,、互惠等，對于組織與管理者贏得員工的忠誠,，改善員工與組織關系,，提高組織效率和競爭力具有重要意義，因此被廣泛應用于人力資源開發(fā),、組織文化建設等領域,。
　　心理契約概念來自于心理學．由組織行為學家引入管理領域，國外學者在探討心理契約概念的同時,，也對其結構提出了很多理論,。有的側(cè)重于契約內(nèi)容特質(zhì)的歸納，有的側(cè)重于因素提取,，得出二維和三維因素兩種更具普遍性的心理契約結構,。我國心理契約研究還處于起步階段，文獻主要集中在2000年以后,，而關注心理契約與學校管理的人更少,，因此，研究心理契約在教師管理與隊伍建設具有特殊的意義和價值,。
　　一,、心理契約的內(nèi)涵及其特點
　　心理契約(Psycho1ogicalContract)是組織與成員之間對彼此應付出什么同時應得到什么的一種主觀心理約定。是內(nèi)隱的,、沒有明文規(guī)定出來的各自所懷有的各種期望,，有的清晰些,，有的則比較模糊。組織心理學家阿吉里斯(Argyris)1960年首先運用心理契約概念描述工廠中雇員和工頭之間的關系[,。被譽為“心理契約之父”的萊文森(Levinson)認為心理契約是非書面化的,、未成文的契約，是組織與員工相互持有的,、用以表明雙方隱含的和未公開說明的相互間期望的總和,。
　　大量研究揭示出心理契約具有主觀性、不穩(wěn)定性與不確定性等特性,。這是因為心理契約是個人的主觀感覺,，而每個人對自己與組織之間關系的體驗與感受有很大差異，心理契約還會因工作環(huán)境,、個體心態(tài)的變化而不同,，雙方的期望也會隨員工在組織內(nèi)工作時間的增多而增多。主觀性與不確定性特點決定了心理契約具有動態(tài)發(fā)展的特征,，這就要求組織與成員雙方必須根據(jù)環(huán)境變化和組織發(fā)展不斷確定心理契約的內(nèi)涵,。國外研究者還發(fā)現(xiàn)心理契約主要體現(xiàn)在交易、關系和團隊三個方面],。交易維度是指具體的,、短期的和經(jīng)濟方面的交互關系，可以用工資,、獎金等經(jīng)濟價值度量；關系維度是比經(jīng)濟利益更為廣泛的,、長期的,、社會情感方面的交互關系．包括忠誠、責任,、福利保障,、專業(yè)發(fā)展等；團隊維度則是指員工能夠組成一個為實現(xiàn)組織目標而遵循特定規(guī)范要求的集體．每個員工都能積極從事角色職責以外的工作和任務,，主動為他人的事業(yè)發(fā)展承擔責任,。中國學者認為員工心理契約的內(nèi)容主要由規(guī)范性責任、人際型責任和發(fā)展型責任構成,，即組織給員工提供一定的經(jīng)濟利益和物質(zhì)條件,、人際環(huán)境和人文關懷、發(fā)展空間等,。員工則遵規(guī)守紀,、盡職盡責、創(chuàng)造和諧人際關系等,。
　　二,、學校管理中的心理契約
　　學校和教師之間除正式的聘任契約外,，也存在著規(guī)約雙方相互責任、權利和義務的心理契約,。上述研究為心理契約在學校管理中的應用提供了理論前提,。
　　通過宣揚辦學理念和校長及其他管理人員管理工作．學校無時無刻不在表達對教師的期望。希望他們能夠自律,、盡責,，學為人師、行為示范,，最大限度地發(fā)揮個人潛能保證教學質(zhì)量,、滿足學校工作需要和發(fā)展要求；教師也總是通過提教學建議,、參加教職工代表會議或其他活動,，關注并期望學校提供更好的工作環(huán)境與條件，希望得到預期的報酬與晉升,，希望民主參與權得到尊重,，以至獲得個人職業(yè)與生活的安全感、歸屬感,、價值感等,。
　　相對于地方一般居民和其他職業(yè)的從業(yè)者而言，從事教育教學工作的教師不論是從學歷還是工作和生活條件來看,，都屬于具有較高文化水平和文明素質(zhì)的知識群體,，追求并享受較高水平的生活。在關注個人物質(zhì)生活的同時,，他們還特別在乎高質(zhì)量文化生活和精神需求的滿足,，對個人名利也較為淡泊，在與學校的心理契約關系中處于弱勢地位時,，個人價值與追求的訴求表達與處理方式總是比較溫和,。一般情況下，教師沒有盡職盡責或出現(xiàn)違背契約的言行時,，會得到學校給予的明確的降職,、降薪甚至開除等處分；而學校違背心理契約,，教師發(fā)現(xiàn)自身地位,、待遇等與學校承諾不一致時，管理者的改革措施與解釋缺乏說服力時,，個人問題不能得到及時解決時．教師為解決問題而不斷奔走的并不多見,，其問題與要求很難得到合理、有效的解決與補償，只能以時間的流逝或自嘲淡化自己對學校的失望和憤怒情緒,。因此,，如果學校在管理中過于依賴規(guī)章制度、合同條款或質(zhì)量控制等外在制約因素．對提高教師工作積極性和學校管理績效既不現(xiàn)實又不具有科學的可操作性,，甚至有教師認為這樣的管理是對自己人格和修養(yǎng)的侮辱,。學校管理者應該認真研究和分析心理契約的管理效應，認真履行學校對教師心理契約的承諾,，提高教師滿意度．對于激發(fā)和調(diào)動教師積極性,、增強學校凝聚力、促進學校整體和諧發(fā)展,，具有積極的推動作用,。
　　三、心理契約理論在學校管理中的應用
　　建構心理契約動態(tài)管理模式要求學校管理者必須擺脫過去那種通過制度管理教師,、通過經(jīng)濟手段制裁教師或調(diào)動教師積極性的思路,，站在尊重教師人格、滿足教師期望的角度考慮激勵措施,，把學校的組織目標與教師的人生意義,、職業(yè)目標統(tǒng)一起來，為教師專業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展創(chuàng)設良好環(huán)境,。
　　1,、建立符合學校、教師特點的心理契約,。研究表明,，挑戰(zhàn)性愿景使組織成員有更大的空間發(fā)揮才能，會提高成員對組織以及組織管理者的心理認同度,。學校是從事教育工作的公益性社會組織,，教師是社會成員中具有較高文化水平精神追求的群體。學校管理者應該針對學校教學科研,、養(yǎng)成教育、管理咨詢等工作內(nèi)容與要求建立不同的教師團隊,，分別賦予不同的工作要求和期望,，結合其熱切追求的共同回報，引導他們產(chǎn)生趨同于學校的心理期望,，建立既符合教師自身價值追求又具有一定挑戰(zhàn)性的學校發(fā)展愿景,。這樣的學校愿景不僅反映出學校管理者對教師知識水平和專業(yè)技能的認可與尊重．還能夠為教師提供展示能力與實現(xiàn)專業(yè)發(fā)展的機遇，更易于引起教師的心理共鳴,、產(chǎn)生強大的感召力,，可以有效提高并持久保持學校凝聚力，使教師更愿意奉獻他們的忠誠與才能。

2,、加強溝通,、保持期望的動態(tài)平衡。心理契約的主觀性和動態(tài)性決定了學校和教師的期望都在隨各種客觀條件的變化而不斷調(diào)整．管理者必須理順學校信息反饋體制,，建立健全各種正式,、非正式的溝通渠道。溝通是指學校管理者與教師之間,、教師與教師之間信息的有效傳遞與接受,，是知識型組織成員提高效率和信息資源共享的重要途徑，也是建立共同價值觀的基礎,。教師各自掌握著特殊的專業(yè)知識和技能,，教學工作具有較強的獨立性，管理者應該利用各種渠道和手段創(chuàng)造一種開放的溝通環(huán)境使教師能夠分享他們的工作經(jīng)驗和想法,，表達自己的失落感和滿足感,。如果教師們能夠順利地表達內(nèi)心情感并得到理解與認可，及時消除彼此之間的分歧,、誤會和成見．就能更好地調(diào)整心態(tài)和行為,。因此，又必要建立有效的溝通機制,，管理者也要具備較高的溝通技巧,，通過中層管理人員的工作或各種會議、文件等方式向教師表達學校的發(fā)展前景以及對教師個體及群體的希望和要求,，并通過中層管理人員的工作或教師自身的訴求,，隨時了解并掌握教師個體及群體對學校的合理期望．實現(xiàn)教師與學校雙方期望的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和默契，保持雙方期望在動態(tài)中的平衡,。
　　3,、信守承諾、及時解釋,。作為一種信念系統(tǒng),，學校心理契約建立在教師與學校雙方互相信任的基礎上，學校違背契約會導致教師產(chǎn)生強烈的背叛感．甚至失去安全感,。研究發(fā)現(xiàn),，組織有意違約、無力兌現(xiàn)與理解分歧等原因?qū)е?2%的從業(yè)者經(jīng)歷過心理契約違背,，81%的人反映組織至少有一個承諾沒有履行,，對個人的組織評價、工作態(tài)度和職務行為等產(chǎn)生了巨大的負面影響．工作滿意度和忠誠度大大降低,。學校在心理契約中始終處于主動和強勢地位,。管理者應該首先要信守對教師的心理承諾,。盡量履行承諾，以換取教師的忠誠,。因為每位教師都會認為．只要自己履行契約中自己的責任．組織就會履行對他們的義務,。當學校不能滿足教師期望，或者教師反映學校有心理契約違背時,，管理者不能漠然處之,，應該迅速開展調(diào)查和研究，及時分析原因并采取補償措施,，對于學校已經(jīng)無力承擔的承諾或教師自身的理解錯誤．應該通過耐心細致地引導,，給予教師合理解釋，以免教師出現(xiàn)極端行為,。
　　4,、努力提高教師的工作滿意度。物質(zhì)和精神需求的滿足程度決定著教師工作滿意度的高低,，從而直接影響其工作積極性與主動性的發(fā)揮,。摸清教師對學校工作的滿意程度可以幫助學校管理者及時掌握教師工作狀況．調(diào)整工作思路和方式。學校管理者可以通過個別或集體談話,、會議反饋,、問卷調(diào)查等方式，搜集教師對工作條件,、人際氛圍,、業(yè)務進修、晉升機會,、工資報酬,、組織效率等方面的反饋信息，了解教師對學校的總體滿意程度,。掌握這些信息以后,，就應該及時調(diào)整學校的發(fā)展思路和規(guī)章制度，改進工作方法．改善工作環(huán)境,，幫助教師提高對目前物質(zhì)生活與精神生活的滿意度,、提高對工作環(huán)境和條件的滿意度。但是,，心理學研究指出．人具有一種高估自己的能力與成績而低估他人的傾向,，即相當多的不滿情緒不是來自工作環(huán)境、學校目標或他人,，而是來自個體對自己工作成就或失敗原因的非理性認識．即把工作成績歸因于自己的能力，把失敗歸隱于外部條件或他人,。因此,，當教師對薪酬有抱怨時。解決的方法不是有求必應，而是通過全面對比以佐證學校薪金福利體系的合理性,，或加強部門間,、教師間的交流，或引導教師從單純重視物質(zhì)收入轉(zhuǎn)向兼顧職業(yè)素養(yǎng)的提升和理想價值的實現(xiàn),。
　　5,、營造以促進師生發(fā)展為本的校園文化。學校發(fā)展的核心是促進師生發(fā)展,。教師發(fā)展主要表現(xiàn)為教學業(yè)務專業(yè)能力的發(fā)展,、社會地位與人際交往的發(fā)展、物質(zhì)與精神享受的發(fā)展等,。學校應該建設以促進和保障教師發(fā)展為本的校園文化,。通過能夠促使教師不斷努力工作、不斷探索進取的激勵機制,，保障學校各項工作的順利開展,；通過能夠保證教師民主、平等相處的人文環(huán)境,，使教師在和諧的人際環(huán)境中得到精神享受,；通過塑造發(fā)展愿景形成強大的精神支柱，把教師隊伍打造成堅不可摧的奮斗共同體,。這種校園文化的建設要求學校及其管理者必須通過擴大教師民主．尊重并發(fā)揮教師在學校管理中的參與權,、充分發(fā)揮中層管理人員的紐帶作用建立良好的制度保障和寬松的人文氛圍，使學校管理者與教師上下同心,，教育理念得以落實,，共識得以建立，學校使命得以實踐．真正實現(xiàn)人與事的理想結合,。