以小搏大緣何落??？

- 文 / 崔凱*

最近太子奶和其掌門人李途純再次成為關(guān)注焦點。“被花旗逼宮進入破產(chǎn)清算程序”的消息甚囂塵上,。然而,，走到今天這一步，其失敗原因是否真如外界所言：被原材料漲價所害,、債權(quán)人大量抽走資金導(dǎo)致資金鏈斷裂,？

“大躍進”情結(jié)

“大躍進”式的英雄主義情結(jié)在許多中國企業(yè)家身上仍有遺毒。1997年,，創(chuàng)業(yè)之初的李途純就曾做出驚人之舉,，在央視黃金廣告時段投下8888萬，奪得日用消費品標王,，而此時太子奶的資產(chǎn)總額遠低于競標價格,，甚至有半年多沒有發(fā)出過工資，就連李途純?nèi)パ胍暩倶说?0萬元的入場券也是借錢買的,。這一次背水一戰(zhàn),，李途純奇跡般地拿到了“8億元”的訂單。此時,，李途純放言：“5年內(nèi)總資產(chǎn)達到20億元,，總銷售額達到100億元。10年之后,，1000億元的年銷售額是太子奶集團一定要實現(xiàn)的目標,。”

在很多中國企業(yè),，我們都可以見到這樣的戰(zhàn)略目標表述：未來3年,，公司銷售額要達到N億元，增長N倍,，效益要翻N番等等,。這種目標究竟是如何確定的？很少有人能夠說得清,。戰(zhàn)略目標本應(yīng)是理性分析后的結(jié)果,，然而以筆者的觀察，多數(shù)企業(yè)的發(fā)展目標是掌門人先“跟著感覺走”,，然后“一不小心干大”,，最后“用短跑的心態(tài)跑長跑”，最終在 “摸著石頭過河”的進程中“一失足成千古恨”,。春都,、三株、五谷道場等一批“超常規(guī)”發(fā)展企業(yè)都在曇花一現(xiàn)后轟然衰落,。太多的企業(yè)羨慕“火箭”式成長速度,，太子奶驚險一躍的成功為后來的失敗埋下伏筆,。

借雞生蛋的高杠桿“陷阱”

李途純曾說：我做事不給自己留退路。成為央視標王后,，太子奶按照“1000億”的戰(zhàn)略目標開始布局,，2002～2006年，李途純投入數(shù)十億元在湖南株洲,、北京密云,、湖北黃岡、江蘇昆山,、四川成都同時啟動5大乳酸菌生產(chǎn)研發(fā)基地,，并選擇了日后成為虧損黑洞的“多元化”發(fā)展途徑。

撬動千億目標的資本支點在哪里,？

眾所周知,，乳品行業(yè)是一個高營銷費用、低利潤的行業(yè),，成本控制最佳的企業(yè)利潤能達到5%就不錯了,。據(jù)媒體報道，對外宣稱“贏得了8億元訂單”的1998年(當年成為央視“標王”),，其實際銷售約3000余萬元,，2001年約5000萬元，最高峰的2007年不超過17.6億元,，2008年約12.3億元,。利潤如何?一份國外著名審計師事務(wù)所出具的盡職調(diào)查表明，以2005年為例,，太子奶對外宣稱的上億元凈利潤,，實際可能連3000萬元都達不到。

一方面是實際凈利潤有注水之嫌,，另一方面,，太子奶竭盡所能將贏利盡數(shù)投入到超常規(guī)的擴張發(fā)展中，高昂的廣告等營銷費用也大量吞噬盈利,，以至于后續(xù)發(fā)展乏力,。但，這還不是最致命的,。

太子奶的“高負債”式擴張從競得1998年央視標王后就開始若隱若現(xiàn),。太子奶要求原料供應(yīng)商先期供貨以及經(jīng)銷商預(yù)先打款，奉行“貿(mào)易式營銷”,，甚至當年的標王廣告費中的相當部分來自于經(jīng)銷商墊資,，而擴張中的資本更多來自于負債，根據(jù)株洲市國有資產(chǎn)投資經(jīng)營有限公司以及湖南信托分別于2006年1月和8月發(fā)布的轉(zhuǎn)讓各自所持太子奶國有法人股權(quán)的公告信息顯示，太子奶集團2005年底的總資產(chǎn)僅13億元左右,，凈資產(chǎn)近1.7億元,，負債高達11.6億元，遠遠超出了國內(nèi)金融機構(gòu)融資所要求的負債安全線,。

2006年11月,，太子奶以30%股權(quán)為代價，獲得摩根,、英聯(lián),、高盛等三大投行7300萬美元的股權(quán)投資以及花旗銀團3年5億元無擔保無抵押低息貸款，渡過了燃眉之急,。并簽下對賭協(xié)議：如果太子奶前三年的業(yè)績增長超過50%,，就可以調(diào)整對方股權(quán)；如果完不成30%的增長,，就會失去控股權(quán),。

資金鏈吃緊的太子奶獲得融資后，冀望借錢生蛋扳回一城,，不顧風(fēng)險繼續(xù)發(fā)力擴張,，耗資高達33億人民幣。然而“高速擴張,、低利潤率”的經(jīng)營模式卻使太子奶一步步走入了惡性循環(huán)的怪圈,。

2008年上半年，金融危機導(dǎo)致國際銀團不得不抽走5億元貸款,；“三聚氰胺”事件重創(chuàng)乳品行業(yè),，包括太子奶，斷貨,、欠薪,、停產(chǎn)、逼債……,，曾經(jīng)的全國乳酸菌大王再次面臨資金鏈斷裂的嚴峻形勢,。根據(jù)2008年德勤會計師事務(wù)所出具的盡職調(diào)查報告顯示：太子奶總資產(chǎn)為26億元,，債務(wù)為25.4億元,，共有債權(quán)人超過7300人。

2008年太子奶的全年銷售計劃是36億元,，截至7月底,，只完成了26.7%。 在資金鏈趨于斷裂,，銷售業(yè)績急劇下降的雙重壓力下,，李途純簽訂的那份“對賭協(xié)議”被迫提前履行。

PE似乎成為捅向太子奶的最后一刀。

為什么做不成“蒙牛”,？

太子奶與PE之間的恩恩怨怨尚未完結(jié),，是否與PE結(jié)緣，便踏上不歸路,？2005年,，蒙牛的高速發(fā)展讓摩根們提前終止“對賭協(xié)議”，并按規(guī)定向蒙牛支付了可換股票據(jù)—蒙牛賭贏了,。

在蒙牛的財富故事背后,，到底是摩根們成就了蒙牛，還是蒙牛成就了摩根們,？筆者以為：創(chuàng)業(yè)者是“紅花”,，PE是“綠葉”。通常以實業(yè)公司為代表的產(chǎn)業(yè)投資者做企業(yè)是“一心一意”,，把投資的企業(yè)看作“傳宗接代的兒子”,，“養(yǎng)兒防老”，力求控股,，進而打造百年老店,。而以PE為代表的金融投資者則是“三心二意”，把企業(yè)看作是一頭“養(yǎng)肥就賣的豬”,，“育女求嫁”,，只求參股，從與目標企業(yè)“戀愛”時就盤算著“離婚分家”的事情,。這種贏利模式導(dǎo)致PE青睞的大都是外延式做大型企業(yè),，而不是內(nèi)涵式做強型企業(yè)。前者能夠描繪出巨大的成長空間,，高調(diào)激進,，劍走邊鋒。這種風(fēng)格迎合了PE鞭打快牛,、拔苗助長,、賺一賠十的博弈心態(tài)。

股權(quán)融資誠然是幫助企業(yè)渡過難關(guān),、加快企業(yè)發(fā)展的大好途徑,，企業(yè)在自身資源有限的情況下，希望以小博大高速發(fā)展的戰(zhàn)略本身并沒有錯 ,，而決定成敗的關(guān)鍵在于：是否擁有合乎資源能力的戰(zhàn)略目標,，是否擁有正確駕馭資源的戰(zhàn)略體系和能力。如果從根本上不能正確估量和調(diào)整自身的能力,，反而會加速覆亡,。

* 作者系北大縱橫管理咨詢集團合伙人