ISO,、六西格瑪,、豐田模式、ERP的實相,。
現(xiàn)在搞ISO,、六西格瑪、豐田模式,、ERP的人不少,，以及搞各種規(guī)章制度的的不少，我看了這些人們的手法,，都是進(jìn)行推銷這些產(chǎn)品的，論證這些產(chǎn)品怎么怎么好的,，人們該怎么怎么遵守服從的,，我以為此皆未能了悟這些東西的實相。
我以為這些標(biāo)準(zhǔn)化的實相是,，人們對自我所做事情的深入認(rèn)知,，這需要高度的自我心智進(jìn)行認(rèn)知，而現(xiàn)在人們總是處于模式遵循的地步,，甚至是根本就是流于形式,。
而涉及領(lǐng)導(dǎo)力方式組織形式，也應(yīng)該是關(guān)注員工自我心智的成長,、關(guān)注創(chuàng)新,，應(yīng)該是智力型的管理，而現(xiàn)在實際的做法是反而把員工更當(dāng)成機(jī)器來使用,，更加的不關(guān)注員工的心智成長,，只是要求員工盲目的遵循，這估計也和搞這些的咨詢顧問有關(guān),，因為急功近利的快速搞的話,，一是對自我要求低，二是時間短，可以快點賺錢了走人,。
故而流于形式未能發(fā)揮出其真實威力以及失敗的非常之多,。
而這些東西，若是實際做起來,，應(yīng)該是從員工的心智訓(xùn)練逐步的進(jìn)行,，
先訓(xùn)練員工對自我思維過程的認(rèn)知，我總說的,，認(rèn)識自己的心,，降伏自己的心，
然后是對現(xiàn)在所從事事情的認(rèn)知,，讓員工心智上確實認(rèn)知到,，流程該怎么做，究竟怎么分工協(xié)作,，究竟能達(dá)到怎么的最終的影響,，其實這個是持續(xù)改進(jìn)的，員工心智也是逐步進(jìn)化的,。
ISO,、六西格瑪、豐田模式,、ERP這些都可以作為參考輔助,，但公司處于何種心智階段，就該實際的是怎么回事,，想要不犯錯誤一步到位的,，這也扼殺了員工心智的成長機(jī)會，最終流于形式,，員工心智依然低下,，實際做不到位，依然想著怎么少點麻煩找捷徑,，時常越過這些規(guī)矩,，以致失敗，也更無法做到持續(xù)改進(jìn)進(jìn)化,。
所以咨詢顧問該有的方式,，幫助員工和管理者自我的心智成長，認(rèn)識自己所從事的事情,，逐步的自我改進(jìn),，切不可貪求快捷而盲目的遵循模式。
一群機(jī)器型的員工所有的發(fā)展空間和生產(chǎn)力,，和一群智力型員工所有的發(fā)展空間和生產(chǎn)力,，完全的不同,，
智力型的更能管理教帶培養(yǎng)他人，使得公司能有更大的發(fā)展空間,，更加不需要被人監(jiān)督的管理而是自律主動提出改進(jìn),，相互討論，能管理更多的人,。
有的公司的管理者,，把自己搞像個監(jiān)工，每天累不說,，產(chǎn)品質(zhì)量也得不到提高,，還只能吸引到比自己更低能的員工，無法管理比自己更強(qiáng)的人,，公司難以更進(jìn)一步擴(kuò)張,，還在那里琢磨怎么更好管理呢。
這些管理者沒搞明白的是,，任何“好”的管理方式,，都是基于組織里人們的心智思想心理行為境界以及領(lǐng)導(dǎo)力之上的。
說實在的,，
如果不是出于貿(mào)易要求認(rèn)證,，其實大可不必搞那些模式化的玩意，也不必為炫耀自己在產(chǎn)品上打上什么通過什么什么認(rèn)證,，中國干這個的流于形式以及花錢通過的多亦,，腐敗嚴(yán)重，打上這個標(biāo),，反而顯得做秀不實在,。
但若是員工心智真進(jìn)化到高境界了，要通過還不是輕而易舉的,？甚至可以領(lǐng)導(dǎo)世界發(fā)展。
我看大野耐一也不說自己公司怎么通過什么認(rèn)證,，但是卻還不是管理的更好,？
穿著工裝的圣賢這個頭銜，我嚴(yán)重羨慕,。
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