² “如何提高資金周轉(zhuǎn)率”,，是經(jīng)銷商首要解決的問題

　　n 由于社會對商貿(mào)經(jīng)營形態(tài)的信任度較低，經(jīng)銷商組織向外界融資一直不算順暢

　　n 在受終端擠壓的大環(huán)境中,，合理物流對于提高貨品周轉(zhuǎn)次數(shù),、創(chuàng)造企業(yè)利潤具有重要的意義。

　　n 現(xiàn)在是買方市場,，產(chǎn)品從供不應(yīng)求發(fā)展到供大于求,，庫存問題日益突出。

　　n 零售商的賬期設(shè)置越來越苛刻,，經(jīng)銷商的資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況日漸趨緊,。制造商為了自身發(fā)展及風(fēng)險控制,，寧可讓出一部分利潤,，也盡可能要求經(jīng)銷商現(xiàn)款現(xiàn)貨甚至是先款后貨，這也使得經(jīng)銷商的資本金投入增加,。

　　資金回轉(zhuǎn)率受兩個動態(tài)變量的影響,，即資金流和物流。資金流和物流幾乎就是現(xiàn)代經(jīng)銷商組織的管理核心,。只有從管理入手,，才能真正做到資金回轉(zhuǎn)率的提高。

　　現(xiàn)以經(jīng)銷商組織的工作流程作為主線,，放大各個局部流程管理對資金回轉(zhuǎn)率的影響特點(diǎn),，從而啟發(fā)經(jīng)銷商組織找到提高資金回轉(zhuǎn)率的辦法。

　　一,、要貨計劃的制訂

　　許多經(jīng)銷商組織在要貨計劃制訂上沒有詳細(xì)的作業(yè)流程,，控制程序相當(dāng)隨意,。有的由倉庫管理員做，有的由業(yè)務(wù)員做,，也有讓財務(wù)人員來做,，這些其實(shí)都是欠妥的行為。倉庫人員會考慮自己的現(xiàn)有庫容和工作強(qiáng)度,，對市場和財務(wù)很少考慮,；業(yè)務(wù)員主要從市場角度考慮，貨是越多越好,；財務(wù)則以上期或同期數(shù)據(jù)為參考,，時效性和市場感覺較差。

　　合理的做法建議是：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)做出一份下個周期（選擇周,、旬,、月、季等為單位均可）市場要貨數(shù)量和重要客戶要貨頻次,，由倉庫管理員結(jié)合現(xiàn)有庫存狀況進(jìn)行部分產(chǎn)品要貨量調(diào)整,，再由財務(wù)根據(jù)上期或去年同期實(shí)際銷售數(shù)據(jù)以及財務(wù)資金狀況進(jìn)行修正，最后由經(jīng)銷商組織負(fù)責(zé)人通盤考慮進(jìn)行核定,。（特別提醒：要貨時必須注意非正常要貨的配載,，有時為了匹配供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸單量，隨意增加一些計劃外的非正常要貨,。實(shí)際上,，這部分配載貨最后都成為積壓庫存，退換都成問題,。）

　　多要貨則容易占用周轉(zhuǎn)資金,，降低資金周轉(zhuǎn)效率；少要貨可能因缺貨被終端客戶鎖碼和經(jīng)濟(jì)處罰,，得不償失,。要貨計劃做不好，資金回轉(zhuǎn)率提高只能是幻想,。

　　二,、配送管理

　　在傳統(tǒng)經(jīng)銷商那里，配送是一項(xiàng)極其簡單的工作,，根本算不上管理項(xiàng)目,。這是認(rèn)識的誤區(qū)，配送管理得好不好,，將直接影響物流效率,，從而影響資金周轉(zhuǎn)率。

　　訂單意味著交易機(jī)會,，但若錯過訂單交付時間,，則會斷送這次交易機(jī)會,，還會對客戶關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響。

　　配送管理不復(fù)雜,，然而就是因?yàn)檩p視而導(dǎo)致配送效率低甚至混亂的現(xiàn)象頻頻在經(jīng)銷商組織里發(fā)生,。

　　舉一例：某經(jīng)銷商在某KA客戶的訂單下單期是每周二、四,，次日送貨,。若是周四的訂單延誤一次，即使不處罰,，也要到下周二重新下訂單,，下周三送貨。期間要耽誤周六,、周日以及下周一,、二的四天銷售。這批產(chǎn)品的理論庫存期就增加了四天,，實(shí)際操作中肯定還要大于四天,。如果恰好又過了結(jié)賬期，這批產(chǎn)品要挪到下月結(jié)算,，則更是降低資金回轉(zhuǎn)率,。

　　三、賬期管理

　　零售客戶的賬期只會每年延長不太可能縮短,，從賬期上尋求變通來提高資金回轉(zhuǎn)速度的可行性不高,。有的零售商允許提前結(jié)算，但經(jīng)銷商的貼息成本高,，除非急需資金周轉(zhuǎn)顧不上考慮財務(wù)成本增加,。

　　我們這里的賬期管理主要體現(xiàn)在對實(shí)際結(jié)賬期與合同賬期是否在正常偏差區(qū)間。比如,，合同約定賬期為45天,，終端對賬期恰逢十·一假期，因此經(jīng)銷商對終端開具稅票期距終端支票實(shí)際出票期為50天,。此間的5天偏差是能接受的,，若這個區(qū)間大于5天就有問題了,。

　　有一家經(jīng)銷商財務(wù)在筆者的提示下將去年一年的某賣場出入賬期進(jìn)行匯總分析,，發(fā)現(xiàn)平均結(jié)算賬期為82天（法定節(jié)假日未作回避），而與該賣場簽訂的合同賬期為60天,。

　　賬期管理不能只是停留在合同談判上,，更要把重心擺在執(zhí)行上。盡量避免給零售商客戶拖延付款的理由,，使己方始終處于主動狀態(tài),。

　　四,、社會庫存控制

　　有一個經(jīng)銷商老板很無奈地告訴筆者，他很有錢,，但錢都在貨里,。他這里說的貨就是我們常說的社會庫存，即在下游客戶那里賒銷的產(chǎn)品,。

　　做終端的經(jīng)銷商都明白一個道理：沒有一定的社會庫存,，就沒有陳列效果，也就不能增加銷售機(jī)會,。但過高的社會庫存又是資金回轉(zhuǎn)率的黑洞,，如何做好對社會庫存的控制就變得尤其重要。

　　筆者一直堅(jiān)持這個觀點(diǎn)：只有合適的庫存,，沒有合理的庫存,。做生意不同于理論設(shè)想，合理的東西往往不合情,。

　　比如,，做兩家終端，A店300平米,，B店1000平米,，從陳列空間來看，B店的貨架庫存應(yīng)該要大于A店才合理,。但A店該品類只做兩個品牌,，B店有七個品牌，在A店做的兩個品牌的銷量略高于在B店這兩個品牌的銷量,。從經(jīng)銷商經(jīng)營的角度,，社會庫存給A店比給B店更有價值。

　　經(jīng)銷商不同于實(shí)力強(qiáng)大的制造商,，不能盲目追求所謂的數(shù)值鋪貨率,，更不能注重所謂的機(jī)會總量（那相當(dāng)于空中樓閣，潛力是有,，但競爭成本更大）,。

　　五、促銷執(zhí)行

　　賣得越快回轉(zhuǎn)率越高,，這是顯而易見的規(guī)律,。促銷的效果標(biāo)準(zhǔn)有很多，但作為經(jīng)銷商組織來說,，銷售出去多少是硬道理,。

　　1．促銷的根本是促進(jìn)銷售，幫經(jīng)銷商創(chuàng)造更多溢價收入,。經(jīng)銷商最正常的交易行為是加價行為,，盡管現(xiàn)在通過加價產(chǎn)生贏利的難度越來越大,，但這是經(jīng)銷本質(zhì)。正常的結(jié)果是促銷越合適,，銷量越大,，資金回轉(zhuǎn)率越高。

　　2．促銷可以保持經(jīng)銷商對下游客戶的控制?，F(xiàn)今的商業(yè)流通發(fā)達(dá),，渠道客戶可以輕易買到幾乎所有的產(chǎn)品，但卻無法得到促銷支持,，這是經(jīng)銷商天然的優(yōu)勢,。有忠誠度高、穩(wěn)定的下游客戶,，無形中會幫助經(jīng)銷商提高資金效率,。

　　3．促銷是經(jīng)銷商掌握主動性的為數(shù)不多的權(quán)力之一。沒有一個下游客戶不對促銷感興趣的,，如果促銷力度超出常規(guī),，連“脾氣大”的零售賣場采購也會變得親切易處。在賬期管理的回旋余地也就增加,。盡管有賬期要求,，如果能夠有較大折扣的促銷，與賣場做現(xiàn)金交易也是非?？赡艿?。

　　但是經(jīng)銷商群體中有不少人把廠方促銷當(dāng)成唐僧肉，據(jù)為己有,。有人將促銷當(dāng)成利潤來源,，一個勁地向上游廠方申請促銷費(fèi)用或者虛報費(fèi)用。這種本末倒置的做法最終是害人又不利己,。

　　筆者建議經(jīng)銷商朋友：促銷上的投入一分不能省,，促銷上的資源一分不能貪，好鋼都得用到刀刃上,。

　　六,、殘滯庫存處理

　　殘滯庫存在每個經(jīng)銷商處都有，有商業(yè)以后就有這個問題,，可以說是頑疾,。既然不可避免，就應(yīng)當(dāng)積極妥善處理,。

　　筆者拜訪過的經(jīng)銷商數(shù)以百計,，但很少有某一家主動處理,，更別說有一套處理制度,。殘滯庫存不是資產(chǎn),，反而是負(fù)債。筆者建議經(jīng)銷商組織要時刻注意殘滯庫存的產(chǎn)生和處理,，不要積壓,，企圖有朝一日能夠原價折算給上游供應(yīng)商。如果殘次庫存已經(jīng)與上游供應(yīng)商交涉無果的話,，還不如早些處理變現(xiàn)出來,，哪怕真是“十分不當(dāng)一分賣”。

　　七,、客戶管理

　　每個客戶對資金回轉(zhuǎn)的要求都不會相同,，這時經(jīng)銷商應(yīng)該對每一個客戶資金回轉(zhuǎn)率給予評估?；剞D(zhuǎn)率越高的客戶比例要保持在一定的水平線以上,，遵循“現(xiàn)金為王”的經(jīng)營理念。適時淘汰一些結(jié)算信譽(yù)差的客戶,，不是每個客戶都值得往來,。

　　過份要求客戶鋪貨率是會大幅降低資金回轉(zhuǎn)率的，這個結(jié)果已經(jīng)無數(shù)次得到驗(yàn)證,。

　　八,、品項(xiàng)管理

　　品項(xiàng)管理已經(jīng)不是一個陌生的概念，對于以商貿(mào)為主的經(jīng)銷商來說,，品項(xiàng)管理勢在必行,。

　　經(jīng)銷商品項(xiàng)管理包括以下內(nèi)容：

　　1.品牌側(cè)重：一個經(jīng)銷商往往經(jīng)營幾個品牌，每個品牌的投資收益和資金回轉(zhuǎn)率都有是差異的,。

　　2.品類劃分：按當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)水平和消費(fèi)結(jié)構(gòu)劃分,，保證資金投向的有效性。不是每個制造商都能做好手中所有的品類,，所以經(jīng)銷商更要注意自己的區(qū)域特點(diǎn),。

　　3.小品項(xiàng)調(diào)整：如上圖所示，回轉(zhuǎn)率與毛利率走向恰好相反,，經(jīng)銷商必須權(quán)衡利潤與回轉(zhuǎn)率的選擇側(cè)重,。

　　4.季節(jié)性產(chǎn)品：季節(jié)性產(chǎn)品的資金需求是不均衡的，經(jīng)銷商要計劃好季節(jié)性產(chǎn)品與常銷產(chǎn)品的資金使用狀況,，既要關(guān)注季節(jié)性產(chǎn)品又要防止對常銷產(chǎn)品的資金過多占用,。