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價值鏈企業(yè)設(shè)計,，又稱多種成分系統(tǒng)模型。在多種成分系統(tǒng)模型中,，一個供應(yīng)系統(tǒng)包含若干個子系統(tǒng),，有的子系統(tǒng)占有較大比重的利潤，有的幾乎無利可圖,。 多種成分系統(tǒng)模型可以應(yīng)用于各種行業(yè),，比如碳酸飲料行業(yè)（利潤主要在飯店和自動售貨機子系統(tǒng)）,，旅店業(yè)（常規(guī)業(yè)務(wù)利潤較低，公司會議租用業(yè)務(wù)利潤極高）,，書店（書店本身是資產(chǎn)密集型的,，利潤較低；對企業(yè),、圖書館等機構(gòu)團(tuán)體的業(yè)務(wù)資產(chǎn)密集度較低,，利潤較高）。 作為一種產(chǎn)品,，可口可樂已經(jīng)有100多年的歷史,，沒有什么可以引起轟動效應(yīng)的創(chuàng)新或高技術(shù)發(fā)明。然而,，可口可樂公司在郭思達(dá)領(lǐng)導(dǎo)下,，其市場價值從1980年的40億美元跳躍式地增長到1996年的1300億美元,。 郭思達(dá)最重要的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新是價值鏈管理,，這一設(shè)計的構(gòu)成要素包括:①飲料行業(yè)最低的制造,、裝瓶和后勤成本；②全世界最強力的品牌,；③全世界最具有成本優(yōu)勢的廣告宣傳,，以及許可證和標(biāo)志圖案；④在國際市場具有廣泛影響力的市場地位,。
在20世紀(jì)早期,，可口可樂公司通過向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售的獨家經(jīng)營權(quán)，以及按固定價格供應(yīng)濃縮液的承諾,，建立了一個全國性的裝瓶商網(wǎng)絡(luò),。 在那個時候，可口可樂的企業(yè)模型中包含有兩個客戶群：可口可樂飲用者和可口可樂裝瓶商,。對于第一個客戶群,，可口可樂通過全國性的廣告，向最終消費者宣傳其品牌,。這種努力使得可口可樂品牌得到廣泛的認(rèn)同,，但是可口可樂的直接客戶卻是購買濃縮液的獨立裝瓶商。 在20世紀(jì)前半期,，由于廣告效應(yīng)和裝瓶商的努力，對可口可樂飲料的需求增長很快,，可口可樂公司的日子很好過,。然而到了70年代，可口可樂發(fā)現(xiàn)其市場份額的領(lǐng)先地位開始下降,。 市場份額的損失主要發(fā)生在食品店環(huán)節(jié),。由于特許裝瓶商相互獨立運作,，具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤水平，因此它們常常難以達(dá)成統(tǒng)一價值,。超市連鎖店不能接受在相鄰的市場上對同一產(chǎn)品采取不同的定價,，裝瓶商將大量合同輸給了可口可樂的主要競爭對手——百事可樂。 當(dāng)可口可樂希望像百事可樂那樣,，以較低的價格進(jìn)入大型超市時,，可口可樂無法說服它在各地的裝瓶商。這些裝瓶商常常各自為政,、缺乏協(xié)調(diào),，不愿意向超市低價供貨。由于裝瓶商不能聯(lián)合起來,，可口可樂難以與百事可樂競爭,。 百事可樂非常巧妙地利用了可口可樂企業(yè)設(shè)計模式的最薄弱之處，即可口可樂的銷售系統(tǒng)不能關(guān)注它的重要客戶,，不能進(jìn)行價格競爭,。當(dāng)可口可樂試圖適應(yīng)于所有人的時候，百事可樂通過吸引青年人而抓住了未來,?？煽诳蓸返牟顒e化體現(xiàn)在品牌，百事可樂則體現(xiàn)在價格,，而這正是抓住年輕消費者的關(guān)鍵所在,。
為了抵制百事可樂的進(jìn)攻，郭思達(dá)開始思考客戶購買軟飲料的方式,。 可口可樂飲料在以下三個地點銷售:食品店,、飯店、自動售貨機,。 食品店貨架上充斥著各種各樣的軟飲料,，利潤非常低。而在飯店里,，一旦消費者需要軟飲料,，他就只能購買飯店現(xiàn)有的那種品牌。在飯店不僅吃的東西很貴,，捎帶著飲料,、以及整個服務(wù)的價格都很高。 在自動售貨機,，情況就更是這樣,。大多數(shù)自動售貨機是其所在區(qū)域的惟一飲料來源。這時不是消費者選擇可口可樂還是百事可樂的問題,，而是看誰擁有或控制了自動售貨機,。關(guān)鍵的是自動售貨機賣什么品牌,，別的都不重要。 在高利潤區(qū)獲得領(lǐng)先地位意味著,，可口可樂與它的裝瓶商之間要建立一種完全不同的關(guān)系,。裝瓶商應(yīng)當(dāng)是可口可樂的主要客戶。郭思達(dá)知道,，沒有與裝瓶商建立有效的戰(zhàn)略關(guān)系,，可口可樂就不能對飯店和自動售貨機領(lǐng)域做出重點的投資。
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