兩天前還是街邊理發(fā)店,，一夜之間卻變作一家藍紅白三色條紋，高掛“WOWO”Logo的便利商店,，成都這股便利店旋風的發(fā)起者是四川哦哦超市連鎖管理公司董事總經(jīng)理湯耀華,。不過他也曾深陷苦惱，因為在很長一段時間中,，多數(shù)成都人只會指著這家商店的商品售價比其他人高,，夜里亮得扎眼的店鋪批評道，“搞啥子嘛,，浪費電,。”

好在這已經(jīng)過去，今天的成都街頭有200余家WOWO便利店（下簡稱“WOWO”）,，在夜間想要買些必需品,，出租車會將你送往最近的一家。不過作為WOWO掌門人,，讓湯耀華欣慰的是,，WOWO在4年后終于開始整體盈利,。與很多國內(nèi)便利店品牌奮斗六七年仍然入不敷出的速度相比，給了他不小的底氣,。

“便利店是高投入,、高成本、高速度的‘三高’生意,。”但話說回來,，湯耀華能迅速盈利的法寶卻是“看低自己”，“WOWO低成本進入,，把自己當做小公司來發(fā)展,。我們沒有豪言壯語，只有充分節(jié)流,。”

省者為王,？

曾在超市賣場、百貨店任職,，負責過上百億元人民幣的采購任務,，湯耀華20年的職業(yè)生涯從沒離開過零售行業(yè)，惟獨沒有涉及到便利店,。由于生活在“便利店之都”上海,，對這種業(yè)態(tài)關注已久：24小時營業(yè)，面積在150平方米以下,，以銷售食品,、飲料等即時、小容量,、應急性產(chǎn)品為特色,，“用通俗的概念去定義，就是原來的飲食店再加上雜貨店,，密布在整個城市當中,，但是很漂亮、很干凈,，符合現(xiàn)代城市生活的節(jié)奏,。”

由于一直為四川省川喜實業(yè)集團擔任顧問，每個月都會到成都進行指導的湯耀華看到成都人喜愛熬夜的生活狀態(tài),，卻沒有便利店支撐夜晚的消費,，忍不住思考到其中的商機。對于成都“紅旗”,、“互惠”等超市品牌,，他在2003年就做過細致的分析，結(jié)論是：傳統(tǒng)超市居多,，生鮮銷售較少,，更像上海幾年前的情況,，大多數(shù)零售業(yè)態(tài)都是從沿海走入內(nèi)陸，成都是時候接受這種業(yè)態(tài)了,。

恰逢川喜實業(yè)集團董事長也在尋思便利店的生意,，雙方一拍即合，合作的模式是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離,，前者為投資方,，湯耀華則負責所有具體經(jīng)營事宜。由于從上海到內(nèi)陸地區(qū)創(chuàng)業(yè)者并不多,，他被朋友們稱為“新知青”,，2005年只身飛到成都。

從上海到成都,，湯耀華帶來的還有滬商對成本精細控制的意識,。由于同川喜集團的投資合作是逐步投入，每次WOWO需要資金再申請,，而便利店恰好是一種資金密集,，收回投資卻需要長久時間考驗的生意。這從分布在國內(nèi)各省便利店品牌的背景中可見一斑——“可的”歸屬于光明乳業(yè),，“良友金伴”來自糧食經(jīng)營的良友集團,，“好德”在農(nóng)工商超市集團旗下，“喜士多”由潤泰集團投資,，小店背后都是大集團,，便利店似乎是零售大亨的另一個拓展業(yè)務，但短時間內(nèi)絕非搖錢樹,，“沒有幾千萬玩不起,。”

身為“職業(yè)經(jīng)理人”、“創(chuàng)始人”的湯耀華擁有資金緊迫感,，但并不完全信奉“省者為王”。他將對WOWO的投入分為兩部分：必須投入的決不能省,，因為這部分將支撐WOWO作為24小時便利店最基本的特質(zhì),；可以省的，一定要本著節(jié)約資源和資金的態(tài)度,。

這種想法化為實際,，首要任務是下點血本，讓WOWO看上去像7-ELEVEN,。“我們的顧客會是時尚有錢的年輕人,，需要吸引他們的眼球，這和他們的身份能夠相匹配嘛,，樣子像7-ELEVEN,，起點就會高一點,。開寶馬車的人，會到隔壁雜貨店買嗎,？不可能的,。”

湯耀華到北京，連夜,、逐個去看7-ELEVEN的店鋪,，在每家店都會細細琢磨三四個小時。從墻壁材質(zhì)到房頂高度,、龍骨材料,，店堂與中央廚房的面積比例，就像自家裝修一樣,，把7-ELEVEN的硬件與配備過了一遍,，回到成都現(xiàn)學現(xiàn)賣，但在成都找不到系統(tǒng)的施工便利店隊伍,。

WOWO采取的方式是自己購買材料,，邀請施工隊做“代工”性質(zhì)的裝修。湯耀華挑選了比涂料墻壁貴近10倍的鋁塑扣板,，價格較高的吸頂空調(diào),，貨架選擇了山東某廠家的迷你型貨架，高度更適合顧客便于挑選,，因為顧客會“在兩分半鐘完成消費”,。WOWO的招牌同樣使用了條紋狀，這是湯耀華調(diào)查過的在夜間最引人注目的模式,。他尋覓了一家擁有環(huán)保專利的店招供應商,，生產(chǎn)的一米店招只有兩根燈管，而其他公司的產(chǎn)品中需要五根,，耗電量相當大,。這些供應商多數(shù)是7-ELEVEN在中國的合作伙伴或者主要出口商。

雖然硬件與設施的成本不低,，但由于采用“分離包法”,，節(jié)省了近一半費用，且每家店的成本都能根據(jù)面積計算出個八九不離十,。而便利店基因中根深蒂固的24小時營業(yè)方式本身會比一般超市增加不止一倍的成本,，從能源到人力，還包括安全風險,，湯耀華在店中加上了安全保衛(wèi)系統(tǒng),，后臺在110進行每日的遠程監(jiān)控。

硬件設施準備好的WOWO迅速在當?shù)亟M建了班底,，幾乎沒什么喘息的機會,，便開始了快速開店的旅程,。經(jīng)歷了與當?shù)亓闶燮髽I(yè)的選址斗爭，也曾為每家店都需要各種證件感到頭痛,，待到流程走順,，依托他制定的板塊化、流水線運作,，拓展部與工程部合并在一起,，在大街小巷尋覓優(yōu)勢位置后立即租下店面進行裝修，管理部門派專人辦理各種證件,，直到鑰匙拿到可以營業(yè),，短短幾天就可完成。

7-ELEVEN“陰影”

2005年與2006年,，WOWO每年開店近70家,，卻飽受爭議。WOWO出現(xiàn)前,，成都人在晚上買不到東西時只能通過平時去大賣場多買些儲備把消費抑制掉,。湯耀華認為，這部分消費群體早已等在那里,，只需要開啟就會浮現(xiàn),。誰知一夜之間WOWO遍布，人們并不看好,。湯耀華認為歸根結(jié)底的原因在于,，便利店與超市業(yè)態(tài)在成都無法完全分離開。“我從上海來,，很清楚這需要一段時間過渡,。在這里，我是第一個,，也是惟一一個堅守便利店模式的,。”

做足類似7-ELEVEN的表面功夫之后，湯耀華也想過,，仿效7-ELEVEN等外資企業(yè)建立完善的后臺,。但這種想法很快被否決。這其中有個邏輯：每個便利店商人都會念念不忘大名鼎鼎的7-ELEVEN,，但其中不少便利店輸家都輸在對7-ELEVEN的完全效仿上面——想克隆711的龐大后臺，絕對得揮金如土,，在這點上,，7-ELEVEN是偶像，也帶給后人不小的陰影,。

“我記得7-ELEVEN在2003年注冊資金是幾千萬美金,，到帳上都不使用,。”湯耀華也曾經(jīng)琢磨7-ELEVEN的發(fā)展史，“7-ELEVEN的前幾年也是在摸索,，甚至差點倒掉,。如今他們已經(jīng)規(guī)模上百億，他們的配置我們學不了,。”

以庫房為例,，7-ELEVEN、迪亞天天等進入中國時就帶來巨資后臺,，而WOWO則曾經(jīng)擴建了4次,。庫房面積往往與出貨量相關，出貨額增加又需要添加人力成本,，在第一年時,，幾家店每日銷售額僅幾萬塊，多余的面積又沒有貨可發(fā),，還需要監(jiān)管,，湯耀華把庫房僅設置為300平方米大小。待到店數(shù)上了100家不夠用時,，便擴充為2000平方米,，之后又到了6000平方米，最近才達到10000平方米,，每一步都是不夠用時才想到逐步增加,。“連鎖企業(yè)一定要看后臺。店數(shù)和總部的費用是分子分母的關系,，需要匹配,，一定要開到一定的數(shù)量以后才能形成經(jīng)營規(guī)模。”

另一個問題是鮮食部分,。便利店為顧客提供一些食品是廚房外延化的特征,，鮮食是便利店區(qū)別于夫妻店、小賣部的主要差異化產(chǎn)品,，毛利較高,。

而這些看似方便的玉米、粽子背后需要每日生產(chǎn)的支撐,，需要與餐飲企業(yè)相同的QS標準,。擺在WOWO面前的失敗案例是在上海開店的日本羅森，曾經(jīng)依仗財大氣粗建立了食品廠卻效果不佳,。

湯耀華沒有花錢自建食品廠,，而是找到了一家供貨商。這家供貨商曾經(jīng)為好又多供貨，在找到的時候,，銷售額還不到180萬元,。湯耀華提供配方，監(jiān)督生產(chǎn)流程,，如今對方只與WOWO進行合作也已經(jīng)達到了五六百萬元,。

目前WOWO供應粽子、包子,、花卷,、玉米等，新店則會推出豆?jié){,，這部分產(chǎn)品歸屬于產(chǎn)品開發(fā)部來管理,。但WOWO無法推出快餐，原因是當?shù)貨]有做快餐,、盒飯的工廠,，而這部分的溫度控制、配送,、冷鏈物流要求很高,，只得割愛。湯耀華也立志在未來生產(chǎn)出自己的產(chǎn)品,，味道可以媲美全家的飯團與羅森的盒飯,，“不過這要等我們的店鋪做到四五百家，因為這時基礎銷量就有了,。”

雖然是產(chǎn)品采購出身,，但湯耀華不得不承認，由于產(chǎn)品進貨量小,，WOWO在進價上的劣勢無法逾越,。在采購上，除了鮮食之外,，湯耀華要求進口食品的比重要高一些,，同時要推出自有品牌的產(chǎn)品，此外都得是小劑量包裝,，減少家庭裝——店越小越要注意單品,，才能保證店鋪的盈虧平衡點，做到最優(yōu)產(chǎn)品組合,。在系統(tǒng)分析后,，WOWO會歸納出各種產(chǎn)品的銷售成績，最后幾名會毫不留情被淘汰掉,，這對于中型超市則不算什么,，但湯耀華卻連包裝的方便面都很少進,，主要做杯裝的，目標是最好賣,、毛利高的前三位產(chǎn)品。“便利店的位置在市中心居多,，寸土寸金,，細分到每一個貨架也都是寸土寸金。”

便利店,？地產(chǎn)商,？

從第一年年底的10萬元人民幣銷售額到第二年的2600萬，第三年的9000萬,，湯耀華的生意連年翻倍,，晚上10點后到第二天早晨間的銷售額逐漸達到總體的50%～60%，這意味著,，WOWO與其他零售店打了個時間差,，人們逐漸對這個白天稍貴，夜晚卻能及時救急的便利店品牌照單全收,，2009年銷售額突破3億元,。

這與湯耀華幾年來停不下來的開店理念有關。店鋪畢竟是最好的廣告,，而為了起到宣傳作用,，這筆“廣告費”不僅不可小覷，而且是不花不行,。

“開便利店前期最怕的就是不花錢,。如果只開個五六十家，很快就能正式盈利,，但是想要開店更多,，就要沒完沒了地付每家店的租金、轉(zhuǎn)讓金,，還要裝修,、進貨，首次投入費用很大,。之后還得培養(yǎng)不愿意花時間去賣場排隊的‘懶人’用戶,，過幾年店才進入盈利周期。而大賣場是一次性投入巨資,，然后廣告轟炸來人山人海,，第一年就要產(chǎn)生好的效果。”

在零售行業(yè),，搶個好位置絕對是永恒的事業(yè),。成都的商鋪租價一般會占到啟動資金的一半左右,，但便利店又是個城市中心論的生意，WOWO必須從市中心,、二環(huán)內(nèi)開始往外輻射拿位置,，忽略近郊市場，把市中心的主要消費區(qū)域先做起來,。為了迅速找店址,，湯耀華發(fā)動了所有員工，有空就騎著車在成都角角落落里面晃,，甚至還在社會上有獎征集線索,，而春熙路商業(yè)街則是他等了三年才等到，發(fā)誓“虧了也要開”,，不過現(xiàn)在已經(jīng)開始盈利了,。

雖然便利店與餐飲形式都較為分散，做宣傳的難度不小,，但湯耀華認為,，店多品牌自然響，能夠直接留住顧客,，保證銷售額的穩(wěn)定,。不過他也曾考慮過，每家店都似是自己的一枚棋子,，有的賺有的賠,，“沒辦法，就像7-ELEVEN的發(fā)展路線,，有的是做盈利模式的店,，有的是做設計，有的是做布局,。到了一定程度,，作用自然顯現(xiàn)，就像機器當中的各種齒輪都要轉(zhuǎn)起來,。”

對于創(chuàng)業(yè)者來說,，如果創(chuàng)業(yè)項目與消費相關，被潛在合作伙伴關注的幾率會大大增加,。美國投資集團ARC便青睞于WOWO,，成都市一位副市長也曾攜幾位局長級人物找到湯耀華，“我們的店開到六七十家還都在市中心,，讓他們開始關注,，聽說他們對沿海城市中的便利店很熟悉，第一次看到成都也有標準的便利店,。”

由于開始的擴張猛烈,，地震后成都房價增長時,，WOWO已經(jīng)拿下了不少旺鋪，而成都即將開通的地鐵沿線路口,，WOWO也已經(jīng)占好位置,，在2008年12月甚至有過一天六家店鋪同時開業(yè)的紀錄。但2009年后,，WOWO的速度開始減慢,，甚至關掉了十幾家店。湯耀華認為,，前五年跑得太快，是時候為店鋪做個集中測試的階段,，進行技術,、培訓的調(diào)整。初創(chuàng)時,，湯耀華招來的都是本地員工,，每天都為大家培訓到夜里12點鐘，他要求大家只需機械執(zhí)行他的要求,，2007年后則漸漸引入了更專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。

在成都之外,，重慶的便利店市場也剛剛開啟,，WOWO打算開放加盟，也希望能進入其他城市,，但前提還是資金問題,。“我以為自己大店都開得很好，開小店應該沒問題,，就像研究生都讀過了,，再讀小學課本應該是很簡單。但是其實錯了,，便利店是整個行業(yè)最復雜的業(yè)態(tài),。未來進入到其他城市，一定要有更多資金儲備,，帶著一個系統(tǒng)的工程隊進入,，每家店的模式和成本都相對固定，不必擔心彈藥問題,。”而另一邊,，本土開辦多年的紅旗和互惠也開始嘗試延長營業(yè)時間，7-ELEVEN欲進入成都的傳言也開始風行,。“我在路口占了好的位置,，7-ELEVEN進來只能在我旁邊,。成都人已經(jīng)有WOWO了，會覺得沒什么新鮮,，不像北京7-ELEVEN開了會局部引起轟動,。”

不過此時的湯耀華依舊號召大家一起節(jié)流，在他的公司中,，午休時間電源都會關掉,，“不要把企業(yè)做成一家很大的企業(yè)，用小企業(yè)的模式做就足夠了,。”