前段時間看到別人轉(zhuǎn)的一篇文章,叫做<您是幾段培訓專員,？>,讓我頗有感慨,對比自己的經(jīng)歷,不禁心血來潮,原創(chuàng)出自己的一些看法,算是對自己走過的培訓道路的一個小結(jié)吧,貼出原文對培訓專員的九段區(qū)分,再給出我原創(chuàng)的新七段,至于你認為好與壞,就由你自己去評述吧

  轉(zhuǎn)載:

您是幾段培訓專員,？

要說培訓專員這工作還真是不好干，從事培訓業(yè)到現(xiàn)在也有六七年了,，我很少看到幾家公司的培訓專員因為培訓工作獲得老總的認可而升職的,，究其原因呢,，恐怕還是其培訓工作做得少有另老總滿意者。
說到培訓,，很多企業(yè)都陷入一種怪圈,，口頭上領導特重視培訓工作，大會小會都強調(diào)人才的重要性,、培訓的緊迫性,，可真正到了培訓落實階段，申請經(jīng)費和占用員工工作時間尤其培訓和其他工作產(chǎn)生沖突時,，領導往往是就會言不由衷,，培訓工作的優(yōu)先級被放在最后了。在這種情況下,，培訓專員無疑是最郁悶的,，想做好工作吧，沒有資源支持和其他部門配合,，但工作做不好老總面前又沒辦法交代,。而老總呢，又是最健忘的,，到了要結(jié)果的時候,，只要你工作沒有做出他理想中的結(jié)果，他才不管你有多少委屈,、多充分的理由,，你工作沒做好就是沒做好、沒結(jié)果就是沒結(jié)果,，你敢說你申請的資源由于老總食言沒有兌現(xiàn)承諾,，導致你的工作沒有成效么？
歸根到底,，培訓工作做不好,，還是培訓專員的能力問題，站在公平的角度,，領導可以犯任何錯誤,，這本身就不應該是下屬討論的范圍，更不是你沒有做好工作的理由,。關鍵是你既然明知有可能出現(xiàn)類似的情況,，你采取了什么辦法防止或改善，這才是優(yōu)秀員工的思維方式
事實上,，一個優(yōu)秀的培訓專員不但是精通自己的培訓業(yè)務，做好本職工作,，更重要的是你能夠管理上司,，影響老總,，真正優(yōu)秀的人才是可以對任何人施加影響從而完成自己的工作的，只要你把握一點,，那就是你這樣做公司能夠獲得最大的好處,。我這些年碰到的最要命的事情就是很多培訓專員因為前述原因很煩惱，卻又不去主動采取行動尋求改變,，只是抱怨,，慢慢的很多人力資源經(jīng)理和培訓專員就變成了祥林嫂。
根據(jù)我自己的經(jīng)驗,，如果按影響力和提供工作結(jié)果的能力對培訓專員分級,，培訓專員也可以像HR一樣甚至劃分成九個段位：
http://user.qzone.qq.com/337641616/blog/1280362720

一段培訓專員[/U]
完全被動工作，領導要把任務布置的足夠具體明確才能夠采取行動,，當領導指定培訓什么課程時,，他們的工作僅限于聯(lián)系培訓公司，溝通培訓課程,，甚至更深的培訓溝通工作也不能到位

二段培訓專員
[/U]基本被動工作,，領導指定培訓主題、劃定培訓人員參加范圍,，二段培訓專員可以做的是找?guī)准遗嘤柟颈容^價格,、課程質(zhì)量、老師水平,，并進行培訓溝通工作,，然后做一些培訓的準備工作，如會場服務,、老師服務,、培訓現(xiàn)場服務等工作

三段培訓專員[/U]
在二段的基礎上可以提高的是，不但會考察比較采購的課程,、做好課程服務,，還能夠主動做一些培訓前和培訓后的學員溝通工作，并能夠在培訓時做好培訓現(xiàn)場的管理和溝通

四段培訓專員[/U]
在做好上述工作的同時,，能夠為學員提供訓前訓后的培訓服務工作,，如培訓后的課程要點下發(fā)與提醒，課程前的問題調(diào)研與收集,，課程前與培訓公司就培訓效果的界定,、溝通，培訓課程完畢的評估管理等工作

五段培訓專員[/U]
就不需要領導指定明確的培訓課題,，只要領導劃定一個大致的人員能力要求范圍,，五段專員可以自己與培訓公司、培訓老師溝通,，根據(jù)領導劃定的范圍做出一個初步的培訓方案報領導審批,，領導審批后,，五段專員馬上可以組織培訓前的調(diào)研、課程設計,、訓前輔導,、訓前的管理流程制定等工作，培訓中的管理和訓后輔助授課老師進行課后跟蹤以保證培訓效果

六段培訓專員[/U]
能夠在做上述工作的同時把自己鍛煉成培訓顧問,，每次培訓課程結(jié)束后,，自己能夠幫助各部門制定該部門培訓計劃，把外部老師的培訓知識迅速復制,，在企業(yè)內(nèi)部有效傳播,，把培訓效果真正落到實處

七段培訓專員[/U]
則可以根據(jù)培訓前、培訓中,、培訓后的培訓管理流程,，制定出培訓績效增值辦法，有效的輔導培訓學員,，真正落實培訓績效,，必要時可以在授課老師指導下，獨立對學員做出課程輔導,，并擔當學員的學習顧問

八段培訓專員
[/U]自己能夠根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和年度經(jīng)營計劃做出年度人員能力規(guī)劃,，并根據(jù)年度人員能力規(guī)劃進行人力資源現(xiàn)狀摸底調(diào)研，做出人員勝任力分析,，根據(jù)現(xiàn)有人員的能力現(xiàn)狀和勝任標準差距制定針對性的能力培育計劃,，年初就與領導溝通能力培育計劃并申請資源支持，獲得領導支持后,，整個年度有條不紊的按計劃組織培訓,、輔導,、教練,、輪崗鍛煉、標桿學習,、師帶徒訓練,、自我學習等多種形式的訓練,，并按流程落實培訓效果，直接把培訓和企業(yè)整體績效掛鉤,，培訓專員成為領導及各部門的績效提升助手甚至教練,，真正把培訓工作由被動變成主動

九段培訓專員
[/U]不但是培訓組織運營高手而且是培訓管理高手，能夠在做好上述所有工作的基礎上制定清晰的培訓流程和培訓管理制度,，把培訓工作變得標準化,、可復制并與企業(yè)績效考核體系建立鏈接，實現(xiàn)培訓工作的體系化、實效化和規(guī)范化

原創(chuàng):

培訓專員新七段

要想改變現(xiàn)狀,除了在原有思路基礎上做出改良之外,還有一種辦法,就是徹底打破原有思路,特別在我所從事的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),借用周鴻偉的一句話”只有顛覆傳統(tǒng)才能創(chuàng)新”,我想,我所原創(chuàng)的培訓新七段,就是通過自己的工作經(jīng)歷,走出的一條顛覆傳統(tǒng)的路線吧

新七段第一段:

能做基本的文職類工作,諸如整理報表,安排課程,制定計劃,培訓通知,組織,定餐,訂酒店,做預算,結(jié)帳,貼黑板報,當主持人,搞一點激勵全公司的話,或活動,搞氣氛,在此階段,培訓專員根本就是個高級文員,擔當?shù)氖且粋€配角的任務,在老板和經(jīng)理的眼里,可有可無

新七段第二段:

能自己講授一些課程,自己有清晰明確的授課思路,能幫助有培訓資格的同事,整理思路,使他們的培訓更有效果,能在培訓與考核方法上有一定創(chuàng)新,改變傳統(tǒng)的授課—考試的模式,使得所有參訓人員在培訓時有更大的興趣,而非被動學習.此階段培訓專員初步有了一個定位—培訓專員就是做培訓的,絕不是做文員的,只有沿著這條路走下去,才有可能得到老板的和同事的尊重

新七段第三段:

能顛覆原有的課程體系,能深入到公司的招聘,銷售,售后服務,技術,人事等眾多環(huán)節(jié),發(fā)現(xiàn)存在的問題,并找到解決方法,開發(fā)出新課程.此階段培訓專員時而是人事,時而是銷售,時而客服,總之,沿著培訓專員需自己會培訓的思路,找到自己在企業(yè)中的突破口,初露頭腳

新七段第四段:

通過解決企業(yè)各個環(huán)節(jié)存在的問題,開發(fā)出新培訓課程,能夠發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的優(yōu)秀人才,使他們能解決自己領域的問題,并能授課,在企業(yè)中培養(yǎng)出真正優(yōu)秀的兼職培訓師.通過自己給企業(yè)做培訓,能了解受訓對象的特點,從而為鑒別與甄選適合的外聘講師打下基礎,能從容的甄選外聘講師或培訓,并能清楚的告訴老板,該培訓能解決什么問題,此階段培訓專員已成為經(jīng)理眼中的一個重要角色,不可或缺

新七段第五段:

豐富的授課經(jīng)驗,創(chuàng)新的授課思維,能直接面對客戶,為企業(yè)創(chuàng)造利潤,諸如會議營銷授課,客戶服務中的二次開發(fā)授課,合作客戶售后培訓中的二次開發(fā)授課等,此階段培訓專員的重要性已被老板意識到,以往遇到的所有問題都已迎刃而解

新七段第六段:

能夠作為企業(yè)高層,看到每個部門的過去,現(xiàn)在,未來,為每個部門制定戰(zhàn)略發(fā)展方向,提出切實可操作的方法,此階段培訓專員已蛻變?yōu)槠髣澃l(fā)展部的重要部分,與老板一起指引企業(yè)未來

新七段第七段:

帶領團隊,全權(quán)處理原先由老板出面才能處理的事情,成為一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人